OS 18 ERROS QUE MATAM STARTUPS
OriginalOutubro de 2006
No período de perguntas e respostas após uma palestra recente, alguém perguntou o que fazia as startups falharem. Depois de ficar ali boquiaberto por alguns segundos, percebi que era uma espécie de pergunta capciosa. É equivalente a perguntar como fazer uma startup ter sucesso - se você evitar todas as causas de falha, você terá sucesso - e essa é uma pergunta muito grande para ser respondida na hora.
Depois, percebi que seria útil olhar para o problema dessa perspectiva. Se você tiver uma lista de todas as coisas que não deve fazer, pode transformá-la em uma receita para ter sucesso simplesmente negando. E essa forma de lista pode ser mais útil na prática. É mais fácil se pegar fazendo algo que não deveria do que sempre lembrar de fazer algo que deveria. [1]
Em certo sentido, há apenas um erro que mata startups: não fazer algo que os usuários desejam. Se você fizer algo que os usuários desejam, provavelmente ficará bem, não importa o que você faça ou deixe de fazer. E se você não fizer algo que os usuários desejam, então você está morto, não importa o que você faça ou deixe de fazer. Então, na verdade, esta é uma lista de 18 coisas que fazem as startups não fazerem algo que os usuários desejam. Quase todas as falhas passam por isso.
1. Fundador Único
Você já reparou como poucas startups de sucesso foram fundadas por apenas uma pessoa? Mesmo empresas que você pensa que têm um único fundador, como a Oracle, geralmente acabam tendo mais. Parece improvável que isso seja uma coincidência.
O que há de errado em ter um único fundador? Para começar, é um voto de desconfiança. Provavelmente significa que o fundador não conseguiu convencer nenhum de seus amigos a começar a empresa com ele. Isso é bastante alarmante, porque seus amigos são aqueles que o conhecem melhor.
Mas mesmo que os amigos do fundador estivessem todos errados e a empresa fosse uma boa aposta, ele ainda estaria em desvantagem. Começar uma startup é muito difícil para uma pessoa. Mesmo que você pudesse fazer todo o trabalho sozinho, você precisa de colegas para fazer brainstorming, para convencê-lo a não tomar decisões estúpidas e para animá-lo quando as coisas dão errado.
O último pode ser o mais importante. Os pontos baixos em uma startup são tão baixos que poucos poderiam suportá-los sozinhos. Quando você tem vários fundadores, o espírito de corpo os une de uma forma que parece violar as leis de conservação. Cada um pensa "Eu não posso decepcionar meus amigos". Esta é uma das forças mais poderosas da natureza humana, e ela está ausente quando há apenas um fundador.
2. Localização Ruim
Startups prosperam em alguns lugares e não em outros. O Vale do Silício domina, depois Boston, depois Seattle, Austin, Denver e Nova York. Depois disso, não há muito mais. Mesmo em Nova York, o número de startups per capita é provavelmente um vigésimo do que é no Vale do Silício. Em cidades como Houston, Chicago e Detroit, é muito pequeno para ser medido.
Por que a queda é tão acentuada? Provavelmente pelo mesmo motivo que é em outras indústrias. Qual é o sexto maior centro de moda nos EUA? O sexto maior centro de petróleo, finanças ou publicação? Sejam quais forem, eles provavelmente estão tão longe do topo que seria enganoso até mesmo chamá-los de centros.
É uma pergunta interessante por que as cidades se tornam centros de startups, mas o motivo pelo qual as startups prosperam nelas é provavelmente o mesmo que para qualquer indústria: é onde estão os especialistas. Os padrões são mais altos; as pessoas são mais compreensivas com o que você está fazendo; o tipo de pessoas que você quer contratar quer morar lá; indústrias de apoio estão lá; as pessoas que você encontra em encontros casuais estão no mesmo negócio. Quem sabe exatamente como esses fatores se combinam para impulsionar as startups no Vale do Silício e esmagá-las em Detroit, mas é claro que eles fazem isso pelo número de startups per capita em cada uma.
3. Nicho Marginal
A maioria dos grupos que se candidatam ao Y Combinator sofre de um problema comum: escolher um nicho pequeno e obscuro na esperança de evitar a concorrência.
