OS 18 ERROS QUE MATAM STARTUPS

Outubro de 2006

Na sessão de perguntas e respostas após uma palestra recente, alguém perguntou o que fazia as startups falharem. Depois de ficar ali boquiaberto por alguns segundos, percebi que essa era uma pergunta meio capciosa. É equivalente a perguntar como fazer uma startup ter sucesso — se você evitar todas as causas de falha, você terá sucesso — e essa é uma pergunta grande demais para ser respondida de improviso.

Depois percebi que poderia ser útil olhar para o problema por essa perspectiva. Se você tiver uma lista de todas as coisas que não deve fazer, pode transformá-la em uma receita para o sucesso apenas negando. E essa forma de lista pode ser mais útil na prática. É mais fácil perceber que você está fazendo algo que não deveria do que sempre lembrar de fazer algo que deveria. [1]

De certa forma, há apenas um erro que mata startups: não fazer algo que os usuários desejam. Se você fizer algo que os usuários desejam, provavelmente estará bem, independentemente do que mais você faça ou não faça. E se você não fizer algo que os usuários desejam, então você está morto, independentemente do que mais você faça ou não faça. Portanto, na verdade, esta é uma lista de 18 coisas que fazem as startups não criarem algo que os usuários desejam. Quase toda falha passa por isso.

1. Fundador Único

Você já percebeu quantas poucas startups bem-sucedidas foram fundadas por apenas uma pessoa? Mesmo empresas que você pensa ter um único fundador, como a Oracle, geralmente acabam tendo mais. Parece improvável que isso seja uma coincidência.

Qual é o problema de ter um único fundador? Para começar, é um voto de desconfiança. Provavelmente significa que o fundador não conseguiu convencer nenhum de seus amigos a começar a empresa com ele. Isso é bastante alarmante, porque seus amigos são aqueles que o conhecem melhor.

Mas mesmo que os amigos do fundador estivessem todos errados e a empresa fosse uma boa aposta, ele ainda estaria em desvantagem. Começar uma startup é difícil demais para uma pessoa só. Mesmo que você pudesse fazer todo o trabalho sozinho, precisa de colegas para fazer brainstorming, para dissuadi-lo de decisões estúpidas e para animá-lo quando as coisas dão errado.

Este último pode ser o mais importante. Os pontos baixos em uma startup são tão baixos que poucos poderiam suportá-los sozinhos. Quando você tem múltiplos fundadores, o espírito de equipe os une de uma forma que parece violar as leis de conservação. Cada um pensa "Não posso decepcionar meus amigos." Esta é uma das forças mais poderosas da natureza humana, e ela falta quando há apenas um fundador.

2. Localização Ruim

Startups prosperam em alguns lugares e não em outros. O Vale do Silício domina, depois Boston, depois Seattle, Austin, Denver e Nova York. Depois disso, não há muito. Mesmo em Nova York, o número de startups per capita é provavelmente um 20º do que é no Vale do Silício. Em cidades como Houston, Chicago e Detroit, é pequeno demais para medir.

Por que a queda é tão acentuada? Provavelmente pela mesma razão que ocorre em outras indústrias. Qual é o sexto maior centro de moda nos EUA? O sexto maior centro de petróleo, finanças ou publicação? Seja o que for, provavelmente está tão longe do topo que seria enganoso até chamá-los de centros.

É uma pergunta interessante por que as cidades se tornam centros de startups, mas a razão pela qual as startups prosperam nelas provavelmente é a mesma que para qualquer indústria: é onde estão os especialistas. Os padrões são mais altos; as pessoas são mais simpáticas ao que você está fazendo; o tipo de pessoas que você quer contratar quer viver lá; as indústrias de apoio estão lá; as pessoas que você encontra em encontros casuais estão no mesmo negócio. Quem sabe exatamente como esses fatores se combinam para impulsionar startups no Vale do Silício e esmagá-las em Detroit, mas é claro que eles fazem isso a partir do número de startups per capita em cada lugar.

3. Nicho Marginal

A maioria dos grupos que se inscrevem no Y Combinator sofre de um problema comum: escolher um nicho pequeno e obscuro na esperança de evitar a concorrência.

