OS 18 ERROS QUE MATAM STARTUPS

Outubro de 2006

No período de perguntas e respostas após uma palestra recente, alguém perguntou o que fazia as startups fracassarem. Depois de ficar ali boquiaberto por alguns segundos, percebi que essa era uma pergunta capciosa. É equivalente a perguntar como fazer uma startup ter sucesso — se você evitar todas as causas de fracasso, você terá sucesso — e essa é uma pergunta muito grande para responder na hora.

Depois percebi que poderia ser útil olhar para o problema dessa direção. Se você tem uma lista de todas as coisas que não deve fazer, pode transformá-la em uma receita para o sucesso apenas negando. E essa forma de lista pode ser mais útil na prática. É mais fácil se pegar fazendo algo que não deve do que sempre lembrar de fazer algo que deve. [ 1 ]

Em certo sentido, há apenas um erro que mata startups: não fazer algo que os usuários queiram. Se você fizer algo que os usuários queiram, provavelmente ficará bem, não importa o que você faça ou não faça. E se você não fizer algo que os usuários queiram, então você está morto, não importa o que você faça ou não faça. Então, na verdade, esta é uma lista de 18 coisas que fazem com que startups não façam algo que os usuários queiram. Quase todos os fracassos passam por isso.

1. Fundador Único

Você já percebeu como poucas startups de sucesso foram fundadas por apenas uma pessoa? Até mesmo empresas que você pensa ter um fundador, como a Oracle, geralmente acabam tendo mais. Parece improvável que isso seja uma coincidência.

O que há de errado em ter um fundador? Para começar, é um voto de desconfiança. Provavelmente significa que o fundador não conseguiu convencer nenhum dos amigos a começar a empresa com ele. Isso é bem alarmante, porque os amigos dele são os que o conhecem melhor.

Mas mesmo que os amigos do fundador estivessem todos errados e a empresa fosse uma boa aposta, ele ainda estaria em desvantagem. Começar uma startup é muito difícil para uma pessoa só. Mesmo que você pudesse fazer todo o trabalho sozinho, precisa de colegas para fazer um brainstorming, para dissuadi-lo de decisões estúpidas e para animá-lo quando as coisas derem errado.

O último pode ser o mais importante. Os pontos baixos em uma startup são tão baixos que poucos poderiam suportá-los sozinhos. Quando você tem vários fundadores, o espírito de corpo os une de uma forma que parece violar as leis de conservação. Cada um pensa "Não posso decepcionar meus amigos". Esta é uma das forças mais poderosas da natureza humana, e está ausente quando há apenas um fundador.

2. Localização ruim

Startups prosperam em alguns lugares e não em outros. O Vale do Silício domina, depois Boston, depois Seattle, Austin, Denver e Nova York. Depois disso, não há muito. Mesmo em Nova York, o número de startups per capita é provavelmente um 20º do que é no Vale do Silício. Em cidades como Houston, Chicago e Detroit, é muito pequeno para medir.

Por que a queda é tão acentuada? Provavelmente pelo mesmo motivo que em outras indústrias. Qual é o sexto maior centro de moda nos EUA? O sexto maior centro de petróleo, finanças ou publicação? Seja lá o que forem, provavelmente estão tão longe do topo que seria enganoso até mesmo chamá-los de centros.

É uma questão interessante por que as cidades se tornam centros de startups, mas a razão pela qual as startups prosperam nelas é provavelmente a mesma de qualquer indústria: é onde estão os especialistas. Os padrões são mais altos; as pessoas são mais simpáticas ao que você está fazendo; o tipo de pessoa que você quer contratar quer viver lá; as indústrias de apoio estão lá; as pessoas que você encontra em reuniões casuais estão no mesmo negócio. Quem sabe exatamente como esses fatores se combinam para impulsionar startups no Vale do Silício e esmagá-las em Detroit, mas está claro que eles fazem isso pelo número de startups per capita em cada um.

3. Nicho marginal

A maioria dos grupos que se inscrevem no Y Combinator sofre de um problema comum: escolher um nicho pequeno e obscuro na esperança de evitar a concorrência.

Se você observar crianças pequenas praticando esportes, perceberá que, abaixo de uma certa idade, elas têm medo da bola. Quando a bola chega perto delas, o instinto delas é evitá-la. Eu não fazia muitas recepções quando era um outfielder de oito anos, porque sempre que uma bola voadora vinha em minha direção, eu costumava fechar os olhos e levantar minha luva mais para proteção do que na esperança de pegá-la.