Se você observar crianças pequenas jogando esportes, perceberá que, abaixo de certa idade, elas têm medo da bola. Quando a bola se aproxima delas, seu instinto é evitá-la. Eu não peguei muitas bolas como um campo-curto de oito anos, porque sempre que uma bola alta vinha na minha direção, eu costumava fechar os olhos e levantar minha luva mais para proteção do que na esperança de pegá-la.
Escolher um projeto marginal é o equivalente em startup da minha estratégia de oito anos para lidar com bolas altas. Se você fizer algo bom, terá concorrentes, então você pode muito bem enfrentar isso. Você só pode evitar a concorrência evitando boas ideias.
Acho que essa retração de grandes problemas é principalmente inconsciente. Não é que as pessoas pensem em ideias grandiosas, mas decidam perseguir ideias menores porque parecem mais seguras. Seu inconsciente nem vai deixar você pensar em ideias grandiosas. Então, a solução pode ser pensar em ideias sem se envolver. Qual seria uma ótima ideia para outra pessoa fazer como startup?
4. Ideia Derivada
Muitos dos aplicativos que recebemos são imitações de alguma empresa existente. Essa é uma fonte de ideias, mas não a melhor. Se você olhar para as origens de startups de sucesso, poucas foram iniciadas em imitação de alguma outra startup. De onde eles tiraram suas ideias? Geralmente de algum problema específico e não resolvido que os fundadores identificaram.
Nossa startup fez software para fazer lojas online. Quando começamos isso, não havia nenhum; os poucos sites que você podia pedir eram feitos à mão a um grande custo por consultores da web. Sabíamos que se as compras online decolassem, esses sites teriam que ser gerados por software, então escrevemos algum. Bem direto.
Parece que os melhores problemas a serem resolvidos são aqueles que o afetam pessoalmente. A Apple aconteceu porque Steve Wozniak queria um computador, o Google porque Larry e Sergey não conseguiam encontrar coisas online, o Hotmail porque Sabeer Bhatia e Jack Smith não conseguiam trocar e-mails no trabalho.
Então, em vez de copiar o Facebook, com alguma variação que o Facebook ignorou corretamente, procure ideias na outra direção. Em vez de começar pelas empresas e voltar aos problemas que eles resolveram, procure problemas e imagine a empresa que poderia resolvê-los. [2] Do que as pessoas reclamam? O que você gostaria que existisse?
5. Obstinacão
Em alguns campos, a maneira de ter sucesso é ter uma visão do que você quer alcançar e se manter fiel a ela, não importa quais contratempos você enfrente. Começar startups não é um deles. A abordagem de manter-se fiel à sua visão funciona para algo como ganhar uma medalha de ouro olímpica, onde o problema é bem definido. Startups são mais como ciência, onde você precisa seguir o rastro para onde ele levar.
Então, não se apegue muito ao seu plano original, porque ele é provavelmente errado. A maioria das startups de sucesso acaba fazendo algo diferente do que pretendiam originalmente - muitas vezes tão diferente que nem parece a mesma empresa. Você tem que estar preparado para ver a ideia melhor quando ela chegar. E a parte mais difícil de isso é muitas vezes descartar sua ideia antiga.
Mas a abertura a novas ideias tem que ser ajustada corretamente. Mudar para uma nova ideia a cada semana será igualmente fatal. Existe algum tipo de teste externo que você pode usar? Um é perguntar se as ideias representam algum tipo de progressão. Se em cada nova ideia você for capaz de reutilizar a maior parte do que construiu para as anteriores, então você provavelmente está em um processo que converge. Enquanto se você continuar reiniciando do zero, isso é um mau sinal.
Felizmente, há alguém com quem você pode pedir conselhos: seus usuários. Se você está pensando em mudar para uma nova direção e seus usuários parecem animados com isso, provavelmente é uma boa aposta.
6. Contratar Programadores Ruins
Esqueci de incluir isso nas primeiras versões da lista, porque quase todos os fundadores que conheço são programadores. Isso é não é um problema sério para eles. Eles podem acidentalmente contratar alguém ruim, mas não vai matar a empresa. Em apuros, eles podem fazer o que for necessário.