Se você observar crianças pequenas jogando esportes, notará que abaixo de certa idade elas têm medo da bola. Quando a bola se aproxima delas, seu instinto é evitá-la. Eu não fiz muitas capturas como um jardineiro externo de oito anos, porque sempre que uma bola alta vinha em minha direção, eu costumava fechar os olhos e levantar minha luva mais para proteção do que na esperança de pegá-la.

Escolher um projeto marginal é o equivalente startup da minha estratégia de oito anos para lidar com bolas altas. Se você fizer algo bom, terá concorrentes, então é melhor encarar isso. Você só pode evitar a concorrência evitando boas ideias.

Acho que essa aversão a grandes problemas é, em sua maioria, inconsciente. Não é que as pessoas pensem em grandes ideias, mas decidam seguir ideias menores porque parecem mais seguras. Seu inconsciente nem mesmo permitirá que você pense em grandes ideias. Portanto, a solução pode ser pensar em ideias sem se envolver. Qual seria uma ótima ideia para outra pessoa fazer como uma startup?

4. Ideia Derivada

M muitas das aplicações que recebemos são imitações de alguma empresa existente. Essa é uma fonte de ideias, mas não a melhor. Se você olhar para as origens de startups bem-sucedidas, poucas foram iniciadas em imitação de alguma outra startup. De onde elas obtiveram suas ideias? Geralmente de algum problema específico e não resolvido que os fundadores identificaram.

Nossa startup fez software para criar lojas online. Quando começamos, não havia nenhuma; os poucos sites de onde você poderia fazer pedidos eram feitos à mão a um grande custo por consultores da web. Sabíamos que se as compras online algum dia decolassem, esses sites teriam que ser gerados por software, então escrevemos alguns. Bem simples.

Parece que os melhores problemas a serem resolvidos são aqueles que afetam você pessoalmente. A Apple aconteceu porque Steve Wozniak queria um computador, o Google porque Larry e Sergey não conseguiam encontrar coisas online, o Hotmail porque Sabeer Bhatia e Jack Smith não conseguiam trocar e-mails no trabalho.

Então, em vez de copiar o Facebook, com alguma variação que o Facebook ignorou corretamente, procure ideias na outra direção. Em vez de começar a partir de empresas e trabalhar de volta para os problemas que resolveram, procure problemas e imagine a empresa que poderia resolvê-los. [2] Sobre o que as pessoas reclamam? O que você gostaria que existisse?

5. Obstinação

Em alguns campos, a maneira de ter sucesso é ter uma visão do que você quer alcançar e manter-se fiel a ela, não importa quais contratempos você encontre. Começar startups não é um deles. A abordagem de manter-se fiel à sua visão funciona para algo como ganhar uma medalha de ouro olímpica, onde o problema é bem definido. Startups são mais como ciência, onde você precisa seguir a trilha onde quer que ela leve.

Portanto, não se prenda demais ao seu plano original, porque provavelmente está errado. A maioria das startups bem-sucedidas acaba fazendo algo diferente do que originalmente pretendia — muitas vezes tão diferente que nem parece a mesma empresa. Você precisa estar preparado para ver a ideia melhor quando ela chegar. E a parte mais difícil disso muitas vezes é descartar sua ideia antiga.

Mas a abertura para novas ideias precisa ser ajustada corretamente. Mudar para uma nova ideia a cada semana será igualmente fatal. Existe algum tipo de teste externo que você pode usar? Um é perguntar se as ideias representam algum tipo de progresso. Se em cada nova ideia você consegue reutilizar a maior parte do que construiu para as anteriores, então provavelmente está em um processo que converge. Enquanto se você continuar reiniciando do zero, isso é um mau sinal.

Felizmente, há alguém a quem você pode pedir conselhos: seus usuários. Se você está pensando em mudar de direção e seus usuários parecem empolgados com isso, provavelmente é uma boa aposta.

6. Contratar Programadores Ruins

Esqueci de incluir isso nas versões iniciais da lista, porque quase todos os fundadores que conheço são programadores. Este não é um problema sério para eles. Eles podem acidentalmente contratar alguém ruim, mas isso não vai matar a empresa. Em uma emergência, eles podem fazer o que for necessário.