Escolher um projeto marginal é o equivalente inicial da minha estratégia de oito anos para lidar com bolas voadoras. Se você fizer algo bom, terá concorrentes, então é melhor encarar isso. Você só pode evitar a competição evitando boas ideias.

Acho que esse recuo diante de grandes problemas é, em grande parte, inconsciente. Não é que as pessoas pensem em grandes ideias, mas decidam perseguir ideias menores porque parecem mais seguras. Seu inconsciente nem mesmo deixa você pensar em grandes ideias. Então, a solução pode ser pensar em ideias sem se envolver. Qual seria uma ótima ideia para outra pessoa fazer como uma startup?

4. Ideia derivada

Muitas das aplicações que recebemos são imitações de alguma empresa existente. Essa é uma fonte de ideias, mas não a melhor. Se você olhar para as origens de startups bem-sucedidas, poucas foram iniciadas imitando alguma outra startup. De onde elas tiraram suas ideias? Geralmente de algum problema específico e não resolvido que os fundadores identificaram.

Nossa startup fez software para criar lojas online. Quando começamos, não havia nenhum; os poucos sites dos quais você podia fazer pedidos eram feitos à mão, com grande despesa, por consultores da web. Sabíamos que, se as compras online decolassem, esses sites teriam que ser gerados por software, então escrevemos alguns. Bem direto.

Parece que os melhores problemas para resolver são aqueles que afetam você pessoalmente. A Apple surgiu porque Steve Wozniak queria um computador, o Google porque Larry e Sergey não conseguiam encontrar coisas online, o Hotmail porque Sabeer Bhatia e Jack Smith não conseguiam trocar e-mails no trabalho.

Então, em vez de copiar o Facebook, com alguma variação que o Facebook corretamente ignorou, procure ideias na outra direção. Em vez de começar pelas empresas e voltar aos problemas que elas resolveram, procure problemas e imagine a empresa que pode resolvê-los. [ 2 ] Do que as pessoas reclamam? O que você gostaria que houvesse?

5. Obstinação

Em alguns campos, a maneira de ter sucesso é ter uma visão do que você quer alcançar e se manter fiel a ela, não importa quais contratempos você encontre. Começar startups não é um deles. A abordagem de se ater à sua visão funciona para algo como ganhar uma medalha de ouro olímpica, onde o problema é bem definido. Startups são mais como ciência, onde você precisa seguir a trilha aonde quer que ela leve.

Então não se apegue muito ao seu plano original, porque ele provavelmente está errado. A maioria das startups bem-sucedidas acaba fazendo algo diferente do que pretendiam originalmente — muitas vezes tão diferente que nem parece a mesma empresa. Você tem que estar preparado para ver a ideia melhor quando ela chegar. E a parte mais difícil disso é, muitas vezes, descartar sua ideia antiga.

Mas a abertura para novas ideias tem que ser ajustada corretamente. Mudar para uma nova ideia toda semana será igualmente fatal. Existe algum tipo de teste externo que você pode usar? Um é perguntar se as ideias representam algum tipo de progressão. Se em cada nova ideia você for capaz de reutilizar a maior parte do que construiu para as anteriores, então você provavelmente está em um processo que converge. Enquanto isso, se você continuar reiniciando do zero, isso é um mau sinal.

Felizmente, há alguém a quem você pode pedir conselhos: seus usuários. Se você está pensando em mudar para uma nova direção e seus usuários parecem animados com isso, provavelmente é uma boa aposta.

6. Contratar programadores ruins

Esqueci de incluir isso nas primeiras versões da lista, porque quase todos os fundadores que conheço são programadores. Isso não é um problema sério para eles. Eles podem acidentalmente contratar alguém ruim, mas isso não vai acabar com a empresa. Em uma emergência, eles podem fazer o que for necessário eles mesmos.

Mas quando penso no que matou a maioria das startups no negócio de e-commerce nos anos 90, foram os programadores ruins. Muitas dessas empresas foram iniciadas por homens de negócios que achavam que a maneira como as startups funcionavam era que você tinha uma ideia inteligente e então contratava programadores para implementá-la. Isso é realmente muito mais difícil do que parece — quase impossivelmente difícil, na verdade — porque os homens de negócios não conseguem dizer quais são os bons programadores. Eles nem têm uma chance com os melhores, porque ninguém realmente bom quer um emprego implementando a visão de um homem de negócios.

