COMO COMEÇAR UMA STARTUP

Março de 2005

(Esse ensaio é derivado de uma palestra na Harvard Computer Society.)

Você precisa de três coisas para criar uma startup de sucesso: começar com pessoas boas, fazer algo que os clientes realmente queiram e gastar o mínimo de dinheiro possível. A maioria das startups que falham o faz porque falham em um desses aspectos. Uma startup que faz as três provavelmente terá sucesso.

E isso é meio empolgante, quando você pensa sobre isso, porque as três são possíveis. Difícil, mas possível. E como uma startup que sucede normalmente torna seus fundadores ricos, isso implica que ficar rico também é possível. Difícil, mas possível.

Se há uma mensagem que eu gostaria de transmitir sobre startups, é essa. Não há um passo magicamente difícil que requer brilhantismo para resolver.

A Ideia

Em particular, você não precisa de uma ideia brilhante para começar uma startup em torno dela. A maneira como uma startup ganha dinheiro é oferecendo às pessoas uma tecnologia melhor do que a que elas têm agora. Mas o que as pessoas têm agora é muitas vezes tão ruim que não é necessário ser brilhante para fazer melhor.

O plano do Google, por exemplo, era simplesmente criar um site de busca que não fosse ruim. Eles tinham três novas ideias: indexar mais da Web, usar links para classificar os resultados de busca e ter páginas da web limpas e simples com anúncios baseados em palavras-chave não intrusivos. Acima de tudo, eles estavam determinados a fazer um site que fosse bom de usar. Sem dúvida, há grandes truques técnicos dentro do Google, mas o plano geral era simples. E enquanto eles provavelmente têm ambições maiores agora, isso por si só traz um bilhão de dólares por ano. [1]

Há muitas outras áreas que são tão atrasadas quanto a busca era antes do Google. Eu consigo pensar em várias heurísticas para gerar ideias para startups, mas a maioria se resume a isso: olhe para algo que as pessoas estão tentando fazer e descubra como fazê-lo de uma maneira que não seja ruim.

Por exemplo, sites de namoro atualmente são muito piores do que a busca era antes do Google. Todos eles usam o mesmo modelo simplista. Eles parecem ter abordado o problema pensando em como fazer correspondências de banco de dados em vez de como o namoro funciona no mundo real. Um estudante de graduação poderia construir algo melhor como projeto de classe. E ainda assim há muito dinheiro em jogo. O namoro online é um negócio valioso agora, e pode valer cem vezes mais se funcionasse.

Uma ideia para uma startup, no entanto, é apenas um começo. Muitos futuros fundadores de startups pensam que a chave para todo o processo é a ideia inicial, e a partir desse ponto tudo o que você precisa fazer é executar. Os capitalistas de risco sabem melhor. Se você for a empresas de capital de risco com uma ideia brilhante que você lhes contará se eles assinarem um acordo de confidencialidade, a maioria dirá para você se afastar. Isso mostra o quanto uma simples ideia vale. O preço de mercado é menor do que o incômodo de assinar um NDA.

Outro sinal de quão pouco a ideia inicial vale é o número de startups que mudam seu plano ao longo do caminho. O plano original da Microsoft era ganhar dinheiro vendendo linguagens de programação, de todas as coisas. O modelo de negócios atual deles não ocorreu a eles até que a IBM o jogasse em seu colo cinco anos depois.

Ideias para startups valem algo, certamente, mas o problema é que elas não são transferíveis. Elas não são algo que você poderia entregar a outra pessoa para executar. Seu valor é principalmente como pontos de partida: como perguntas para as pessoas que as tiveram continuarem pensando sobre.

O que importa não são as ideias, mas as pessoas que as têm. Pessoas boas podem consertar ideias ruins, mas boas ideias não podem salvar pessoas ruins.

Pessoas

O que quero dizer com pessoas boas? Um dos melhores truques que aprendi durante nossa startup foi uma regra para decidir quem contratar. Você poderia descrever a pessoa como um animal? Pode ser difícil traduzir isso para outro idioma, mas acho que todos nos EUA sabem o que isso significa. Significa alguém que leva seu trabalho um pouco a sério demais; alguém que faz o que faz tão bem que passa direto pelo profissional e cruza para o obsessivo.

O que isso significa especificamente depende do trabalho: um vendedor que simplesmente não aceita um não como resposta; um hacker que ficará acordado até as 4:00 AM em vez de ir para a cama deixando código com um bug; uma pessoa de PR que fará chamadas frias para repórteres do New York Times em seus celulares; um designer gráfico que sente dor física quando algo está a dois milímetros fora do lugar.

Quase todos que trabalharam para nós eram animais no que faziam. A mulher responsável pelas vendas era tão tenaz que eu costumava sentir pena dos potenciais clientes ao telefone com ela. Você podia sentir que eles estavam se contorcendo na linha, mas você sabia que não haveria descanso para eles até que se inscrevessem.

Se você pensar nas pessoas que conhece, descobrirá que o teste do animal é fácil de aplicar. Chame a imagem da pessoa à mente e imagine a frase "fulano é um animal." Se você rir, eles não são. Você não precisa ou talvez nem queira essa qualidade em grandes empresas, mas você precisa dela em uma startup.

Para programadores, tínhamos três testes adicionais. A pessoa era genuinamente inteligente? Se sim, ela conseguia realmente fazer as coisas acontecerem? E finalmente, como alguns bons hackers têm personalidades insuportáveis, podemos suportá-los por perto?

Esse último teste filtra surpreendentemente poucas pessoas. Nós poderíamos suportar qualquer quantidade de nerdice se alguém fosse realmente inteligente. O que não podíamos suportar eram pessoas com muita atitude. Mas a maioria delas não era realmente inteligente, então nosso terceiro teste era em grande parte uma reformulação do primeiro.