Mas quando penso no que matou a maioria das startups no negócio de e-commerce na década de 90, foram os programadores ruins. Muitos dessas empresas foram iniciadas por caras de negócios que pensavam que o modo como as startups funcionavam era que você tinha alguma ideia inteligente e depois contratava programadores para implementá-la. Isso é na verdade muito mais difícil do que parece - quase impossivelmente difícil, na verdade - porque caras de negócios não conseguem dizer quais são os bons programadores. Eles nem sequer têm uma chance com os melhores, porque ninguém realmente bom quer um emprego implementando a visão de um cara de negócios.
Na prática, o que acontece é que os caras de negócios escolhem pessoas que eles acham que são bons programadores (diz aqui em seu currículo que ele é um Desenvolvedor Certificado pela Microsoft) mas que não são. Então eles estão confusos ao descobrir que sua startup se arrasta como um bombardeiro da Segunda Guerra Mundial enquanto seus concorrentes gritam como caças a jato. Este tipo de startup está na mesma posição que uma grande empresa, mas sem as vantagens.
Então, como você escolhe bons programadores se você não é um programador? Eu não acho que haja uma resposta. Eu estava prestes a dizer que você teria que encontrar um bom programador para ajudá-lo a contratar pessoas. Mas se você não pode reconhecer bons programadores, como você faria isso?
7. Escolhendo a Plataforma Errada
Um problema relacionado (já que tende a ser feito por programadores ruins) é escolher a plataforma errada. Por exemplo, acho que muitas startups durante a Bolha se mataram decidindo construir aplicativos baseados em servidor no Windows. O Hotmail ainda estava rodando no FreeBSD por anos depois que a Microsoft o comprou, provavelmente porque o Windows não conseguia lidar com a carga. Se os fundadores do Hotmail tivessem escolhido usar o Windows, eles teriam sido inundados.
O PayPal só escapou por pouco dessa bala. Depois que eles se fundiram com o X.com, o novo CEO queria mudar para o Windows - mesmo depois que o cofundador do PayPal Max Levchin mostrou que seu software escalava apenas 1% tão bem no Windows quanto no Unix. Felizmente para o PayPal, eles mudaram de CEO em vez disso.
Plataforma é uma palavra vaga. Pode significar um sistema operacional, ou uma linguagem de programação, ou uma "estrutura" construída em cima de uma linguagem de programação. Isso implica algo que tanto suporta quanto limita, como o alicerce de uma casa.
O assustador sobre plataformas é que sempre há algumas que parecem para os de fora serem escolhas boas e responsáveis e, no entanto, como o Windows na década de 90, irá destruí-lo se você as escolher. Java applets foram provavelmente o exemplo mais espetacular. Isso foi suposto ser a nova maneira de entregar aplicativos. Presumivelmente matou quase 100% das startups que acreditavam nisso.
Como você escolhe as plataformas certas? A maneira usual é contratar bons programadores e deixá-los escolher. Mas há um truque que você poderia usar se você não for um programador: visite um departamento de ciência da computação de ponta e veja o que eles usam em projetos de pesquisa.
8. Lentidão no Lançamento
Empresas de todos os tamanhos têm dificuldade em concluir softwares. É intrínseco ao meio; o software está sempre 85% pronto. Leva um esforço de vontade para superar isso e lançar algo para os usuários. [3]
Startups inventam todos os tipos de desculpas para atrasar seu lançamento. A maioria é equivalente às que as pessoas usam para procrastinar na vida cotidiana. Há algo que precisa acontecer primeiro. Talvez. Mas se o software estivesse 100% pronto e pronto para ser lançado com o toque de um botão, eles ainda estariam esperando?
Uma razão para lançar rapidamente é que isso o força a realmente terminar alguma quantidade de trabalho. Nada está realmente terminado até que seja lançado; você pode ver isso pela correria de trabalho que sempre está envolvida no lançamento de qualquer coisa, não importa o quão pronto você pensou que fosse. A outra razão pela qual você precisa lançar é que é apenas por rebater sua ideia em relação aos usuários que você realmente entende.
