O QUE APRENDI COM OS USUÁRIOS

Setembro de 2022

Recentemente, disse aos candidatos do Y Combinator que o melhor conselho que eu poderia dar para entrar, por palavra, era

Explique o que você aprendeu com os usuários.

Isso testa muitas coisas: se você está prestando atenção aos usuários, o quanto você os entende e até mesmo o quanto eles precisam do que você está fazendo.

Depois, eu me fiz a mesma pergunta. O que aprendi com os usuários do YC, as startups que financiamos?

A primeira coisa que me veio à mente foi que a maioria das startups tem os mesmos problemas. Não há duas que tenham exatamente os mesmos problemas, mas é surpreendente o quanto os problemas permanecem os mesmos, independentemente do que estejam fazendo. Depois de aconselhar 100 startups, todas fazendo coisas diferentes, raramente você encontra problemas que não viu antes.

Esse fato é uma das coisas que faz a YC funcionar. Mas eu não sabia disso quando começamos a YC. Eu só tinha alguns pontos de dados: nossa própria startup e aquelas iniciadas por amigos. Foi uma surpresa para mim a frequência com que os mesmos problemas se repetem em diferentes formas. Muitos investidores em estágio avançado podem nunca perceber isso, porque investidores em estágio avançado podem não aconselhar 100 startups em toda a sua carreira, mas um parceiro da YC obterá essa experiência no primeiro ou segundo ano.

Essa é uma vantagem de financiar um grande número de empresas em estágio inicial em vez de um número menor de empresas em estágio avançado. Você obtém muitos dados. Não apenas porque está analisando mais empresas, mas também porque mais coisas dão errado.

Mas saber (quase) todos os problemas que as startups podem encontrar não significa que aconselhá-las pode ser automatizado ou reduzido a uma fórmula. Não há substituto para o horário de expediente individual com um parceiro da YC. Cada startup é única, o que significa que elas precisam ser aconselhadas por parceiros específicos que as conheçam bem. [ 1 ]

Aprendemos isso da maneira mais difícil, no famoso "lote que quebrou a YC" no verão de 2012. Até aquele ponto, tratávamos os parceiros como um pool. Quando uma startup solicitava horário de expediente, eles obtinham o próximo horário disponível postado por qualquer parceiro. Isso significava que cada parceiro tinha que conhecer todas as startups. Isso funcionou bem para até 60 startups, mas quando o lote cresceu para 80, tudo quebrou. Os fundadores provavelmente não perceberam que algo estava errado, mas os parceiros estavam confusos e infelizes porque na metade do lote eles ainda não conheciam todas as empresas. [ 2 ]

No começo eu fiquei intrigado. Como as coisas podiam estar bem com 60 startups e quebradas com 80? Era só um terço a mais. Então eu percebi o que tinha acontecido. Estávamos usando um algoritmo O(n ² ) . Então é claro que ele explodiu.

A solução que adotamos foi a clássica nessas situações. Nós dividimos o lote em grupos menores de startups, cada um supervisionado por um grupo dedicado de parceiros. Isso resolveu o problema e tem funcionado bem desde então. Mas o lote que quebrou o YC foi uma demonstração poderosa de quão individualizado o processo de aconselhar startups tem que ser.

Outra surpresa relacionada é o quão ruins os fundadores podem ser em perceber quais são seus problemas. Às vezes, os fundadores vêm falar sobre algum problema, e descobrimos outro muito maior no decorrer da conversa. Por exemplo (e esse caso é muito comum), os fundadores vêm falar sobre as dificuldades que estão tendo para levantar dinheiro, e depois de investigar a situação, descobrem que o motivo é que a empresa está indo mal, e os investidores percebem. Ou os fundadores vêm preocupados por ainda não terem resolvido o problema da aquisição de usuários, e o motivo acaba sendo que seu produto não é bom o suficiente. Houve momentos em que perguntei "Você usaria isso sozinho, se não tivesse construído?" e os fundadores, pensando sobre isso, disseram "Não". Bem, essa é a razão pela qual você está tendo problemas para obter usuários.

Muitas vezes, os fundadores sabem quais são seus problemas, mas não sua importância relativa. [ 3 ] Eles vêm falar sobre três problemas com os quais estão se preocupando. Um é de importância moderada, um não importa nem um pouco e um acabará com a empresa se não for resolvido imediatamente. É como assistir a um daqueles filmes de terror em que a heroína está profundamente chateada porque seu namorado a traiu e apenas levemente curiosa sobre a porta que está misteriosamente entreaberta. Você quer dizer: esqueça seu namorado, pense naquela porta! Felizmente, no horário de expediente, você pode. Então, embora as startups ainda morram com alguma regularidade, raramente é porque elas entraram em uma sala contendo um assassino. Os parceiros da YC podem avisá-las onde os assassinos estão.