Mas quando penso sobre o que matou a maioria das startups no negócio de e-commerce nos anos 90, foram programadores ruins. Muitas dessas empresas foram iniciadas por pessoas de negócios que pensavam que a maneira como as startups funcionavam era que você tinha uma ideia inteligente e depois contratava programadores para implementá-la. Isso é, na verdade, muito mais difícil do que parece — quase impossivelmente difícil, de fato — porque as pessoas de negócios não conseguem dizer quais são os bons programadores. Elas nem mesmo têm uma chance com os melhores, porque ninguém realmente bom quer um emprego implementando a visão de uma pessoa de negócios.

Na prática, o que acontece é que as pessoas de negócios escolhem pessoas que acham que são bons programadores (está escrito aqui em seu currículo que ele é um Desenvolvedor Certificado da Microsoft) mas que não são. Então, ficam perplexas ao descobrir que sua startup avança como um bombardeiro da Segunda Guerra Mundial enquanto seus concorrentes passam como caças a jato. Esse tipo de startup está na mesma posição que uma grande empresa, mas sem as vantagens.

Então, como você escolhe bons programadores se não é um programador? Não acho que haja uma resposta. Eu estava prestes a dizer que você teria que encontrar um bom programador para ajudá-lo a contratar pessoas. Mas se você não consegue reconhecer bons programadores, como faria isso?

7. Escolhendo a Plataforma Errada

Um problema relacionado (já que tende a ser feito por programadores ruins) é escolher a plataforma errada. Por exemplo, acho que muitas startups durante a bolha se mataram ao decidir construir aplicações baseadas em servidor no Windows. O Hotmail ainda estava rodando no FreeBSD anos depois que a Microsoft o comprou, presumivelmente porque o Windows não conseguia lidar com a carga. Se os fundadores do Hotmail tivessem escolhido usar o Windows, teriam sido sobrecarregados.

O PayPal apenas escapou dessa. Depois que se fundiram com o X.com, o novo CEO queria mudar para o Windows — mesmo depois que o cofundador do PayPal, Max Levchin, mostrou que seu software escalava apenas 1% tão bem no Windows quanto no Unix. Felizmente para o PayPal, eles trocaram de CEO em vez disso.

Plataforma é uma palavra vaga. Pode significar um sistema operacional, ou uma linguagem de programação, ou um "framework" construído sobre uma linguagem de programação. Implica algo que tanto suporta quanto limita, como a fundação de uma casa.

A parte assustadora sobre plataformas é que sempre há algumas que parecem escolhas boas e responsáveis para os de fora e, no entanto, como o Windows nos anos 90, vão te destruir se você escolher. Os applets Java foram provavelmente o exemplo mais espetacular. Isso deveria ser a nova maneira de entregar aplicações. Presumivelmente, matou quase 100% das startups que acreditaram nisso.

Como você escolhe as plataformas certas? A maneira usual é contratar bons programadores e deixá-los escolher. Mas há um truque que você poderia usar se não for um programador: visite um departamento de ciência da computação de ponta e veja o que eles usam em projetos de pesquisa.

8. Lerdeza no Lançamento

Empresas de todos os tamanhos têm dificuldade em finalizar software. Isso é intrínseco ao meio; o software está sempre 85% pronto. É necessário um esforço de vontade para superar isso e lançar algo para os usuários. [3]

Startups fazem todo tipo de desculpas para atrasar seu lançamento. A maioria é equivalente às que as pessoas usam para procrastinar na vida cotidiana. Há algo que precisa acontecer primeiro. Talvez. Mas se o software estivesse 100% finalizado e pronto para ser lançado com o toque de um botão, eles ainda estariam esperando?

Uma razão para lançar rapidamente é que isso força você a realmente terminar alguma quantidade de trabalho. Nada está verdadeiramente terminado até ser lançado; você pode ver isso pela correria de trabalho que sempre está envolvida em lançar qualquer coisa, não importa quão finalizado você pensou que estava. A outra razão pela qual você precisa lançar é que é apenas ao confrontar sua ideia com os usuários que você a entende completamente.

Vários problemas distintos se manifestam como atrasos no lançamento: trabalhar muito devagar; não entender verdadeiramente o problema; medo de ter que lidar com os usuários; medo de ser julgado; trabalhar em muitas coisas diferentes; perfeccionismo excessivo. Felizmente, você pode combater todos eles pela simples expedientação de forçar-se a lançar algo relativamente rápido.