Vários problemas distintos se manifestam como atrasos no lançamento: trabalhar muito devagar; não entender realmente o problema; medo de ter que lidar com os usuários; medo de ser julgado; trabalhar em muitos coisas diferentes; perfeccionismo excessivo. Felizmente você pode combater todos eles pelo simples expediente de se forçar a lançar algo com bastante rapidez.
9. Lançamento Precoce Demais
Lançar muito devagar provavelmente matou cem vezes mais startups do que lançar muito rápido, mas é possível lançar muito rápido. O perigo aqui é que você arruína sua reputação. Você lança algo, os primeiros adotantes experimentam e, se não for bom, eles podem nunca mais voltar.
Então, qual é o mínimo que você precisa lançar? Sugerimos que as startups pensem sobre o que planejam fazer, identifiquem um núcleo que seja (a) útil por si só e (b) algo que pode ser expandido incrementalmente para todo o projeto, e depois faça isso o mais rápido possível.
Esta é a mesma abordagem que eu (e muitos outros programadores) uso para escrever software. Pense no objetivo geral, depois comece por escrever o menor subconjunto que faça algo útil. Se for um subconjunto, você terá que escrevê-lo de qualquer maneira, então, no pior caso, você não estará perdendo seu tempo. Mas é mais provável que você descubra que implementar um subconjunto funcional é bom para o moral e ajuda você a ver mais claramente o que o resto deve fazer.
Os primeiros adotantes que você precisa impressionar são bastante tolerantes. Eles não esperam que um produto recém-lançado faça tudo; ele só tem que fazer algo.
10. Não Ter Um Usuário Específico em Mente
Você não pode construir coisas que os usuários gostem sem entendê-los. Eu mencionei antes que as startups de maior sucesso parecem ter começado tentando resolver um problema que seus fundadores tinham. Talvez haja uma regra aqui: talvez você crie riqueza proporcionalmente a como bem você entende o problema que está resolvendo, e os problemas que você entende melhor são os seus próprios. [4]
Isso é apenas uma teoria. O que não é uma teoria é o contrário: se você está tentando resolver problemas que não entende, você está ferrado.
E ainda assim, um número surpreendente de fundadores parece disposto a assumir que alguém, eles não têm certeza exatamente quem, vai querer o que eles estão construindo. Os fundadores querem isso? Não, eles não são o mercado-alvo. Quem é? Adolescentes. Pessoas interessadas em eventos locais (esse é um pântano perene). Ou usuários "comerciais". Quais usuários comerciais? Postos de gasolina? Estúdios de cinema? Contratos de defesa?
Você pode, é claro, construir algo para usuários diferentes de você. Nós fizemos. Mas você deve perceber que está entrando em um território perigoso. Você está voando com instrumentos, na verdade, então você deve (a) mudar conscientemente de marcha, em vez de assumir que pode confiar em suas intuições como normalmente faria, e (b) olhar para os instrumentos.
Neste caso, os instrumentos são os usuários. Ao projetar para outras pessoas, você tem que ser empírico. Você não pode mais adivinhar o que vai funcionar; você tem que encontrar usuários e medir suas respostas. Então, se você vai fazer algo para adolescentes ou usuários "comerciais" ou algum outro grupo que não inclui você, você tem que ser capaz de convencer alguns específicos a usar o que você está fazendo. Se você não conseguir, você está no caminho errado.
11. Levantando Muito Pouco Dinheiro
A maioria das startups de sucesso recebe financiamento em algum momento. Como ter mais de um fundador, parece uma boa aposta estatisticamente. Quanto você deve pegar, então?
O financiamento de startups é medido em tempo. Toda startup que não é lucrativa (ou seja, quase todas, inicialmente) tem uma certa quantidade de tempo restante antes que o dinheiro acabe e elas tenham que parar. Isso às vezes é chamado de pista, como em "Quanto tempo de pista você tem restante?" É uma boa metáfora porque lembra que quando o dinheiro acabar, você estará no ar ou morto.