Não que os fundadores ouçam. Essa foi outra grande surpresa: com que frequência os fundadores não nos ouvem. Algumas semanas atrás, conversei com uma parceira que estava trabalhando para a YC por alguns lotes e estava começando a ver o padrão. "Eles voltam um ano depois", ela disse, "e dizem 'Gostaríamos de ter ouvido vocês.'"

Levei muito tempo para descobrir por que os fundadores não escutam. No começo, pensei que fosse mera teimosia. Essa é parte da razão, mas outra razão, provavelmente mais importante, é que muito sobre startups é contraintuitivo . E quando você diz algo contraintuitivo a alguém, o que isso soa para eles está errado. Então, a razão pela qual os fundadores não nos escutam é que eles não acreditam em nós. Pelo menos não até que a experiência os ensine o contrário. [ 4 ]

A razão pela qual startups são tão contraintuitivas é que elas são tão diferentes das outras experiências da maioria das pessoas. Ninguém sabe como é, exceto aqueles que já passaram por isso. É por isso que os parceiros da YC geralmente deveriam ter sido fundadores. Mas, estranhamente, a contraintuitividade das startups acaba sendo outra das coisas que fazem a YC funcionar. Se não fosse contraintuitivo, os fundadores não precisariam de nossos conselhos sobre como fazê-lo.

O foco é duplamente importante para startups em estágio inicial, porque elas não só têm uma centena de problemas diferentes, como não têm ninguém para trabalhar neles, exceto os fundadores. Se os fundadores se concentram em coisas que não importam, não há ninguém se concentrando nas coisas que importam. Então, a essência do que acontece na YC é descobrir quais problemas importam mais, então elaborar ideias para resolvê-los — idealmente com uma resolução de uma semana ou menos — e então testar essas ideias e medir o quão bem elas funcionaram. O foco está na ação, com resultados mensuráveis e de curto prazo.

Isso não implica que os fundadores devam se apressar, independentemente das consequências. Se você corrigir o curso com uma frequência alta o suficiente, poderá ser simultaneamente decisivo em uma microescala e hesitante em uma macroescala. O resultado é um caminho um tanto sinuoso, mas executado muito rapidamente, como o caminho que um running back percorre no campo. E na prática, há menos retrocessos do que você pode esperar. Os fundadores geralmente acertam em qual direção correr, especialmente se tiverem alguém experiente como um parceiro YC para discutir suas hipóteses. E quando erram, eles percebem rápido, porque falarão sobre os resultados no horário de expediente na semana seguinte. [ 5 ]

Uma pequena melhoria na habilidade de navegação pode torná-lo muito mais rápido, porque tem um efeito duplo: o caminho é mais curto, e você pode viajar mais rápido por ele quando tem mais certeza de que é o caminho certo. É aí que reside muito do valor do YC, em ajudar os fundadores a obter um incremento extra de foco que os permite se mover mais rápido. E como se mover rápido é a essência de uma startup, o YC, na verdade, torna as startups mais parecidas com startups.

Velocidade define startups. Foco permite velocidade. YC melhora o foco.

Por que os fundadores estão incertos sobre o que fazer? Em parte porque as startups quase por definição estão fazendo algo novo, o que significa que ninguém sabe como fazer ainda, ou na maioria dos casos nem mesmo o que "isso" é. Em parte porque as startups são tão contraintuitivas em geral. E em parte porque muitos fundadores, especialmente os jovens e ambiciosos, foram treinados para vencer da maneira errada. Levei anos para descobrir isso. O sistema educacional na maioria dos países treina você para vencer hackeando o teste em vez de realmente fazer o que ele deveria medir. Mas isso para de funcionar quando você inicia uma startup. Então, parte do que a YC faz é treinar novamente os fundadores para parar de tentar hackear o teste. (Leva um tempo surpreendentemente longo. Um ano depois, você ainda os vê voltando aos seus velhos hábitos.)

YC não é simplesmente fundadores mais experientes passando seus conhecimentos adiante. É mais como especialização do que aprendizado. O conhecimento dos parceiros YC e dos fundadores tem formas diferentes: não valeria a pena para um fundador adquirir o conhecimento enciclopédico de problemas de startup que um parceiro YC tem, assim como não valeria a pena para um parceiro YC adquirir a profundidade do conhecimento de domínio que um fundador tem. É por isso que ainda pode ser valioso para um fundador experiente fazer YC, assim como ainda pode ser valioso para um atleta experiente ter um treinador.