Quando os nerds são insuportáveis, geralmente é porque estão tentando demais parecer inteligentes. Mas quanto mais inteligentes eles são, menos pressão sentem para agir de forma inteligente. Portanto, como regra, você pode reconhecer pessoas genuinamente inteligentes pela capacidade de dizer coisas como "não sei", "Talvez você esteja certo" e "Não entendo x bem o suficiente."

Essa técnica nem sempre funciona, porque as pessoas podem ser influenciadas pelo ambiente. No departamento de CS do MIT, parece haver uma tradição de agir como um sabe-tudo brusco. Me disseram que isso deriva ultimamente de Marvin Minsky, da mesma forma que o clássico comportamento de piloto de avião é dito derivar de Chuck Yeager. Mesmo pessoas genuinamente inteligentes começam a agir assim lá, então você tem que fazer concessões.

Foi útil para nós ter Robert Morris, que é um dos mais prontos a dizer "não sei" de qualquer um que conheci. (Pelo menos, ele era antes de se tornar professor no MIT.) Ninguém se atrevia a ter atitude perto de Robert, porque ele era obviamente mais inteligente do que eles e ainda assim não tinha atitude nenhuma.

Como a maioria das startups, a nossa começou com um grupo de amigos, e foi através de contatos pessoais que conseguimos a maioria das pessoas que contratamos. Essa é uma diferença crucial entre startups e grandes empresas. Ser amigo de alguém por mesmo alguns dias dirá mais do que as empresas poderiam aprender em entrevistas. [2]

Não é coincidência que as startups comecem em torno de universidades, porque é lá que pessoas inteligentes se encontram. Não é o que as pessoas aprendem em aulas no MIT e em Stanford que fez com que empresas de tecnologia surgissem ao seu redor. Elas poderiam cantar canções de fogueira nas aulas desde que as admissões funcionassem da mesma forma.

Se você começar uma startup, há uma boa chance de que será com pessoas que você conhece da faculdade ou da pós-graduação. Então, em teoria, você deve tentar fazer amizade com o maior número possível de pessoas inteligentes na escola, certo? Bem, não. Não faça um esforço consciente para socializar; isso não funciona bem com hackers.

O que você deve fazer na faculdade é trabalhar em seus próprios projetos. Hackers devem fazer isso mesmo que não planejem começar startups, porque é a única maneira real de aprender a programar. Em alguns casos, você pode colaborar com outros estudantes, e essa é a melhor maneira de conhecer bons hackers. O projeto pode até crescer e se tornar uma startup. Mas mais uma vez, eu não miraria muito diretamente em nenhum dos alvos. Não force as coisas; apenas trabalhe em coisas que você gosta com pessoas que você gosta.

Idealmente, você quer entre dois e quatro fundadores. Seria difícil começar com apenas um. Uma pessoa acharia o peso moral de começar uma empresa difícil de suportar. Mesmo Bill Gates, que parece ser capaz de suportar uma boa quantidade de peso moral, teve que ter um co-fundador. Mas você não quer tantos fundadores que a empresa comece a parecer uma foto de grupo. Em parte porque você não precisa de muitas pessoas no início, mas principalmente porque quanto mais fundadores você tiver, piores serão os desentendimentos. Quando há apenas dois ou três fundadores, você sabe que precisa resolver disputas imediatamente ou perecer. Se houver sete ou oito, os desentendimentos podem persistir e endurecer em fações. Você não quer mera votação; você precisa de unanimidade.

Em uma startup de tecnologia, que a maioria das startups é, os fundadores devem incluir pessoas técnicas. Durante a bolha da Internet, houve várias startups fundadas por pessoas de negócios que depois foram procurar hackers para criar seu produto para elas. Isso não funciona bem. Pessoas de negócios são ruins em decidir o que fazer com tecnologia, porque não sabem quais são as opções, ou quais tipos de problemas são difíceis e quais são fáceis. E quando pessoas de negócios tentam contratar hackers, não conseguem dizer quais são bons. Até outros hackers têm dificuldade em fazer isso. Para pessoas de negócios, é roleta.

Os fundadores de uma startup precisam incluir pessoas de negócios? Isso depende. Nós achávamos que sim quando começamos a nossa, e pedimos a várias pessoas que diziam saber sobre essa coisa misteriosa chamada "negócios" se elas seriam o presidente. Mas todos disseram não, então eu tive que fazer isso eu mesmo. E o que descobri foi que negócios não eram um grande mistério. Não é algo como física ou medicina que requer estudo extenso. Você apenas tenta fazer com que as pessoas paguem por coisas.

Acho que a razão pela qual fiz tanto mistério sobre negócios foi que eu estava desgostoso com a ideia de fazê-lo. Eu queria trabalhar no mundo puro e intelectual do software, não lidar com os problemas mundanos dos clientes. Pessoas que não querem ser arrastadas para algum tipo de trabalho muitas vezes desenvolvem uma incompetência protetora nisso. Paul Erdos era particularmente bom nisso. Ao parecer incapaz de cortar até mesmo uma grapefruit (quanto mais ir à loja e comprar uma), ele forçou outras pessoas a fazer essas coisas por ele, deixando todo o seu tempo livre para matemática. Erdos era um caso extremo, mas a maioria dos maridos usa o mesmo truque em algum grau.

Uma vez que fui forçado a descartar minha incompetência protetora, descobri que negócios não eram nem tão difíceis nem tão chatos quanto eu temia. Existem áreas esotéricas de negócios que são bastante difíceis, como direito tributário ou precificação de derivativos, mas você não precisa saber sobre essas em uma startup. Tudo o que você precisa saber sobre negócios para administrar uma startup são coisas de bom senso que as pessoas já sabiam antes de haver escolas de negócios, ou mesmo universidades.