9. Lançando Muito Cedo

Lançar muito devagar provavelmente matou cem vezes mais startups do que lançar muito rápido, mas é possível lançar muito rápido. O perigo aqui é que você arruína sua reputação. Você lança algo, os primeiros usuários experimentam e, se não for bom, eles podem nunca mais voltar.

Então, qual é o mínimo que você precisa para lançar? Sugerimos que as startups pensem sobre o que planejam fazer, identifiquem um núcleo que seja (a) útil por si só e (b) algo que possa ser expandido incrementalmente para o projeto completo, e então façam isso o mais rápido possível.

Esta é a mesma abordagem que eu (e muitos outros programadores) uso para escrever software. Pense sobre o objetivo geral, então comece escrevendo o menor subconjunto que faça algo útil. Se é um subconjunto, você terá que escrevê-lo de qualquer maneira, então, no pior dos casos, você não estará perdendo seu tempo. Mas é mais provável que você descubra que implementar um subconjunto funcional é bom para a moral e ajuda você a ver mais claramente o que o resto deve fazer.

Os primeiros usuários que você precisa impressionar são bastante tolerantes. Eles não esperam que um produto recém-lançado faça tudo; ele só precisa fazer algo.

10. Não Ter Um Usuário Específico em Mente

Você não pode construir coisas que os usuários gostam sem entendê-los. Mencionei anteriormente que as startups mais bem-sucedidas parecem ter começado tentando resolver um problema que seus fundadores tinham. Talvez haja uma regra aqui: talvez você crie riqueza em proporção a quão bem você entende o problema que está resolvendo, e os problemas que você entende melhor são os seus. [4]

Isso é apenas uma teoria. O que não é uma teoria é o inverso: se você está tentando resolver problemas que não entende, você está ferrado.

E ainda assim, um número surpreendente de fundadores parece disposto a assumir que alguém, não têm certeza exatamente quem, vai querer o que estão construindo. Os fundadores querem isso? Não, eles não são o mercado-alvo. Quem é? Adolescentes. Pessoas interessadas em eventos locais (esse é um poço sem fundo). Ou usuários "de negócios". Que usuários de negócios? Postos de gasolina? Estúdios de cinema? Contratantes de defesa?

Você pode, claro, construir algo para usuários que não sejam você mesmo. Nós fizemos. Mas você deve perceber que está entrando em um território perigoso. Você está voando por instrumentos, na verdade, então você deve (a) mudar de marcha conscientemente, em vez de assumir que pode confiar em suas intuições como normalmente faria, e (b) olhar para os instrumentos.

Neste caso, os instrumentos são os usuários. Ao projetar para outras pessoas, você precisa ser empírico. Você não pode mais adivinhar o que funcionará; você precisa encontrar usuários e medir suas respostas. Portanto, se você vai fazer algo para adolescentes ou usuários "de negócios" ou algum outro grupo que não inclui você, precisa ser capaz de convencer alguns específicos a usar o que você está criando. Se não puder, você está no caminho errado.

11. Levantar Pouco Dinheiro

A maioria das startups bem-sucedidas recebe financiamento em algum momento. Assim como ter mais de um fundador, parece uma boa aposta estatisticamente. Quanto você deve levantar, no entanto?

O financiamento de startups é medido em tempo. Cada startup que não é lucrativa (o que significa quase todas elas, inicialmente) tem uma certa quantidade de tempo restante antes que o dinheiro acabe e elas tenham que parar. Isso é às vezes referido como "pista de decolagem", como em "Quanto tempo de pista você ainda tem?" É uma boa metáfora porque lembra que quando o dinheiro acabar, você estará no ar ou morto.

Pouco dinheiro significa não ter o suficiente para decolar. O que significa "decolar" depende da situação. Normalmente, você precisa avançar para um nível visivelmente mais alto: se tudo o que você tem é uma ideia, um protótipo funcional; se você tem um protótipo, lançando; se você está lançado, crescimento significativo. Depende dos investidores, porque até que você seja lucrativo, é quem você precisa convencer.

Portanto, se você pegar dinheiro de investidores, precisa pegar o suficiente para chegar ao próximo passo, seja o que for. [5] Felizmente, você tem algum controle sobre quanto gasta e qual é o próximo passo. Aconselhamos as startups a definir ambos baixos, inicialmente: gastar praticamente nada e fazer seu objetivo inicial simplesmente construir um protótipo sólido. Isso lhe dá máxima flexibilidade.