Na prática, o que acontece é que os caras do negócio escolhem pessoas que eles acham que são bons programadores (está escrito aqui no currículo dele que ele é um Microsoft Certified Developer), mas que não são. Então eles ficam perplexos ao descobrir que sua startup avança pesadamente como um bombardeiro da Segunda Guerra Mundial, enquanto seus concorrentes passam zunindo como caças a jato. Esse tipo de startup está na mesma posição de uma grande empresa, mas sem as vantagens.

Então, como você escolhe bons programadores se você não é um programador? Eu não acho que haja uma resposta. Eu estava prestes a dizer que você teria que encontrar um bom programador para ajudar você a contratar pessoas. Mas se você não consegue reconhecer bons programadores, como você faria isso?

7. Escolhendo a plataforma errada

Um problema relacionado (já que tende a ser feito por programadores ruins) é escolher a plataforma errada. Por exemplo, acho que muitas startups durante a Bolha se mataram ao decidir construir aplicativos baseados em servidor no Windows. O Hotmail ainda estava rodando no FreeBSD por anos depois que a Microsoft o comprou, presumivelmente porque o Windows não conseguia lidar com a carga. Se os fundadores do Hotmail tivessem escolhido usar o Windows, eles teriam sido inundados.

O PayPal escapou por pouco dessa bala. Depois que eles se fundiram com a X.com, o novo CEO quis mudar para o Windows — mesmo depois que o cofundador do PayPal, Max Levchin, mostrou que seu software escalou apenas 1% tão bem no Windows quanto no Unix. Felizmente para o PayPal, eles trocaram de CEO.

Plataforma é uma palavra vaga. Pode significar um sistema operacional, ou uma linguagem de programação, ou uma "estrutura" construída sobre uma linguagem de programação. Implica algo que tanto suporta quanto limita, como a fundação de uma casa.

O assustador sobre plataformas é que sempre há algumas que parecem para os de fora escolhas boas e responsáveis e, ainda assim, como o Windows nos anos 90, vão te destruir se você as escolher. Os applets Java foram provavelmente o exemplo mais espetacular. Essa deveria ser a nova maneira de entregar aplicativos. Presumivelmente, matou quase 100% das startups que acreditavam nisso.

Como escolher as plataformas certas? A maneira usual é contratar bons programadores e deixá-los escolher. Mas há um truque que você pode usar se não for um programador: visite um departamento de ciência da computação de ponta e veja o que eles usam em projetos de pesquisa.

8. Lentidão no lançamento

Empresas de todos os tamanhos têm dificuldade em fazer software. É intrínseco ao meio; o software está sempre 85% pronto. É preciso um esforço de vontade para superar isso e lançar algo para os usuários. [ 3 ]

Startups dão todo tipo de desculpa para atrasar seu lançamento. A maioria é equivalente àquelas que as pessoas usam para procrastinar na vida cotidiana. Há algo que precisa acontecer primeiro. Talvez. Mas se o software estivesse 100% finalizado e pronto para ser lançado com o apertar de um botão, eles ainda estariam esperando?

Um motivo para lançar rapidamente é que isso força você a realmente terminar uma quantidade de trabalho. Nada está realmente terminado até ser lançado; você pode ver isso pela pressa de trabalho que sempre está envolvida em lançar qualquer coisa, não importa o quão terminado você pensou que estava. O outro motivo pelo qual você precisa lançar é que é somente ao repassar sua ideia para os usuários que você a entende completamente.

Vários problemas distintos se manifestam como atrasos no lançamento: trabalhar muito devagar; não entender verdadeiramente o problema; medo de ter que lidar com usuários; medo de ser julgado; trabalhar em muitas coisas diferentes; perfeccionismo excessivo. Felizmente, você pode combater todos eles pelo simples expediente de se forçar a lançar algo bem rápido.

9. Lançamento muito cedo

Lançar muito lentamente provavelmente matou cem vezes mais startups do que lançar muito rápido, mas é possível lançar muito rápido. O perigo aqui é que você arruína sua reputação. Você lança algo, os primeiros adeptos experimentam, e se não for bom, eles podem nunca mais voltar.