Se você trabalhar seu caminho pela lista da Forbes 400 fazendo um x ao lado do nome de cada pessoa com um MBA, você aprenderá algo importante sobre escola de negócios. Depois de Warren Buffett, você não encontra outro MBA até o número 22, Phil Knight, o CEO da Nike. Há apenas 5 MBAs entre os 50 primeiros. O que você nota na Forbes 400 são muitas pessoas com formação técnica. Bill Gates, Steve Jobs, Larry Ellison, Michael Dell, Jeff Bezos, Gordon Moore. Os governantes do negócio de tecnologia tendem a vir da tecnologia, não dos negócios. Portanto, se você quiser investir dois anos em algo que o ajudará a ter sucesso nos negócios, as evidências sugerem que você se sairia melhor aprendendo a hackear do que obtendo um MBA. [3]

Há uma razão pela qual você pode querer incluir pessoas de negócios em uma startup, no entanto: porque você precisa ter pelo menos uma pessoa disposta e capaz de se concentrar no que os clientes querem. Alguns acreditam que apenas pessoas de negócios podem fazer isso-- que hackers podem implementar software, mas não desenhá-lo. Isso é bobagem. Não há nada em saber como programar que impeça hackers de entender os usuários, ou sobre não saber como programar que habilite magicamente pessoas de negócios a entendê-los.

Se você não consegue entender os usuários, no entanto, deve aprender como ou encontrar um co-fundador que possa. Essa é a única questão mais importante para startups de tecnologia, e a rocha que afunda mais delas do que qualquer outra coisa.

O Que os Clientes Querem

Não são apenas as startups que precisam se preocupar com isso. Acho que a maioria das empresas que falham o faz porque não dão aos clientes o que eles querem. Olhe para os restaurantes. Uma grande porcentagem falha, cerca de um quarto no primeiro ano. Mas você consegue pensar em um restaurante que tinha comida realmente boa e faliu?

Restaurantes com comida ótima parecem prosperar não importa o que. Um restaurante com comida ótima pode ser caro, lotado, barulhento, sujo, fora do caminho e até ter um serviço ruim, e as pessoas continuarão vindo. É verdade que um restaurante com comida medíocre pode às vezes atrair clientes através de truques. Mas essa abordagem é muito arriscada. É mais direto apenas fazer a comida boa.

É o mesmo com tecnologia. Você ouve todo tipo de razões pelas quais startups falham. Mas você consegue pensar em uma que tinha um produto massivamente popular e ainda assim falhou?

Em quase toda startup falida, o verdadeiro problema era que os clientes não queriam o produto. Para a maioria, a causa da morte é listada como "ficou sem financiamento", mas essa é apenas a causa imediata. Por que não conseguiram mais financiamento? Provavelmente porque o produto era ruim, ou nunca parecia provável que fosse concluído, ou ambos.

Quando eu estava tentando pensar nas coisas que toda startup precisava fazer, quase incluí um quarto: lançar uma versão 1 assim que puder. Mas decidi não incluir, porque isso está implícito em fazer algo que os clientes queiram. A única maneira de fazer algo que os clientes queiram é colocar um protótipo diante deles e refiná-lo com base em suas reações.

A outra abordagem é o que eu chamo de estratégia "Hail Mary". Você faz planos elaborados para um produto, contrata uma equipe de engenheiros para desenvolvê-lo (pessoas que fazem isso tendem a usar o termo "engenheiro" para hackers), e então descobre após um ano que gastou dois milhões de dólares para desenvolver algo que ninguém quer. Isso não era incomum durante a bolha, especialmente em empresas dirigidas por pessoas de negócios, que pensavam no desenvolvimento de software como algo aterrorizante que portanto precisava ser cuidadosamente planejado.

Nós nunca consideramos essa abordagem. Como um hacker de Lisp, venho da tradição de prototipagem rápida. Eu não diria (pelo menos, não aqui) que essa é a maneira certa de escrever todo programa, mas é certamente a maneira certa de escrever software para uma startup. Em uma startup, seus planos iniciais estão quase certos de estar errados de alguma forma, e sua primeira prioridade deve ser descobrir onde. A única maneira de fazer isso é tentar implementá-los.

Como a maioria das startups, mudamos nosso plano em tempo real. No início, esperávamos que nossos clientes fossem consultores da Web. Mas acabou que eles não gostavam de nós, porque nosso software era fácil de usar e nós hospedávamos o site. Seria fácil demais para os clientes demiti-los. Também pensamos que conseguiríamos inscrever muitas empresas de catálogo, porque vender online era uma extensão natural de seus negócios existentes. Mas em 1996 isso era uma venda difícil. Os gerentes intermediários com quem conversamos nas empresas de catálogo viam a Web não como uma oportunidade, mas como algo que significava mais trabalho para eles.

Conseguimos algumas das empresas de catálogo mais aventureiras. Entre elas estava a Frederick's of Hollywood, que nos deu uma experiência valiosa lidando com cargas pesadas em nossos servidores. Mas a maioria de nossos usuários eram pequenos comerciantes individuais que viam a Web como uma oportunidade para construir um negócio. Alguns tinham lojas de varejo, mas muitos existiam apenas online. E assim mudamos de direção para nos concentrar nesses usuários. Em vez de nos concentrarmos nas características que consultores da Web e empresas de catálogo desejariam, trabalhamos para tornar o software fácil de usar.