12. Gastar Demais

É difícil distinguir gastar demais de levantar pouco. Se você ficar sem dinheiro, pode-se dizer que qualquer um dos dois foi a causa. A única maneira de decidir qual chamar é por comparação com outras startups. Se você levantou cinco milhões e ficou sem dinheiro, provavelmente gastou demais.

Queimar muito dinheiro não é tão comum quanto costumava ser. Os fundadores parecem ter aprendido essa lição. Além disso, está ficando cada vez mais barato começar uma startup. Portanto, até o momento em que escrevo, poucas startups gastam demais. Nenhuma das que financiamos gastou. (E não apenas porque fazemos investimentos pequenos; muitas seguiram levantando rodadas adicionais.)

A maneira clássica de queimar dinheiro é contratando muitas pessoas. Isso te prejudica duas vezes: além de aumentar seus custos, isso te desacelera — então o dinheiro que está sendo consumido mais rápido precisa durar mais. A maioria dos hackers entende por que isso acontece; Fred Brooks explicou isso em The Mythical Man-Month.

Temos três sugestões gerais sobre contratação: (a) não faça isso se puder evitar, (b) pague as pessoas com participação acionária em vez de salário, não apenas para economizar dinheiro, mas porque você quer o tipo de pessoas que estão comprometidas o suficiente para preferir isso, e (c) contrate apenas pessoas que vão escrever código ou sair e conseguir usuários, porque essas são as únicas coisas que você precisa no início.

13. Levantar Dinheiro Demais

É óbvio como pouco dinheiro poderia te matar, mas existe tal coisa como ter dinheiro demais?

Sim e não. O problema não é tanto o dinheiro em si, mas o que vem com ele. Como um VC que falou no Y Combinator disse: "Uma vez que você pega vários milhões de dólares do meu dinheiro, o relógio está correndo." Se os VCs financiarem você, eles não vão deixar você apenas colocar o dinheiro no banco e continuar operando como dois caras vivendo de ramen. Eles querem que esse dinheiro comece a trabalhar. [6] No mínimo, você se mudará para um espaço de escritório adequado e contratará mais pessoas. Isso mudará a atmosfera, e não inteiramente para melhor. Agora, a maioria das suas pessoas será funcionária em vez de fundadora. Elas não estarão tão comprometidas; precisarão ser informadas sobre o que fazer; começarão a se envolver em política de escritório.

Quando você levanta muito dinheiro, sua empresa se muda para os subúrbios e tem filhos.

Talvez mais perigosamente, uma vez que você pega muito dinheiro, fica mais difícil mudar de direção. Suponha que seu plano inicial fosse vender algo para empresas. Depois de pegar dinheiro de VC, você contrata uma força de vendas para fazer isso. O que acontece agora se você perceber que deveria estar fazendo isso para consumidores em vez de empresas? Essa é uma forma completamente diferente de venda. O que acontece, na prática, é que você não percebe isso. Quanto mais pessoas você tem, mais você permanece apontado na mesma direção.

Outro inconveniente de grandes investimentos é o tempo que eles levam. O tempo necessário para levantar dinheiro cresce com a quantia. [7] Quando a quantia sobe para milhões, os investidores ficam muito cautelosos. Os VCs nunca dizem exatamente sim ou não; eles apenas te envolvem em uma conversa aparentemente interminável. Levantar investimentos em escala de VC é, portanto, um enorme desperdício de tempo — mais trabalho, provavelmente, do que a própria startup. E você não quer passar todo o seu tempo conversando com investidores enquanto seus concorrentes estão passando o deles construindo coisas.

Aconselhamos fundadores que buscam dinheiro de VC a aceitar o primeiro negócio razoável que receberem. Se você receber uma oferta de uma empresa respeitável a uma avaliação razoável, sem termos incomumente onerosos, apenas aceite e siga em frente construindo a empresa. [8] Quem se importa se você poderia conseguir um negócio 30% melhor em outro lugar? Economicamente, startups são um jogo de tudo ou nada. Caçar pechinchas entre investidores é uma perda de tempo.

14. Gestão Ruim de Investidores

Como fundador, você precisa gerenciar seus investidores. Você não deve ignorá-los, porque eles podem ter insights úteis. Mas também não deve deixá-los administrar a empresa. Isso deveria ser seu trabalho. Se os investidores tivessem visão suficiente para administrar as empresas que financiam, por que não as fundaram?