Então, qual é o mínimo que você precisa para lançar? Sugerimos que as startups pensem sobre o que planejam fazer, identifiquem um núcleo que seja (a) útil por si só e (b) algo que possa ser expandido incrementalmente para todo o projeto, e então façam isso o mais rápido possível.

Esta é a mesma abordagem que eu (e muitos outros programadores) usamos para escrever software. Pense no objetivo geral, então comece escrevendo o menor subconjunto dele que faça algo útil. Se for um subconjunto, você terá que escrevê-lo de qualquer maneira, então, no pior dos casos, você não estará desperdiçando seu tempo. Mas é mais provável que você descubra que implementar um subconjunto funcional é bom para o moral e ajuda você a ver mais claramente o que o resto deve fazer.

Os primeiros adeptos que você precisa impressionar são bastante tolerantes. Eles não esperam que um produto recém-lançado faça tudo; ele só precisa fazer alguma coisa .

10. Não ter um usuário específico em mente

Você não pode construir coisas que os usuários gostam sem entendê-las. Mencionei anteriormente que as startups mais bem-sucedidas parecem ter começado tentando resolver um problema que seus fundadores tinham. Talvez haja uma regra aqui: talvez você crie riqueza na proporção de quão bem você entende o problema que está resolvendo, e os problemas que você entende melhor são seus. [ 4 ]

Isso é só uma teoria. O que não é uma teoria é o inverso: se você está tentando resolver problemas que não entende, você está ferrado.

E ainda assim um número surpreendente de fundadores parece disposto a assumir que alguém, eles não sabem exatamente quem, vai querer o que eles estão construindo. Os fundadores querem? Não, eles não são o mercado-alvo. Quem é? Adolescentes. Pessoas interessadas em eventos locais (esse é um tarpit perene). Ou usuários "empresariais". Quais usuários empresariais? Postos de gasolina? Estúdios de cinema? Contratantes de defesa?

Você pode, é claro, construir algo para outros usuários além de você. Nós fizemos isso. Mas você deve perceber que está entrando em território perigoso. Você está voando por instrumentos, na verdade, então você deve (a) mudar de marcha conscientemente, em vez de presumir que pode confiar em suas intuições como faria normalmente, e (b) olhar para os instrumentos.

Neste caso, os instrumentos são os usuários. Ao projetar para outras pessoas, você tem que ser empírico. Você não pode mais adivinhar o que vai funcionar; você tem que encontrar usuários e medir suas respostas. Então, se você vai fazer algo para adolescentes ou usuários "empresariais" ou algum outro grupo que não o inclua, você tem que ser capaz de convencer alguns específicos a usar o que você está fazendo. Se você não puder, você está no caminho errado.

11. Arrecadar muito pouco dinheiro

A maioria das startups bem-sucedidas aceita financiamento em algum momento. Assim como ter mais de um fundador, parece uma boa aposta estatisticamente. Mas quanto você deve aceitar?

O financiamento de startups é medido em tempo. Cada startup que não é lucrativa (ou seja, quase todas elas, inicialmente) tem um certo tempo restante antes que o dinheiro acabe e elas tenham que parar. Isso às vezes é chamado de pista de decolagem, como em "Quanta pista de decolagem você tem?" É uma boa metáfora porque lembra que quando o dinheiro acabar você estará no ar ou morto.

Muito pouco dinheiro significa não ser o suficiente para decolar. O que decolar significa depende da situação. Normalmente, você tem que avançar para um nível visivelmente mais alto: se tudo o que você tem é uma ideia, um protótipo funcional; se você tem um protótipo, lançamento; se você é lançado, crescimento significativo. Depende dos investidores, porque até que você seja lucrativo é a eles que você tem que convencer.

Então, se você pega dinheiro de investidores, você tem que pegar o suficiente para chegar ao próximo passo, seja ele qual for. [ 5 ] Felizmente, você tem algum controle sobre quanto você gasta e qual é o próximo passo. Aconselhamos as startups a definir ambos baixos, inicialmente: gastar praticamente nada, e fazer sua meta inicial simplesmente construir um protótipo sólido. Isso lhe dá flexibilidade máxima.

12. Gastar muito

É difícil distinguir gastar muito de levantar pouco. Se você ficar sem dinheiro, você pode dizer que qualquer uma das duas foi a causa. A única maneira de decidir como chamar é comparando com outras startups. Se você levantou cinco milhões e ficou sem dinheiro, você provavelmente gastou muito.