Aprendi algo valioso com isso. Vale a pena tentar muito, muito duro para tornar a tecnologia fácil de usar. Hackers estão tão acostumados a computadores que não têm ideia de quão horrível o software parece para pessoas normais. O editor de Stephen Hawking lhe disse que cada equação que ele incluísse em seu livro cortaria as vendas pela metade. Quando você trabalha para tornar a tecnologia mais fácil de usar, você está subindo nessa curva em vez de descendo. Uma melhoria de 10% na facilidade de uso não apenas aumenta suas vendas em 10%. É mais provável que dobre suas vendas.

Como você descobre o que os clientes querem? Observe-os. Um dos melhores lugares para fazer isso eram feiras comerciais. Feiras comerciais não pagavam como uma maneira de conseguir novos clientes, mas valiam a pena como pesquisa de mercado. Não dávamos apenas apresentações prontas em feiras comerciais. Costumávamos mostrar às pessoas como construir lojas reais e funcionais. O que significava que podíamos observar enquanto usavam nosso software e conversar com elas sobre o que precisavam.

Não importa que tipo de startup você comece, provavelmente será um desafio para você, os fundadores, entender o que os usuários querem. O único tipo de software que você pode construir sem estudar os usuários é o tipo para o qual você é o usuário típico. Mas este é exatamente o tipo que tende a ser de código aberto: sistemas operacionais, linguagens de programação, editores e assim por diante. Portanto, se você está desenvolvendo tecnologia para ganhar dinheiro, provavelmente não estará desenvolvendo para pessoas como você. De fato, você pode usar isso como uma maneira de gerar ideias para startups: o que as pessoas que não são como você querem da tecnologia?

Quando a maioria das pessoas pensa em startups, pensa em empresas como Apple ou Google. Todos conhecem essas, porque são grandes marcas de consumo. Mas para cada startup assim, há vinte mais que operam em mercados de nicho ou vivem silenciosamente na infraestrutura. Portanto, se você começar uma startup de sucesso, as chances são de que você começará uma dessas.

Outra maneira de dizer isso é que, se você tentar começar o tipo de startup que precisa ser uma grande marca de consumo, as chances de sucesso são menores. As melhores chances estão em mercados de nicho. Como as startups ganham dinheiro oferecendo às pessoas algo melhor do que tinham antes, as melhores oportunidades estão onde as coisas são mais ruins. E seria difícil encontrar um lugar onde as coisas sejam piores do que nos departamentos de TI corporativos. Você não acreditaria na quantidade de dinheiro que as empresas gastam em software e na porcaria que recebem em troca. Esse desequilíbrio equivale a oportunidade.

Se você quer ideias para startups, uma das coisas mais valiosas que pode fazer é encontrar uma empresa de médio porte não tecnológica e passar algumas semanas apenas observando o que elas fazem com computadores. A maioria dos bons hackers não tem mais ideia dos horrores perpetrados nesses lugares do que os ricos americanos têm do que acontece nas favelas brasileiras.

Comece escrevendo software para empresas menores, porque é mais fácil vender para elas. Vale tanto vender coisas para grandes empresas que as pessoas que vendem a porcaria que elas usam atualmente gastam muito tempo e dinheiro para fazê-lo. E enquanto você pode hackear a Oracle com um lobo frontal amarrado nas costas, você não pode vender mais do que um vendedor da Oracle. Portanto, se você quiser vencer através de melhor tecnologia, mire em clientes menores. [4]

Eles são a parte mais estrategicamente valiosa do mercado de qualquer maneira. Na tecnologia, o segmento inferior sempre consome o segmento superior. É mais fácil tornar um produto barato mais poderoso do que tornar um produto poderoso mais barato. Portanto, os produtos que começam como opções baratas e simples tendem a crescer gradualmente mais poderosos até que, como água subindo em uma sala, eles esmagam os produtos "de alta qualidade" contra o teto. A Sun fez isso com mainframes, e a Intel está fazendo isso com a Sun. O Microsoft Word fez isso com software de editoração eletrônica como Interleaf e Framemaker. Câmeras digitais de mercado de massa estão fazendo isso com os modelos caros feitos para profissionais. Avid fez isso com os fabricantes de sistemas de edição de vídeo especializados, e agora a Apple está fazendo isso com a Avid. Henry Ford fez isso com os fabricantes de automóveis que o precederam. Se você construir a opção simples e barata, não apenas será mais fácil vender no início, mas também estará na melhor posição para conquistar o resto do mercado.

É muito perigoso deixar alguém voar abaixo de você. Se você tem o produto mais barato e fácil, você dominará o segmento inferior. E se não tiver, você estará na mira de quem o tiver.

Levantando Dinheiro

Para fazer tudo isso acontecer, você vai precisar de dinheiro. Algumas startups se financiaram sozinhas-- Microsoft, por exemplo-- mas a maioria não. Acho que é sábio aceitar dinheiro de investidores. Para ser autofinanciado, você precisa começar como uma empresa de consultoria, e é difícil mudar de uma para uma empresa de produtos.

Financeiramente, uma startup é como um curso de aprovação/reprovação. A maneira de ficar rico com uma startup é maximizar as chances de sucesso da empresa, não maximizar a quantidade de ações que você retém. Portanto, se você puder trocar ações por algo que melhore suas chances, provavelmente é um movimento inteligente.

Para a maioria dos hackers, conseguir investidores parece um processo aterrorizante e misterioso. Na verdade, é apenas tedioso. Tentarei dar um esboço de como funciona.

A primeira coisa que você precisará é de algumas dezenas de milhares de dólares para cobrir suas despesas enquanto desenvolve um protótipo. Isso é chamado de capital semente. Como tão pouco dinheiro está envolvido, levantar capital semente é comparativamente fácil-- pelo menos no sentido de obter um sim ou não rápido.