Muito pouco dinheiro significa não o suficiente para decolar. O que decolar significa depende da situação. Normalmente você tem que avançar para um nível visivelmente mais alto: se tudo o que você tem é uma ideia, um protótipo funcional; se você tem um protótipo, lançando; se você está lançado, crescimento significativo. Depende dos investidores, porque até que você seja lucrativo é para quem você tem que convencer.
Então, se você pegar dinheiro de investidores, você tem que pegar o suficiente para chegar ao próximo passo, seja ele qual for. [5] Felizmente você tem algum controle sobre quanto você gasta e qual é o próximo passo. Nós aconselhamos as startups a definir ambos baixos, inicialmente: gastar praticamente nada e fazer seu objetivo inicial simplesmente construir um protótipo sólido. Isso lhe dá flexibilidade máxima.
12. Gastando Demais
É difícil distinguir gastar demais de levantar muito pouco. Se você ficar sem dinheiro, você poderia dizer que qualquer um era a causa. O único jeito de decidir qual chamar é por comparação com outras startups. Se você levantou cinco milhões e ficou sem dinheiro, você provavelmente gastou demais.
Queimar muito dinheiro não é tão comum quanto costumava ser. Os fundadores parecem ter aprendido essa lição. Além disso, está ficando cada vez mais barato começar uma startup. Então, no momento da escrita, poucas startups gastam demais. Nenhuma das que financiamos tem. (E não apenas porque fazemos pequenos investimentos; muitos continuaram a levantar mais rodadas.)
A maneira clássica de queimar dinheiro é contratando muitas pessoas. Isso o morde duas vezes: além de aumentar seus custos, isso o retarda
- então o dinheiro que está sendo consumido mais rápido tem que durar mais tempo. A maioria dos hackers entende por que isso acontece; Fred Brooks explicou isso em The Mythical Man-Month.
Temos três sugestões gerais sobre contratação: (a) não faça isso se você puder evitar, (b) pague as pessoas com ações em vez de salário, não apenas para economizar dinheiro, mas porque você quer o tipo de pessoas que são comprometidas o suficiente para preferir isso, e (c) só contrate pessoas que vão escrever código ou sair e conseguir usuários, porque essas são as únicas coisas que você precisa no início.
13. Levantando Muito Dinheiro
É óbvio como muito pouco dinheiro pode matá-lo, mas existe algo como ter muito?
Sim e não. O problema não é tanto o dinheiro em si, mas o que vem com ele. Como disse um VC que falou no Y Combinator, "Assim que você pega vários milhões de dólares do meu dinheiro, o relógio está correndo." Se os VCs o financiarem, eles não vão deixar você simplesmente colocar o dinheiro no banco e continuar operando como dois caras vivendo de macarrão instantâneo. Eles querem que esse dinheiro vá trabalhar. [6] No mínimo, você vai se mudar para um escritório adequado e contratar mais pessoas. Isso vai mudar a atmosfera, e não totalmente para melhor. Agora, a maioria de seus funcionários serão funcionários em vez de fundadores. Eles não serão tão comprometidos; eles precisarão ser informados do que fazer; eles começarão a se envolver em política de escritório.
Quando você levanta muito dinheiro, sua empresa se muda para os subúrbios e tem filhos.
Talvez mais perigosamente, uma vez que você pega muito dinheiro, fica mais difícil mudar de direção. Suponha que seu plano inicial era vender algo para empresas. Depois de pegar dinheiro de VC, você contrata uma equipe de vendas para fazer isso. O que acontece agora se você perceber que deveria estar fazendo isso para consumidores em vez de empresas? Esse é um tipo completamente diferente de venda. O que acontece, na prática, é que você não percebe isso. Quanto mais pessoas você tiver, mais você permanece apontado na mesma direção.
Outra desvantagem de grandes investimentos é o tempo que eles levam. O tempo necessário para levantar dinheiro aumenta com a quantia. [7] Quando o valor sobe para milhões, os investidores ficam muito cautelosos. Os VCs nunca dizem sim ou não; eles apenas o envolvem em uma conversa aparentemente infinita. Levantar investimentos em escala de VC é, portanto, um enorme sumidouro de tempo - mais trabalho, provavelmente, do que a própria startup. E você não quer passar todo o seu tempo falando com investidores enquanto seus concorrentes estão passando o deles construindo coisas.