Queimar muito dinheiro não é mais tão comum quanto costumava ser. Os fundadores parecem ter aprendido essa lição. Além disso, está ficando cada vez mais barato começar uma startup. Então, no momento em que escrevo, poucas startups gastam muito. Nenhuma das que financiamos o fez. (E não apenas porque fazemos pequenos investimentos; muitas foram em frente para levantar mais rodadas.)

A maneira clássica de queimar dinheiro é contratar muitas pessoas. Isso te morde duas vezes: além de aumentar seus custos, te deixa mais lento — então o dinheiro que está sendo consumido mais rápido tem que durar mais. A maioria dos hackers entende por que isso acontece; Fred Brooks explicou em The Mythical Man-Month.

Temos três sugestões gerais sobre contratação: (a) não faça isso se puder evitar, (b) pague as pessoas com capital em vez de salário, não apenas para economizar dinheiro, mas porque você quer o tipo de pessoa comprometida o suficiente para preferir isso, e (c) contrate apenas pessoas que vão escrever código ou sair e conseguir usuários, porque essas são as únicas coisas de que você precisa no início.

13. Arrecadar muito dinheiro

É óbvio que ter pouco dinheiro pode te matar, mas existe algo como ter muito?

Sim e não. O problema não é tanto o dinheiro em si, mas o que vem com ele. Como disse um VC que falou na Y Combinator, "Uma vez que você pega vários milhões de dólares do meu dinheiro, o relógio está correndo." Se os VCs financiam você, eles não vão deixar você simplesmente colocar o dinheiro no banco e continuar operando como dois caras vivendo de macarrão instantâneo. Eles querem que esse dinheiro vá trabalhar. [ 6 ] No mínimo, você se mudará para um espaço de escritório adequado e contratará mais pessoas. Isso mudará a atmosfera, e não totalmente para melhor. Agora, a maioria das suas pessoas serão funcionários em vez de fundadores. Eles não estarão tão comprometidos; precisarão que lhes digam o que fazer; começarão a se envolver em política de escritório.

Quando você arrecada muito dinheiro, sua empresa se muda para os subúrbios e tem filhos.

Talvez mais perigosamente, uma vez que você pega muito dinheiro, fica mais difícil mudar de direção. Suponha que seu plano inicial era vender algo para empresas. Depois de pegar dinheiro de VC, você contrata uma força de vendas para fazer isso. O que acontece agora se você perceber que deveria estar fazendo isso para consumidores em vez de empresas? Esse é um tipo de venda completamente diferente. O que acontece, na prática, é que você não percebe isso. Quanto mais pessoas você tem, mais você permanece apontado na mesma direção.

Outra desvantagem de grandes investimentos é o tempo que eles levam. O tempo necessário para levantar dinheiro cresce com a quantia. [ 7 ] Quando a quantia sobe para milhões, os investidores ficam muito cautelosos. Os VCs nunca dizem sim ou não; eles apenas envolvem você em uma conversa aparentemente interminável. Levantar investimentos em escala de VC é, portanto, um enorme desperdício de tempo — mais trabalho, provavelmente, do que a própria startup. E você não quer gastar todo o seu tempo falando com investidores enquanto seus concorrentes gastam o deles construindo coisas.

Aconselhamos os fundadores que buscam dinheiro de capital de risco a aceitar o primeiro acordo razoável que conseguirem. Se você receber uma oferta de uma empresa respeitável com uma avaliação razoável e sem termos anormalmente onerosos, aceite e continue construindo a empresa. [ 8 ] Quem se importa se você conseguiria um acordo 30% melhor em outro lugar? Economicamente, startups são um jogo de tudo ou nada. A caça de pechinchas entre investidores é perda de tempo.

14. Má gestão do investidor

Como fundador, você tem que gerenciar seus investidores. Você não deve ignorá-los, porque eles podem ter insights úteis. Mas você também não deve deixá-los administrar a empresa. Esse deveria ser seu trabalho. Se os investidores tivessem visão suficiente para administrar as empresas que financiam, por que não as fundaram?