Irritar investidores ignorando-os é provavelmente menos perigoso do que ceder a eles. Em nossa startup, erramos pelo lado da ignorância. Muita da nossa energia foi drenada em disputas com investidores em vez de ir para o produto. Mas isso foi menos custoso do que ceder, o que provavelmente teria destruído a empresa. Se os fundadores sabem o que estão fazendo, é melhor ter metade de sua atenção focada no produto do que a atenção total de investidores que não sabem.

Quão duro você precisa trabalhar na gestão de investidores geralmente depende de quanto dinheiro você levantou. Quando você levanta dinheiro em escala de VC, os investidores obtêm um grande controle. Se eles têm uma maioria no conselho, eles são literalmente seus chefes. No caso mais comum, onde fundadores e investidores estão igualmente representados e o voto decisivo é dado por diretores externos neutros, tudo o que os investidores precisam fazer é convencer os diretores externos e eles controlam a empresa.

Se as coisas vão bem, isso não deve importar. Desde que você pareça estar avançando rapidamente, a maioria dos investidores te deixará em paz. Mas as coisas nem sempre vão bem em startups. Investidores causaram problemas até para as empresas mais bem-sucedidas. Um dos exemplos mais famosos é a Apple, cujo conselho cometeu um erro quase fatal ao demitir Steve Jobs. Aparentemente, até o Google teve muitos problemas com seus investidores no início.

15. Sacrificando Usuários para (Suposto) Lucro

Quando eu disse no início que se você fizer algo que os usuários desejam, você estará bem, você pode ter notado que não mencionei nada sobre ter o modelo de negócios certo. Isso não é porque ganhar dinheiro não é importante. Não estou sugerindo que os fundadores comecem empresas sem chance de ganhar dinheiro na esperança de se livrar delas antes que afundem. A razão pela qual dizemos aos fundadores para não se preocuparem com o modelo de negócios inicialmente é que fazer algo que as pessoas desejam é muito mais difícil.

Não sei por que é tão difícil fazer algo que as pessoas desejam. Parece que deveria ser simples. Mas você pode perceber que deve ser difícil pela quantidade de startups que não conseguem.

Porque fazer algo que as pessoas desejam é muito mais difícil do que ganhar dinheiro com isso, você deve deixar os modelos de negócios para depois, assim como deixaria algum recurso trivial, mas bagunçado, para a versão 2. Na versão 1, resolva o problema central. E o problema central em uma startup é como criar riqueza (= quanto as pessoas desejam algo x o número que deseja), não como converter essa riqueza em dinheiro.

As empresas que vencem são aquelas que colocam os usuários em primeiro lugar. O Google, por exemplo. Eles fizeram a busca funcionar, depois se preocuparam em como ganhar dinheiro com isso. E ainda assim, alguns fundadores de startups ainda acham irresponsável não focar no modelo de negócios desde o início. Eles são frequentemente incentivados nisso por investidores cuja experiência vem de indústrias menos maleáveis.

É irresponsável não pensar em modelos de negócios. É apenas dez vezes mais irresponsável não pensar no produto.

16. Não Querer Sujar as Mãos

Quase todos os programadores prefeririam passar seu tempo escrevendo código e ter alguém lidando com o trabalho sujo de extrair dinheiro disso. E não apenas os preguiçosos. Larry e Sergey aparentemente se sentiram assim também no início. Depois de desenvolver seu novo algoritmo de busca, a primeira coisa que tentaram foi fazer com que alguma outra empresa o comprasse.

Começar uma empresa? Yech. A maioria dos hackers preferiria apenas ter ideias. Mas como Larry e Sergey descobriram, não há muito mercado para ideias. Ninguém confia em uma ideia até que você a incorpore em um produto e use isso para crescer uma base de usuários. Então eles pagarão muito.