Aconselhamos os fundadores que vão procurar dinheiro de VC a pegar o primeiro negócio razoável que eles conseguirem. Se você receber uma oferta de uma empresa de renome com uma avaliação razoável e sem termos incomumente pesados, apenas pegue e continue construindo a empresa. [8] Quem se importa se você poderia conseguir um negócio 30% melhor em outro lugar? Economicamente, as startups são um jogo de tudo ou nada. Caçar pechinchas entre investidores é um desperdício de tempo.
14. Gestão de Investidores Pobre
Como fundador, você tem que gerenciar seus investidores. Você não deve ignorá-los, porque eles podem ter insights úteis. Mas também não deve deixá-los administrar a empresa. Esse é o seu trabalho. Se os investidores tivessem visão suficiente para administrar as empresas que financiam, por que não as iniciaram?
Irritar os investidores ignorando-os é provavelmente menos perigoso do que ceder a eles. Em nossa startup, erramos do lado do ignorar. Muita da nossa energia foi drenada em disputas com investidores em vez de ir para o produto. Mas isso foi menos custoso do que ceder, o que provavelmente teria destruído a empresa. Se os fundadores sabem o que estão fazendo, é melhor ter metade de sua atenção focada no produto do que a atenção total dos investidores que não sabem.
O quanto você tem que trabalhar para gerenciar investidores geralmente depende de quanto dinheiro você pegou. Quando você levanta dinheiro em escala de VC, os investidores ganham muito controle. Se eles tiverem uma maioria no conselho, eles são literalmente seus chefes. No caso mais comum, onde fundadores e investidores são igualmente representados e o voto decisivo é dado por diretores externos neutros, tudo o que os investidores têm que fazer é convencer os diretores externos e eles controlam a empresa.
Se as coisas correrem bem, isso não deve importar. Contanto que você pareça estar avançando rapidamente, a maioria dos investidores o deixará em paz. Mas as coisas nem sempre correm bem em startups. Os investidores causaram problemas até mesmo para as empresas de maior sucesso. Um dos mais famosos exemplos é a Apple, cujo conselho cometeu um erro quase fatal ao demitir Steve Jobs. Aparentemente, até mesmo o Google teve muitas dores de cabeça de seus investidores no início.
15. Sacrificando Usuários para (Suposto) Lucro
Quando eu disse no início que se você fizer algo que os usuários desejam, você ficará bem, você pode ter notado que eu não mencionei nada sobre ter o modelo de negócios certo. Isso não é porque ganhar dinheiro é irrelevante. Não estou sugerindo que os fundadores comecem empresas sem chance de ganhar dinheiro na esperança de descarregá-las antes que elas afundem. A razão pela qual dizemos aos fundadores para não se preocuparem com o modelo de negócios inicialmente é que fazer algo que as pessoas desejam é muito mais difícil.
Não sei por que é tão difícil fazer algo que as pessoas desejam. Parece que deveria ser direto. Mas você pode dizer que deve ser difícil pelo número de startups que o fazem.
Como fazer algo que as pessoas desejam é muito mais difícil do que ganhar dinheiro com isso, você deve deixar os modelos de negócios para depois, assim como deixaria algum recurso trivial, mas complicado, para a versão 2. Na versão 1, resolva o problema principal. E o problema principal em uma startup é como criar riqueza (= quanto as pessoas desejam algo x o número que o desejam), não como converter essa riqueza em dinheiro.
As empresas que vencem são aquelas que colocam os usuários em primeiro lugar. O Google, por exemplo. Eles fizeram a pesquisa funcionar, depois se preocuparam com como ganhar dinheiro com isso. E ainda assim, alguns fundadores de startups ainda pensam que é irresponsável não se concentrar no modelo de negócios desde o início. Eles costumam ser encorajados nisso por investidores cuja experiência vem de indústrias menos maleáveis.
É irresponsável não pensar em modelos de negócios. É apenas dez vezes mais irresponsável não pensar no produto.