Normalmente você obtém dinheiro semente de pessoas ricas individuais chamadas "anjos". Muitas vezes são pessoas que ficaram ricas com tecnologia. Na fase de semente, os investidores não esperam que você tenha um plano de negócios elaborado. A maioria sabe que deve decidir rapidamente. Não é incomum receber um cheque dentro de uma semana com base em um acordo de meia página.

Começamos a Viaweb com $10.000 de capital semente de nosso amigo Julian. Mas ele nos deu muito mais do que dinheiro. Ele é um ex-CEO e também um advogado corporativo, então ele nos deu muitos conselhos valiosos sobre negócios e também fez todo o trabalho legal para nos configurar como uma empresa. Além disso, ele nos apresentou a um dos dois investidores anjos que forneceram nossa próxima rodada de financiamento.

Alguns anjos, especialmente aqueles com formação em tecnologia, podem estar satisfeitos com uma demonstração e uma descrição verbal do que você planeja fazer. Mas muitos quererão uma cópia do seu plano de negócios, se apenas para lembrar a si mesmos do que investiram.

Nossos anjos pediram um, e olhando para trás, estou surpreso com o quanto isso me preocupou. "Plano de negócios" tem essa palavra "negócios" nela, então pensei que tinha que ser algo sobre o qual eu teria que ler um livro sobre planos de negócios para escrever. Bem, não é. Nesta fase, tudo o que a maioria dos investidores espera é uma breve descrição do que você planeja fazer e como você vai ganhar dinheiro com isso, e os currículos dos fundadores. Se você apenas se sentar e escrever o que tem dito um ao outro, isso deve ser suficiente. Não deve levar mais do que algumas horas, e você provavelmente descobrirá que escrevê-lo tudo dá mais ideias sobre o que fazer.

Para que o anjo tenha alguém para fazer o cheque, você vai precisar ter algum tipo de empresa. Apenas incorporar-se não é difícil. O problema é que, para a empresa existir, você precisa decidir quem são os fundadores e quanto estoque cada um deles tem. Se houver dois fundadores com as mesmas qualificações que estão igualmente comprometidos com o negócio, isso é fácil. Mas se você tiver um número de pessoas que se espera que contribuam em graus variados, organizar as proporções de ações pode ser difícil. E uma vez que você fez isso, tende a ser definitivo.

Não tenho truques para lidar com esse problema. Tudo o que posso dizer é, tente fazer isso certo. Eu tenho uma regra prática para reconhecer quando você fez, no entanto. Quando todos sentem que estão recebendo um acordo ligeiramente ruim, que estão fazendo mais do que deveriam pela quantidade de ações que têm, as ações estão distribuídas de forma ideal.

Há mais para configurar uma empresa do que apenas incorporá-la, é claro: seguro, licença de negócios, compensação de desemprego, várias coisas com o IRS. Não tenho certeza do que está na lista, porque nós, ah, pulamos tudo isso. Quando conseguimos financiamento real perto do final de 1996, contratamos um ótimo CFO, que consertou tudo retroativamente. Acontece que ninguém vem e te prende se você não faz tudo o que deveria ao iniciar uma empresa. E ainda bem, ou muitas startups nunca teriam começado. [5]

Pode ser perigoso adiar a transformação em uma empresa, porque um ou mais dos fundadores podem decidir se separar e começar outra empresa fazendo a mesma coisa. Isso realmente acontece. Portanto, quando você configurar a empresa, além de distribuir as ações, deve fazer com que todos os fundadores assinem algo concordando que as ideias de todos pertencem a esta empresa, e que esta empresa será o único trabalho de todos.

[Se isso fosse um filme, uma música ominosa começaria aqui.]

Enquanto você está nisso, deve perguntar o que mais eles assinaram. Uma das piores coisas que podem acontecer a uma startup é enfrentar problemas de propriedade intelectual. Nós enfrentamos, e isso chegou mais perto de nos matar do que qualquer concorrente jamais fez.

Enquanto estávamos no meio de ser comprados, descobrimos que uma de nossas pessoas tinha, no início, sido vinculada por um acordo que dizia que todas as suas ideias pertenciam à gigante empresa que estava pagando para ele ir para a pós-graduação. Em teoria, isso poderia significar que alguém possuía grandes partes do nosso software. Portanto, a aquisição parou bruscamente enquanto tentávamos resolver isso. O problema era que, como estávamos prestes a ser adquiridos, permitimos que nosso caixa ficasse baixo. Agora precisávamos levantar mais para continuar. Mas é difícil levantar dinheiro com uma nuvem de propriedade intelectual sobre sua cabeça, porque os investidores não conseguem julgar quão sério é.

Nossos investidores existentes, sabendo que precisávamos de dinheiro e não tínhamos outro lugar para obtê-lo, neste ponto tentaram certas manobras que não descreverei em detalhes, exceto para lembrar os leitores que a palavra "anjo" é uma metáfora. Os fundadores então propuseram se afastar da empresa, após dar aos investidores um breve tutorial sobre como administrar os servidores eles mesmos. E enquanto isso estava acontecendo, os compradores usaram o atraso como uma desculpa para desistir do negócio.

Milagrosamente, tudo acabou bem. Os investidores recuaram; fizemos outra rodada de financiamento a uma avaliação razoável; a gigante empresa finalmente nos deu um pedaço de papel dizendo que não possuíam nosso software; e seis meses depois fomos comprados pelo Yahoo por muito mais do que o comprador anterior havia concordado em pagar. Portanto, ficamos felizes no final, embora a experiência provavelmente tenha tirado vários anos da minha vida.