Talvez isso mude, mas duvido que mude muito. Não há nada como usuários para convencer adquirentes. Não é apenas que o risco diminui. Os adquirentes são humanos, e eles têm dificuldade em pagar milhões de dólares para um punhado de jovens apenas por serem inteligentes. Quando a ideia está incorporada em uma empresa com muitos usuários, eles podem se dizer que estão comprando os usuários em vez da esperteza, e isso é mais fácil para eles engolirem. [9]

Se você vai atrair usuários, provavelmente terá que se levantar do computador e ir encontrá-los. É um trabalho desagradável, mas se você conseguir se forçar a fazê-lo, terá uma chance muito maior de sucesso. No primeiro lote de startups que financiamos, no verão de 2005, a maioria dos fundadores passou todo o seu tempo construindo suas aplicações. Mas havia um que estava fora metade do tempo conversando com executivos de empresas de telefonia celular, tentando fechar negócios. Você consegue imaginar algo mais doloroso para um hacker? [10] Mas valeu a pena, porque essa startup parece ser a mais bem-sucedida daquele grupo por uma ordem de magnitude.

Se você quer começar uma startup, precisa enfrentar o fato de que não pode apenas hackear. Pelo menos um hacker terá que passar algum tempo fazendo coisas de negócios.

17. Conflitos Entre Fundadores

Conflitos entre fundadores são surpreendentemente comuns. Cerca de 20% das startups que financiamos tiveram um fundador saindo. Acontece com tanta frequência que mudamos nossa atitude em relação ao vesting. Ainda não exigimos, mas agora aconselhamos os fundadores a vestirem para que haja uma maneira ordenada para as pessoas saírem.

Um fundador saindo não mata necessariamente uma startup, no entanto. Muitas startups bem-sucedidas passaram por isso. [11] Felizmente, geralmente é o fundador menos comprometido que sai. Se houver três fundadores e um que estava morno sair, grande coisa. Se você tiver dois e um sair, ou um cara com habilidades técnicas críticas sair, isso é mais problemático. Mas mesmo isso é sobrevivível. O Blogger chegou a ter apenas uma pessoa, e eles se recuperaram.

A maioria das disputas que vi entre fundadores poderia ter sido evitada se eles tivessem sido mais cuidadosos sobre com quem começaram uma empresa. A maioria das disputas não se deve à situação, mas às pessoas. O que significa que são inevitáveis. E a maioria dos fundadores que foram queimados por tais disputas provavelmente teve receios, que suprimiram, quando começaram a empresa. Não suprimam receios. É muito mais fácil resolver problemas antes que a empresa comece do que depois. Portanto, não inclua seu colega de casa em sua startup porque ele se sentiria excluído de outra forma. Não comece uma empresa com alguém que você não gosta porque ele tem alguma habilidade que você precisa e você se preocupa em não encontrar mais ninguém. As pessoas são o ingrediente mais importante em uma startup, então não comprometa isso.

18. Um Esforço Meio Coração

As startups fracassadas das quais você mais ouve são as que têm um fim espetacular. Essas são, na verdade, a elite das falhas. O tipo mais comum não é aquele que comete erros espetaculares, mas aquele que não faz muito de nada — aquele que nunca ouvimos falar, porque era algum projeto que alguns caras começaram como um lado enquanto trabalhavam em seus empregos diários, mas que nunca foi a lugar nenhum e foi gradualmente abandonado.

Estatisticamente, se você quiser evitar a falha, parece que a coisa mais importante é largar seu emprego diário. A maioria dos fundadores de startups fracassadas não larga seus empregos diários, e a maioria dos fundadores de startups bem-sucedidas o faz. Se a falha de startups fosse uma doença, o CDC estaria emitindo boletins alertando as pessoas a evitarem empregos diários.

Isso significa que você deve largar seu emprego diário? Não necessariamente. Estou apenas supondo aqui, mas eu apostaria que muitos desses aspirantes a fundadores podem não ter o tipo de determinação que é necessária para começar uma empresa, e que no fundo de suas mentes, eles sabem disso. A razão pela qual não investem mais tempo em sua startup é que sabem que é um mau investimento. [12]

Eu também apostaria que há um grupo de pessoas que poderia ter tido sucesso se tivessem dado o salto e feito isso em tempo integral, mas não o fizeram. Não tenho ideia de quão amplo é esse grupo, mas se a progressão vencedor/borda/desesperançado tiver o tipo de distribuição que você esperaria, o número de pessoas que poderia ter conseguido, se tivessem largado seus empregos diários, é provavelmente uma ordem de magnitude maior do que o número que realmente consegue. [13]

Se isso for verdade, a maioria das startups que poderiam ter sucesso falham porque os fundadores não dedicam seus esforços inteiros a elas. Isso certamente está de acordo com o que vejo no mundo. A maioria das startups falha porque não cria algo que as pessoas desejam, e a razão pela qual a maioria não o faz é que não se esforçam o suficiente.