A outra grande coisa que a YC dá aos fundadores são colegas, e isso pode ser ainda mais importante do que o conselho de parceiros. Se você olhar para a história, grandes grupos de trabalho se concentram em certos lugares e instituições: Florença no final do século XV, a Universidade de Göttingen no final do século XIX, The New Yorker sob Ross, Bell Labs, Xerox PARC. Por melhor que você seja, bons colegas o tornam melhor. De fato, pessoas muito ambiciosas provavelmente precisam de colegas mais do que qualquer outra pessoa, porque elas estão famintas por eles na vida cotidiana.

Quer o YC consiga ou não um dia ser listado ao lado desses clusters famosos, não será por falta de tentativa. Estávamos muito cientes desse fenômeno histórico e deliberadamente projetamos o YC para ser um. A essa altura, não é se gabar de dizer que é o maior cluster de grandes fundadores de startups. Até mesmo as pessoas que tentam atacar o YC admitem isso.

Colegas e fundadores de startups são duas das forças mais poderosas do mundo, então você esperaria que tivesse um grande efeito combiná-los. Antes do YC, na medida em que as pessoas pensavam sobre a questão, a maioria presumia que não poderiam ser combinados — que a solidão era o preço da independência. Foi assim que nos sentimos quando começamos nossa própria startup em Boston na década de 1990. Tínhamos um punhado de pessoas mais velhas a quem podíamos recorrer para obter conselhos (de qualidade variável), mas nenhum colega. Não havia ninguém com quem pudéssemos nos solidarizar sobre o mau comportamento dos investidores ou especular sobre o futuro da tecnologia. Costumo dizer aos fundadores para fazerem algo que eles próprios querem, e o YC certamente é isso: foi projetado para ser exatamente o que queríamos quando estávamos começando uma startup.

Uma coisa que queríamos era conseguir financiamento inicial sem ter que fazer rondas aleatórias de pessoas ricas. Isso se tornou uma mercadoria agora, pelo menos nos EUA. Mas grandes colegas nunca podem se tornar uma mercadoria, porque o fato de se agruparem em alguns lugares significa que estão proporcionalmente ausentes do resto.

Algo mágico acontece quando eles se aglomeram. A energia na sala em um jantar do YC é como nada que já experimentei. Teríamos ficado felizes em ter apenas uma ou duas outras startups para conversar. Quando você tem uma sala cheia, é outra coisa completamente diferente.

Os fundadores da YC não são apenas inspirados uns pelos outros. Eles também ajudam uns aos outros. Essa é a coisa mais feliz que aprendi sobre fundadores de startups: o quão generosos eles podem ser em ajudar uns aos outros. Percebemos isso no primeiro lote e projetamos conscientemente a YC para ampliá-lo. O resultado é algo muito mais intenso do que, digamos, uma universidade. Entre os parceiros, os ex-alunos e seus colegas de lote, os fundadores são cercados por pessoas que querem ajudá-los e podem.

Notas

[ 1 ] É por isso que nunca gostei quando as pessoas se referem ao YC como um "bootcamp". É intenso como um bootcamp, mas o oposto na estrutura. Em vez de todos fazerem a mesma coisa, cada um está falando com os parceiros do YC para descobrir o que sua startup específica precisa.

[ 2 ] Quando digo que o lote do verão de 2012 foi quebrado, quero dizer que os parceiros sentiram que algo estava errado. As coisas ainda não estavam tão quebradas que as startups tiveram uma experiência pior. Na verdade, esse lote foi excepcionalmente bem.

[ 3 ] Esta situação faz-me lembrar da investigação que mostra que as pessoas são muito melhores a responder a perguntas do que a julgar a precisão das suas respostas. Os dois fenómenos parecem muito semelhantes.

[ 4 ] Os Airbnbs eram particularmente bons em ouvir — em parte porque eram flexíveis e disciplinados, mas também porque tinham passado por momentos muito difíceis no ano anterior. Estavam prontos para ouvir.

[ 5 ] A unidade ótima de decisão depende de quanto tempo leva para obter resultados, e isso depende do tipo de problema que você está resolvendo. Quando você está negociando com investidores, pode levar alguns dias, enquanto se você está construindo hardware, pode levar meses.

Obrigado a Trevor Blackwell, Jessica Livingston, Harj Taggar e Garry Tan pela leitura dos rascunhos.