Não faça o que fizemos. Antes de consumar uma startup, pergunte a todos sobre seu histórico anterior de propriedade intelectual.

Uma vez que você tenha uma empresa configurada, pode parecer presunçoso ir batendo às portas de pessoas ricas e pedindo que invistam dezenas de milhares de dólares em algo que é realmente apenas um grupo de caras com algumas ideias. Mas quando você olha isso do ponto de vista das pessoas ricas, a imagem é mais encorajadora. A maioria das pessoas ricas está procurando bons investimentos. Se você realmente acha que tem uma chance de sucesso, está fazendo um favor a elas ao deixá-las investir. Misturado a qualquer aborrecimento que possam sentir por serem abordadas estará o pensamento: esses caras são o próximo Google?

Normalmente, os anjos são financeiramente equivalentes aos fundadores. Eles recebem o mesmo tipo de ações e são diluídos na mesma quantidade em rodadas futuras. Quanto de ações eles devem receber? Isso depende de quão ambicioso você se sente. Quando você oferece x por cento de sua empresa por y dólares, você está implicitamente reivindicando um certo valor para toda a empresa. Investimentos de risco são geralmente descritos em termos desse número. Se você der a um investidor novas ações equivalentes a 5% das já existentes em troca de $100.000, então você fez o negócio a uma avaliação pré-dinheiro de $2 milhões.

Como você decide qual deve ser o valor da empresa? Não há uma maneira racional. Nesta fase, a empresa é apenas uma aposta. Eu não percebi isso quando estávamos levantando dinheiro. Julian achava que deveríamos avaliar a empresa em vários milhões de dólares. Eu achava absurdo afirmar que algumas milhares de linhas de código, que era tudo o que tínhamos na época, valiam vários milhões de dólares. Eventualmente, chegamos a um milhão, porque Julian disse que ninguém investiria em uma empresa com uma avaliação mais baixa. [6]

O que eu não compreendi na época era que a avaliação não era apenas o valor do código que havíamos escrito até agora. Era também o valor de nossas ideias, que se mostraram corretas, e de todo o trabalho futuro que faríamos, que se mostrou ser muito.

A próxima rodada de financiamento é aquela em que você pode lidar com firmas de capital de risco. Mas não espere até que você tenha queimado sua última rodada de financiamento para começar a abordá-los. Os VCs são lentos para tomar decisões. Eles podem levar meses. Você não quer estar ficando sem dinheiro enquanto tenta negociar com eles.

Conseguir dinheiro de uma firma de VC real é um negócio maior do que conseguir dinheiro de anjos. Os montantes de dinheiro envolvidos são maiores, geralmente milhões. Portanto, os negócios demoram mais, diluem você mais e impõem condições mais onerosas.

Às vezes, os VCs querem instalar um novo CEO de sua própria escolha. Normalmente, a alegação é que você precisa de alguém maduro e experiente, com um histórico de negócios. Talvez em alguns casos isso seja verdade. E ainda assim Bill Gates era jovem e inexperiente e não tinha histórico de negócios, e parece que ele se saiu bem. Steve Jobs foi expulso de sua própria empresa por alguém maduro e experiente, com um histórico de negócios, que então procedeu a arruinar a empresa. Portanto, eu acho que pessoas que são maduras e experientes, com um histórico de negócios, podem ser superestimadas. Nós costumávamos chamar esses caras de "apresentadores de notícias", porque tinham cabelos arrumados e falavam em vozes profundas e confiantes, e geralmente não sabiam muito mais do que liam no teleprompter.

Conversamos com vários VCs, mas eventualmente acabamos financiando nossa startup inteiramente com dinheiro de anjos. A principal razão foi que temíamos que uma firma de VC de nome nos impusesse um apresentador de notícias como parte do negócio. Isso poderia ter sido aceitável se ele estivesse contente em se limitar a falar com a imprensa, mas e se ele quisesse ter voz na administração da empresa? Isso teria levado ao desastre, porque nosso software era tão complexo. Éramos uma empresa cujo m.o. era vencer através de melhor tecnologia. As decisões estratégicas eram principalmente decisões sobre tecnologia, e não precisávamos de ajuda com essas.

Essa também foi uma razão pela qual não nos tornamos públicos. Em 1998, nosso CFO tentou me convencer a fazê-lo. Naquela época, você poderia se tornar público como um portal de ração para cães, então como uma empresa com um produto real e receitas reais, poderíamos ter nos saído bem. Mas eu temia que isso significasse assumir um apresentador de notícias-- alguém que, como dizem, "pode falar a linguagem de Wall Street."

Estou feliz em ver que o Google está desafiando essa tendência. Eles não falaram a linguagem de Wall Street quando fizeram seu IPO, e Wall Street não comprou. E agora Wall Street está se dando tapas coletivamente. Eles prestarão atenção na próxima vez. Wall Street aprende novas linguagens rapidamente quando o dinheiro está envolvido.

Você tem mais poder de negociação com os VCs do que percebe. A razão é que há outros VCs. Eu conheço vários VCs agora, e quando você fala com eles, percebe que é um mercado de vendedores. Mesmo agora há dinheiro demais perseguindo poucos bons negócios.

Os VCs formam uma pirâmide. No topo estão os famosos como Sequoia e Kleiner Perkins, mas abaixo deles há um grande número que você nunca ouviu falar. O que todos eles têm em comum é que um dólar deles vale um dólar. A maioria dos VCs dirá que não apenas fornece dinheiro, mas conexões e conselhos. Se você está falando com Vinod Khosla ou John Doerr ou Mike Moritz, isso é verdade. Mas tais conselhos e conexões podem sair muito caros. E à medida que você desce na cadeia alimentar, os VCs ficam rapidamente

mais burros. Alguns passos abaixo do topo, você está basicamente falando com banqueiros que pegaram algumas novas palavras de vocabulário lendo Wired. (Seu produto usa XML?) Portanto, eu aconselharia você a ser cético em relação a alegações de experiência e conexões. Basicamente, um VC é uma fonte de dinheiro. Eu estaria inclinado a ir com quem oferecesse mais dinheiro mais rápido e com menos amarras.