Em outras palavras, começar startups é como tudo o mais. O maior erro que você pode cometer é não se esforçar o suficiente. Na medida em que há um segredo para o sucesso, é não estar em negação sobre isso.

Notas

[1] Esta não é uma lista completa das causas de falha, apenas aquelas que você pode controlar. Há também várias que você não pode, notavelmente ineptidão e má sorte.

[2] Ironia, uma variante do Facebook que poderia funcionar é um facebook exclusivamente para estudantes universitários.

[3] Steve Jobs tentou motivar as pessoas dizendo "Artistas reais entregam." Esta é uma frase boa, mas infelizmente não é verdadeira. Muitas obras de arte famosas estão inacabadas. É verdade em campos que têm prazos rígidos, como arquitetura e cinema, mas mesmo lá as pessoas tendem a estar ajustando as coisas até que sejam arrancadas de suas mãos.

[4] Provavelmente também há um segundo fator: os fundadores de startups tendem a estar na vanguarda da tecnologia, então os problemas que enfrentam são provavelmente especialmente valiosos.

[5] Você deve pegar mais do que acha que precisará, talvez 50% a 100% a mais, porque software leva mais tempo para ser escrito e negócios levam mais tempo para serem fechados do que você espera.

[6] Como as pessoas às vezes nos chamam de VCs, devo acrescentar que não somos. VCs investem grandes quantias do dinheiro de outras pessoas. Nós investimos pequenas quantias do nosso próprio, como investidores-anjo.

[7] Não linearmente, é claro, ou levaria uma eternidade para levantar cinco milhões de dólares. Na prática, apenas parece que leva uma eternidade.

Embora se você incluir os casos em que os VCs não investem, levaria literalmente uma eternidade no caso mediano. E talvez devêssemos, porque o perigo de perseguir grandes investimentos não é apenas que eles levam muito tempo. Esse é o melhor caso. O verdadeiro perigo é que você gastará muito tempo e não obterá nada.

[8] Alguns VCs lhe oferecerão uma avaliação artificialmente baixa para ver se você tem coragem de pedir mais. É lamentável que os VCs joguem esses jogos, mas alguns fazem. Se você estiver lidando com um desses, deve contestar a avaliação um pouco.

[9] Suponha que os fundadores do YouTube tivessem ido ao Google em 2005 e dissessem "O Google Video é mal projetado. Dê-nos 10 milhões de dólares e nós lhe diremos todos os erros que você cometeu." Eles teriam recebido um "não" real. Dezoito meses depois, o Google pagou 1,6 bilhões de dólares pela mesma lição, em parte porque então poderiam se dizer que estavam comprando um fenômeno, ou uma comunidade, ou alguma coisa vaga assim.

Não quero ser duro com o Google. Eles se saíram melhor do que seus concorrentes, que podem agora ter perdido completamente o barco do vídeo.

[10] Sim, na verdade: lidar com o governo. Mas as empresas de telefonia estão lá em cima.

[11] Muito mais do que a maioria das pessoas percebe, porque as empresas não anunciam isso. Você sabia que a Apple originalmente tinha três fundadores?

[12] Não estou menosprezando essas pessoas. Eu mesmo não tenho a determinação. Já estive perto de começar startups duas vezes desde a Viaweb, e nas duas vezes desisti porque percebi que, sem o impulso da pobreza, simplesmente não estava disposto a suportar o estresse de uma startup.

[13] Então, como você sabe se está na categoria de pessoas que deveriam largar seus empregos diários, ou na presumivelmente maior que não deveriam? Cheguei ao ponto de dizer que isso era difícil de julgar por si mesmo e que você deveria buscar conselhos externos, antes de perceber que é isso que fazemos. Nós nos consideramos investidores, mas vistos da outra direção, o Y Combinator é um serviço para aconselhar pessoas se devem ou não largar seus empregos diários. Podemos estar enganados, e sem dúvida muitas vezes estamos, mas pelo menos apostamos dinheiro em nossas conclusões.

Agradecimentos a Sam Altman, Jessica Livingston, Greg McAdoo e Robert Morris por lerem rascunhos disso.