16. Não Querer Sujar as Mãos
Quase todos os programadores preferem passar seu tempo escrevendo código e ter outra pessoa lidando com o negócio complicado de extrair dinheiro disso. E não apenas os preguiçosos. Larry e Sergey aparentemente se sentiam assim também no início. Depois de desenvolver seu novo algoritmo de pesquisa, a primeira coisa que eles tentaram foi conseguir que outra empresa o comprasse.
Começar uma empresa? Yech. A maioria dos hackers preferiria apenas ter ideias. Mas, como Larry e Sergey descobriram, não há muito mercado para ideias. Ninguém confia em uma ideia até que você a incorpore em um produto e use isso para aumentar uma base de usuários. Então eles vão pagar muito.
Talvez isso mude, mas duvido que mude muito. Não há nada como usuários para convencer os adquirentes. Não é apenas que o risco é diminuído. Os adquirentes são humanos e têm dificuldade em pagar milhões de dólares a um grupo de jovens apenas por serem inteligentes. Quando a ideia está incorporada em uma empresa com muitos usuários, eles podem se dizer que estão comprando os usuários em vez da inteligência, e isso é mais fácil para eles engolir. [9]
Se você vai atrair usuários, provavelmente terá que levantar do seu computador e ir encontrá-los. É um trabalho desagradável, mas se você conseguir se forçar a fazer isso, terá uma chance muito maior de ter sucesso. No primeiro lote de startups que financiamos, no verão de 2005, a maioria dos fundadores passou todo o seu tempo construindo seus aplicativos. Mas havia um que estava fora metade do tempo falando com executivos de empresas de telefonia celular, tentando organizar negócios. Você consegue imaginar algo mais doloroso para um hacker? [10] Mas valeu a pena, porque essa startup parece a mais bem-sucedida daquele grupo por uma ordem de magnitude.
Se você quiser começar uma startup, você tem que enfrentar o fato de que você não pode apenas hackear. Pelo menos um hacker terá que passar algum tempo fazendo coisas de negócios.
17. Brigas Entre Fundadores
Brigas entre fundadores são surpreendentemente comuns. Cerca de 20% das startups que financiamos tiveram um fundador saindo. Isso acontece com tanta frequência que invertemos nossa atitude em relação à concessão de ações. Ainda não exigimos isso, mas agora aconselhamos os fundadores a conceder ações para que haja uma maneira ordenada para as pessoas saírem.
Um fundador saindo não mata necessariamente uma startup, no entanto. Muitas startups de sucesso tiveram isso acontecendo. [11] Felizmente, é geralmente o fundador menos comprometido que sai. Se houver três fundadores e um que era morno sai, grande coisa. Se você tiver dois e um sai, ou um cara com habilidades técnicas críticas sai, isso é mais um problema. Mas mesmo isso é sobrevivível. O Blogger chegou a uma pessoa e eles se recuperaram.
A maioria das disputas que vi entre fundadores poderia ter sido evitada se eles tivessem sido mais cuidadosos com quem começaram uma empresa junto. A maioria das disputas não se deve à situação, mas às pessoas. O que significa que são inevitáveis. E a maioria dos fundadores que foram queimados por tais disputas provavelmente tinha dúvidas, que eles suprimiram, quando começaram a empresa. Não suprima as dúvidas. É muito mais fácil corrigir problemas antes que a empresa seja iniciada do que depois. Então, não inclua seu colega de quarto em sua startup porque ele se sentiria excluído caso contrário. Não comece uma empresa com alguém que você não gosta porque eles têm alguma habilidade que você precisa e você se preocupa que não encontrará mais ninguém. As pessoas são o ingrediente mais importante em uma startup, então não comprometa isso.
18. Um Esforço Sem Coração
As startups fracassadas de que você mais ouve falar são as que fracassam espetacularmente. Essas são na verdade a elite das falhas. O tipo mais comum não é aquele que comete erros espetaculares, mas aquele que não faz muita coisa - aquele de que nunca ouvimos falar, porque era algum projeto que um casal de caras começou de lado enquanto trabalhavam em seus empregos diários, mas que nunca chegou a lugar nenhum e foi gradualmente abandonado.