Você pode se perguntar quanto contar aos VCs. E você deve, porque alguns deles podem um dia estar financiando seus concorrentes. Acho que o melhor plano é não ser abertamente secreto, mas também não contar tudo. Afinal, como a maioria dos VCs diz, eles estão mais interessados nas pessoas do que nas ideias. A principal razão pela qual eles querem falar sobre sua ideia é para julgá-lo, não a ideia. Portanto, enquanto você parecer saber o que está fazendo, provavelmente poderá manter algumas coisas em segredo deles. [7]

Converse com o maior número possível de VCs, mesmo que você não queira o dinheiro deles, porque a) eles podem estar no conselho de alguém que irá comprá-lo, e b) se você parecer impressionante, eles ficarão desencorajados de investir em seus concorrentes. A maneira mais eficiente de alcançar VCs, especialmente se você só quiser que eles saibam sobre você e não quiser o dinheiro deles, é nas conferências que são ocasionalmente organizadas para startups apresentarem a eles.

Não Gastando

Quando e se você receber uma injeção de dinheiro real de investidores, o que deve fazer com isso? Não gastar, é isso. Em quase toda startup que falha, a causa próxima é ficar sem dinheiro. Normalmente, há algo mais profundo errado. Mas mesmo uma causa próxima de morte vale a pena tentar evitar.

Durante a bolha, muitas startups tentaram "crescer rápido". Idealmente, isso significava conseguir muitos clientes rapidamente. Mas era fácil para o significado deslizar para contratar muitas pessoas rapidamente.

Das duas versões, a em que você consegue muitos clientes rapidamente é, claro, preferível. Mas mesmo isso pode ser superestimado. A ideia é chegar primeiro e conseguir todos os usuários, deixando nenhum para os concorrentes. Mas eu acho que na maioria dos negócios as vantagens de ser o primeiro no mercado não são tão esmagadoramente grandes. O Google é mais uma vez um caso em questão. Quando eles apareceram, parecia que a busca era um mercado maduro, dominado por grandes players que gastaram milhões para construir suas marcas: Yahoo, Lycos, Excite, Infoseek, Altavista, Inktomi. Certamente 1998 era um pouco tarde para chegar à festa.

Mas, como os fundadores do Google sabiam, a marca vale quase nada no negócio de busca. Você pode aparecer a qualquer momento e fazer algo melhor, e os usuários gradualmente se transferirão para você. Como se para enfatizar o ponto, o Google nunca fez publicidade. Eles são como traficantes; vendem a mercadoria, mas sabem que é melhor não usá-la.

Os concorrentes que o Google sepultou teriam se saído melhor gastando aqueles milhões melhorando seu software. As futuras startups devem aprender com esse erro. A menos que você esteja em um mercado onde os produtos são tão indiferenciados quanto cigarros, vodka ou detergente para roupas, gastar muito em publicidade de marca é um sinal de quebra. E poucas, se é que alguma, empresas da Web são tão indiferenciadas. Os sites de namoro estão fazendo grandes campanhas publicitárias agora, o que é mais uma evidência de que estão maduros para serem colhidos. (Fee, fie, fo, fum, eu sinto o cheiro de uma empresa dirigida por caras de marketing.)

Fomos compelidos pelas circunstâncias a crescer lentamente, e em retrospectiva foi uma coisa boa. Os fundadores aprenderam a fazer todos os trabalhos na empresa. Além de escrever software, eu tinha que fazer vendas e suporte ao cliente. Em vendas, eu não era muito bom. Eu era persistente, mas não tinha a suavidade de um bom vendedor. Minha mensagem para os potenciais clientes era: você seria estúpido se não vendesse online, e se você vende online, seria estúpido usar o software de outra pessoa. Ambas as afirmações eram verdadeiras, mas essa não é a maneira de convencer as pessoas.

Eu era ótimo em suporte ao cliente, no entanto. Imagine conversar com uma pessoa de suporte ao cliente que não apenas sabia tudo sobre o produto, mas se desculpava abjectamente se houvesse um bug, e então o consertava imediatamente, enquanto você estava ao telefone com ela. Os clientes nos adoravam. E nós os amávamos, porque quando você está crescendo lentamente por meio do boca a boca, seu primeiro lote de usuários são aqueles que foram inteligentes o suficiente para encontrá-lo por conta própria. Não há nada mais valioso, nas fases iniciais de uma startup, do que usuários inteligentes. Se você os ouvir, eles lhe dirão exatamente como fazer um produto vencedor. E não apenas eles lhe darão esse conselho de graça, eles pagarão você.

Lançamos oficialmente no início de 1996. No final daquele ano, tínhamos cerca de 70 usuários. Como esta era a era do "crescer rápido", eu me preocupava com o quão pequeno e obscuro éramos. Mas, na verdade, estávamos fazendo exatamente a coisa certa. Uma vez que você fica grande (em usuários ou funcionários), fica difícil mudar seu produto. Aquele ano foi efetivamente um laboratório para melhorar nosso software. No final dele, estávamos tão à frente de nossos concorrentes que eles nunca tiveram esperança de alcançá-los. E como todos os hackers passaram muitas horas conversando com os usuários, entendemos o comércio online muito melhor do que qualquer outra pessoa.