Irritar os investidores ignorando-os é provavelmente menos perigoso do que ceder a eles. Em nossa startup, erramos no lado da ignorância. Muita da nossa energia foi drenada em disputas com investidores em vez de ir para o produto. Mas isso foi menos custoso do que ceder, o que provavelmente teria destruído a empresa. Se os fundadores sabem o que estão fazendo, é melhor ter metade da atenção deles focada no produto do que a atenção total de investidores que não sabem.

O quanto você tem que trabalhar duro para gerenciar investidores geralmente depende de quanto dinheiro você pegou. Quando você levanta dinheiro em escala de VC, os investidores têm um grande controle. Se eles têm uma maioria no conselho, eles são literalmente seus chefes. No caso mais comum, onde fundadores e investidores são igualmente representados e o voto decisivo é dado por diretores externos neutros, tudo o que os investidores têm que fazer é convencer os diretores externos e eles controlam a empresa.

Se as coisas correrem bem, isso não deve importar. Enquanto você parece estar avançando rapidamente, a maioria dos investidores vai deixar você em paz. Mas as coisas nem sempre correm bem em startups. Os investidores têm causado problemas até mesmo para as empresas mais bem-sucedidas. Um dos exemplos mais famosos é a Apple, cujo conselho cometeu um erro quase fatal ao demitir Steve Jobs. Aparentemente, até o Google recebeu muitas críticas de seus investidores no início.

15. Sacrificar usuários para (suposto) lucro

Quando eu disse no começo que se você fizer algo que os usuários queiram, você ficará bem, você pode ter notado que eu não mencionei nada sobre ter o modelo de negócio certo. Não é porque ganhar dinheiro não seja importante. Não estou sugerindo que os fundadores comecem empresas sem chance de ganhar dinheiro na esperança de se livrar delas antes que elas naufraguem. A razão pela qual dizemos aos fundadores para não se preocuparem com o modelo de negócio inicialmente é que fazer algo que as pessoas queiram é muito mais difícil.

Não sei por que é tão difícil fazer algo que as pessoas querem. Parece que deveria ser simples. Mas você pode dizer que deve ser difícil pelo quão poucas startups fazem isso.

Como fazer algo que as pessoas querem é muito mais difícil do que ganhar dinheiro com isso, você deve deixar os modelos de negócios para depois, assim como deixaria algum recurso trivial, mas bagunçado, para a versão 2. Na versão 1, resolva o problema central. E o problema central em uma startup é como criar riqueza (= quantas pessoas querem algo x o número que o quer), não como converter essa riqueza em dinheiro.

As empresas que vencem são aquelas que colocam os usuários em primeiro lugar. O Google, por exemplo. Eles fizeram a pesquisa funcionar, então se preocuparam em como ganhar dinheiro com isso. E ainda assim alguns fundadores de startups ainda acham que é irresponsável não focar no modelo de negócios desde o começo. Eles são frequentemente encorajados a isso por investidores cuja experiência vem de indústrias menos maleáveis.

É irresponsável não pensar em modelos de negócios. É simplesmente dez vezes mais irresponsável não pensar no produto.

16. Não querer sujar as mãos

Quase todos os programadores preferem gastar seu tempo escrevendo código e ter outra pessoa lidando com o negócio sujo de extrair dinheiro dele. E não apenas os preguiçosos. Larry e Sergey aparentemente também se sentiram assim no começo. Depois de desenvolver seu novo algoritmo de busca, a primeira coisa que tentaram foi fazer com que outra empresa o comprasse.

Começar uma empresa? Sim. A maioria dos hackers prefere apenas ter ideias. Mas, como Larry e Sergey descobriram, não há muito mercado para ideias. Ninguém confia em uma ideia até que você a incorpore em um produto e use isso para aumentar uma base de usuários. Então eles pagarão muito.

Talvez isso mude, mas duvido que mude muito. Não há nada como usuários para convencer os adquirentes. Não é só que o risco é diminuído. Os adquirentes são humanos, e eles têm dificuldade em pagar milhões de dólares a um bando de jovens só por serem espertos. Quando a ideia é incorporada em uma empresa com muitos usuários, eles podem dizer a si mesmos que estão comprando os usuários em vez da esperteza, e isso é mais fácil para eles engolirem. [ 9 ]

Se você vai atrair usuários, provavelmente terá que sair do seu computador e ir procurar alguns. É um trabalho desagradável, mas se você conseguir fazê-lo, terá uma chance muito maior de sucesso. No primeiro lote de startups que financiamos, no verão de 2005, a maioria dos fundadores passou todo o tempo construindo seus aplicativos. Mas havia um que estava ausente metade do tempo falando com executivos de empresas de telefonia celular, tentando fechar negócios. Você consegue imaginar algo mais doloroso para um hacker? [ 10 ] Mas valeu a pena, porque essa startup parece ser a mais bem-sucedida desse grupo por uma ordem de magnitude.