Estatisticamente, se você quiser evitar o fracasso, pareceria que o mais importante é largar seu emprego diário. A maioria dos fundadores de startups fracassadas não largam seus empregos diários, e a maioria dos fundadores de startups de sucesso o faz. Se o fracasso de startups fosse uma doença, o CDC estaria emitindo boletins alertando as pessoas para evitar empregos diários.
Isso significa que você deve largar seu emprego diário? Não necessariamente. Estou chutando aqui, mas eu chutaria que muitos desses aspirantes a fundadores podem não ter o tipo de determinação que leva para começar uma empresa, e que no fundo, eles sabem disso. A razão pela qual eles não investem mais tempo em sua startup é que eles sabem que é um mau investimento. [12]
Eu também chutaria que há algum grupo de pessoas que poderia ter tido sucesso se tivessem dado o salto e feito isso em tempo integral, mas não o fizeram. Eu não tenho ideia de quão amplo é esse grupo, mas se a progressão vencedor/marginal/sem esperança tiver o tipo de distribuição que você esperaria, o número de pessoas que poderiam ter conseguido, se tivessem largado seus empregos diários, é provavelmente uma ordem de magnitude maior do que o número que realmente consegue. [13]
Se isso for verdade, a maioria das startups que poderiam ter sucesso falham porque os fundadores não dedicam todos os seus esforços a elas. Isso certamente corresponde ao que vejo no mundo. A maioria das startups falha porque não fazem algo que as pessoas desejam, e a razão pela qual a maioria não faz é que elas não tentam o suficiente.
Em outras palavras, começar startups é como tudo mais. O maior erro que você pode cometer é não tentar o suficiente. Na medida em que há um segredo para o sucesso, não é estar em negação sobre isso.
Notas
[1] Esta não é uma lista completa das causas de falha, apenas aquelas que você pode controlar. Há também várias que você não pode, notadamente inépcia e azar.
[2] Ironicamente, uma variante do Facebook que poderia funcionar é um facebook exclusivamente para estudantes universitários.
[3] Steve Jobs tentou motivar as pessoas dizendo "Artistas reais lançam". Esta é uma frase boa, mas infelizmente não é verdade. Muitos trabalhos de arte famosos estão inacabados. É verdade em campos que têm prazos rígidos, como arquitetura e cinema, mas mesmo lá as pessoas tendem a ficar mexendo nas coisas até que sejam arrancadas de suas mãos.
[4] Provavelmente há também um segundo fator: os fundadores de startups tendem a estar na vanguarda da tecnologia, então os problemas que eles enfrentam são provavelmente especialmente valiosos.
[5] Você deve pegar mais do que pensa que vai precisar, talvez 50% a 100% a mais, porque o software leva mais tempo para ser escrito e os negócios mais tempo para fechar do que você espera.
[6] Como as pessoas às vezes nos chamam de VCs, devo acrescentar que não somos. Os VCs investem grandes quantias de dinheiro de outras pessoas. Investimos pequenas quantias do nosso próprio dinheiro, como investidores anjos.
[7] Claro que não linearmente, ou levaria para sempre para levantar cinco milhões de dólares. Na prática, parece que leva para sempre.
Embora se você incluir os casos em que os VCs não investem, levaria literalmente para sempre no caso mediano. E talvez devêssemos, porque o perigo de perseguir grandes investimentos não é apenas que eles levam muito tempo. Esse é o melhor caso. O verdadeiro perigo é que você vai gastar muito tempo e não vai conseguir nada.
[8] Alguns VCs vão oferecer a você uma avaliação artificialmente baixa para ver se você tem coragem de pedir mais. É lamentável que os VCs joguem esses jogos, mas alguns o fazem. Se você estiver lidando com um desses, você deve pressionar um pouco a avaliação.
[9] Suponha que os fundadores do YouTube tivessem ido ao Google em 2005 e dito a eles "O Google Video é mal projetado. Dê-nos US$ 10 milhões e nós vamos lhe dizer todos os erros que você cometeu." Eles teriam recebido o morango real. Dezoito meses depois, o Google pagou US$ 1,6 bilhão pela mesma lição, em parte porque eles poderiam então se dizer que estavam