Se você quer começar uma startup, você tem que encarar o fato de que você não pode simplesmente hackear. Pelo menos um hacker terá que gastar parte do tempo fazendo coisas de negócios.

17. Brigas entre fundadores

Brigas entre fundadores são surpreendentemente comuns. Cerca de 20% das startups que financiamos tiveram um fundador saindo. Isso acontece com tanta frequência que revertemos nossa atitude em relação à aquisição de direitos. Ainda não exigimos isso, mas agora aconselhamos os fundadores a adquirir direitos para que haja uma maneira organizada para as pessoas saírem.

A saída de um fundador não necessariamente mata uma startup, no entanto. Muitas startups bem-sucedidas já passaram por isso. [ 11 ] Felizmente, geralmente é o fundador menos comprometido que sai. Se houver três fundadores e um que era morno sai, grande coisa. Se você tiver dois e um sai, ou um cara com habilidades técnicas críticas sai, isso é um problema maior. Mas mesmo isso é sobrevivível. O Blogger reduziu para uma pessoa, e eles se recuperaram.

A maioria das disputas que vi entre fundadores poderia ter sido evitada se eles tivessem sido mais cuidadosos sobre com quem começaram uma empresa. A maioria das disputas não é devido à situação, mas às pessoas. O que significa que são inevitáveis. E a maioria dos fundadores que foram queimados por tais disputas provavelmente tinham dúvidas, que eles reprimiram, quando começaram a empresa. Não suprima dúvidas. É muito mais fácil consertar problemas antes que a empresa seja iniciada do que depois. Então não inclua seu colega de casa em sua startup porque ele se sentiria excluído de outra forma. Não comece uma empresa com alguém de quem você não gosta porque eles têm alguma habilidade que você precisa e você se preocupa em não encontrar mais ninguém. As pessoas são o ingrediente mais importante em uma startup, então não comprometa aí.

18. Um esforço sem entusiasmo

As startups fracassadas sobre as quais você mais ouve falar são as espetaculares quedas de energia. Essas são, na verdade, a elite das falhas. O tipo mais comum não é aquele que comete erros espetaculares, mas aquele que não faz muita coisa — aquele sobre o qual nunca ouvimos falar, porque era um projeto que alguns caras começaram paralelamente enquanto trabalhavam em seus empregos diários, mas que nunca chegou a lugar nenhum e foi gradualmente abandonado.

Estatisticamente, se você quer evitar o fracasso, parece que a coisa mais importante é largar seu emprego diário. A maioria dos fundadores de startups fracassadas não largam seus empregos diários, e a maioria dos fundadores de startups bem-sucedidas o fazem. Se o fracasso de startups fosse uma doença, o CDC estaria emitindo boletins alertando as pessoas para evitarem empregos diários.

Isso significa que você deve largar seu emprego? Não necessariamente. Estou supondo aqui, mas imagino que muitos desses possíveis fundadores podem não ter o tipo de determinação necessária para começar uma empresa, e que no fundo eles sabem disso. A razão pela qual eles não investem mais tempo em sua startup é que eles sabem que é um mau investimento. [ 12 ]

Eu também imagino que há um grupo de pessoas que poderiam ter tido sucesso se tivessem dado o salto e feito isso em tempo integral, mas não o fizeram. Não tenho ideia de quão ampla é essa faixa, mas se a progressão vencedora/limítrofe/sem esperança tem o tipo de distribuição que você esperaria, o número de pessoas que poderiam ter conseguido, se tivessem largado seus empregos diários, é provavelmente uma ordem de magnitude maior do que o número que consegue. [ 13 ]

Se isso for verdade, a maioria das startups que poderiam ter sucesso fracassam porque os fundadores não dedicam todos os seus esforços a elas. Isso certamente está de acordo com o que vejo no mundo. A maioria das startups fracassa porque não faz algo que as pessoas querem, e a razão pela qual a maioria não faz é que não se esforça o suficiente.

Em outras palavras, começar startups é como tudo o mais. O maior erro que você pode cometer é não se esforçar o suficiente. Na medida em que há um segredo para o sucesso, não é estar em negação sobre isso.

Notas

[ 1 ] Esta não é uma lista completa das causas do fracasso, apenas aquelas que você pode controlar. Existem também várias que você não pode, notavelmente inépcia e má sorte.

[ 2 ] Ironicamente, uma variante do Facebook que pode funcionar é um Facebook exclusivo para estudantes universitários.

[ 3 ] Steve Jobs tentou motivar as pessoas dizendo "Artistas de verdade mandam". Esta é uma frase bonita, mas infelizmente não é verdade. Muitas obras de arte famosas são inacabadas. É verdade em áreas que têm prazos rígidos, como arquitetura e cinema, mas mesmo lá as pessoas tendem a ficar ajustando as coisas até que elas sejam arrancadas de suas mãos.

[ 4 ] Provavelmente existe também um segundo factor: os fundadores de startups tendem a estar na vanguarda da tecnologia, pelo que os problemas que enfrentam são provavelmente especialmente valiosos.

[ 5 ] Você deve levar mais do que acha que vai precisar, talvez 50% a 100% a mais, porque o software leva mais tempo para ser escrito e os negócios demoram mais para serem fechados do que você espera.

[ 6 ] Como as pessoas às vezes nos chamam de VCs, devo acrescentar que não somos. Os VCs investem grandes quantias do dinheiro de outras pessoas. Nós investimos pequenas quantias do nosso próprio dinheiro, como investidores anjos.

[ 7 ] Não linearmente, é claro, ou levaria uma eternidade para levantar cinco milhões de dólares. Na prática, parece que leva uma eternidade.

Embora se você incluir os casos em que os VCs não investem, isso levaria literalmente uma eternidade no caso mediano. E talvez devêssemos, porque o perigo de perseguir grandes investimentos não é apenas que eles levam muito tempo. Esse é o melhor caso. O perigo real é que você gastará muito tempo e não ganhará nada.

[ 8 ] Alguns VCs oferecerão a você uma avaliação artificialmente baixa para ver se você tem coragem de pedir mais. É uma pena que os VCs joguem esses jogos, mas alguns o fazem. Se você estiver lidando com um desses, você deve recuar um pouco na avaliação.

[ 9 ] Suponha que os fundadores do YouTube tivessem ido ao Google em 2005 e dito a eles "O Google Video é mal projetado. Dê-nos US$ 10 milhões e nós lhe contaremos todos os erros que você cometeu." Eles teriam recebido a framboesa real. Dezoito meses depois, o Google pagou US$ 1,6 bilhão pela mesma lição, em parte porque eles poderiam então dizer a si mesmos que estavam comprando um fenômeno, ou uma comunidade, ou algo vago assim.

Não quero ser duro com o Google. Eles se saíram melhor do que seus concorrentes, que agora podem ter perdido o barco do vídeo completamente.

[ 10 ] Sim, na verdade: lidar com o governo. Mas as companhias telefônicas estão lá em cima.

[ 11 ] Muito mais do que a maioria das pessoas imagina, porque as empresas não anunciam isso. Você sabia que a Apple teve originalmente três fundadores?

[ 12 ] Não estou menosprezando essas pessoas. Eu mesmo não tenho determinação. Cheguei perto de começar startups duas vezes desde a Viaweb, e nas duas vezes desisti porque percebi que sem o estímulo da pobreza eu simplesmente não estava disposto a suportar o estresse de uma startup.

[ 13 ] Então, como você sabe se está na categoria de pessoas que devem largar seus empregos diários, ou na categoria presumivelmente maior que não deve? Cheguei ao ponto de dizer que isso era difícil de julgar por si mesmo e que você deveria procurar aconselhamento externo, antes de perceber que é isso que fazemos. Nós nos consideramos investidores, mas vistos de outra direção, o Y Combinator é um serviço para aconselhar as pessoas se devem ou não largar seus empregos diários. Podemos estar enganados, e sem dúvida muitas vezes estamos, mas pelo menos apostamos dinheiro em nossas conclusões.

Obrigado a Sam Altman, Jessica Livingston, Greg McAdoo e Robert Morris pela leitura dos rascunhos.