Essa é a chave para o sucesso como uma startup. Não há nada mais importante do que entender seu negócio. Você pode pensar que qualquer um em um negócio deve, ex officio, entendê-lo. Longe disso. A arma secreta do Google era simplesmente que eles entendiam busca. Eu estava trabalhando para o Yahoo quando o Google apareceu, e o Yahoo não entendia busca. Eu sei porque uma vez tentei convencer os poderes que estavam de que precisávamos melhorar a busca, e recebi em resposta o que era então a linha oficial sobre isso: que o Yahoo não era mais um mero "motor de busca". A busca agora era apenas uma pequena porcentagem de nossas visualizações de página, menos do que o crescimento de um mês, e agora que estávamos estabelecidos como uma "empresa de mídia", ou "portal", ou o que quer que fôssemos, a busca poderia ser deixada para murchar e cair, como um cordão umbilical.

Bem, uma pequena fração de visualizações de página pode ser, mas é uma fração importante, porque são as visualizações de página com as quais as sessões da Web começam. Eu acho que o Yahoo entende isso agora.

O Google entende algumas outras coisas que a maioria das empresas da Web ainda não entende. A mais importante é que você deve colocar os usuários antes dos anunciantes, mesmo que os anunciantes estejam pagando e os usuários não. Um dos meus adesivos favoritos diz "se o povo liderar, os líderes seguirão". Parafraseado para a Web, isso se torna "obtenha todos os usuários, e os anunciantes seguirão". Mais geralmente, projete seu produto para agradar os usuários primeiro, e depois pense em como ganhar dinheiro com isso. Se você não colocar os usuários em primeiro lugar, você deixa uma lacuna para concorrentes que o fazem.

Para fazer algo que os usuários amem, você precisa entendê-los. E quanto maior você for, mais difícil isso é. Então eu digo "cresça devagar". Quanto mais devagar você queimar seu financiamento, mais tempo você terá para aprender.

A outra razão para gastar dinheiro lentamente é incentivar uma cultura de economia. Isso é algo que o Yahoo realmente entendia. O título de David Filo era "Chief Yahoo", mas ele se orgulhava de que seu título não oficial era "Cheap Yahoo". Logo depois de chegarmos ao Yahoo, recebemos um e-mail de Filo, que havia estado vasculhando nossa hierarquia de diretórios, perguntando se era realmente necessário armazenar tanto de nossos dados em caros drives RAID. Fiquei impressionado com isso. A capitalização de mercado do Yahoo já estava na casa dos bilhões, e eles ainda se preocupavam em desperdiçar alguns gigas de espaço em disco.

Quando você recebe alguns milhões de dólares de uma empresa de capital de risco, tende a se sentir rico. É importante perceber que você não é. Uma empresa rica é aquela com grandes receitas. Esse dinheiro não é receita. É dinheiro que os investidores lhe deram na esperança de que você consiga gerar receitas. Então, apesar daqueles milhões no banco, você ainda é pobre.

Para a maioria das startups, o modelo deve ser de estudante de pós-graduação, não de escritório de advocacia. Mire no legal e barato, não no caro e impressionante. Para nós, o teste de se uma startup entendia isso era se eles tinham cadeiras Aeron. A Aeron saiu durante a Bolha e era muito popular entre as startups. Especialmente o tipo, muito comum na época, que era como um bando de crianças brincando de casinha com dinheiro fornecido por VCs. Nós tínhamos cadeiras de escritório tão baratas que os braços caíam. Isso era um pouco embaraçoso na época, mas em retrospectiva a atmosfera de estudante de pós-graduação do nosso escritório foi mais uma daquelas coisas que fizemos certo sem saber.

Nossos escritórios estavam em um triplex de madeira em Harvard Square. Tinha sido um apartamento até cerca da década de 1970, e ainda havia uma banheira com pés de garra no banheiro. Deve ter sido habitado por alguém bastante excêntrico, porque muitos dos buracos nas paredes estavam preenchidos com papel alumínio, como se fosse para proteger contra raios cósmicos. Quando visitantes ilustres vinham nos ver, ficávamos um pouco envergonhados com os baixos valores de produção. Mas, na verdade, aquele lugar era o espaço perfeito para uma startup. Sentíamos que nosso papel era ser os desajustados insolentes em vez de camisas sociais corporativas, e esse é exatamente o espírito que você quer.

Um apartamento também é o tipo certo de lugar para desenvolver software. Fazendas de cubículos são péssimas para isso, como você provavelmente descobriu se já tentou. Já notou como é muito mais fácil hackear em casa do que no trabalho? Então, por que não tornar o trabalho mais parecido com casa?

Quando você está procurando espaço para uma startup, não sinta que precisa parecer profissional. Profissional significa fazer um bom trabalho, não elevadores e paredes de vidro. Eu aconselharia a maioria das startups a evitar espaço corporativo no início e apenas alugar um apartamento. Você quer viver no escritório em uma startup, então por que não ter um lugar projetado para ser habitado como seu escritório?

Além de ser mais barato e melhor para trabalhar, apartamentos tendem a estar em melhores localizações do que prédios de escritórios. E para uma startup, a localização é muito importante. A chave para a produtividade é que as pessoas voltem ao trabalho depois do jantar. Aqueles horários depois que o telefone para de tocar são de longe os melhores para fazer o trabalho. Coisas ótimas acontecem quando um grupo de funcionários sai para jantar juntos, discute ideias e depois volta para seus escritórios para implementá-las. Então você quer estar em um lugar onde há muitos restaurantes por perto, não em algum parque de escritórios sombrio que é um deserto depois das 18:00. Uma vez que uma empresa muda para o modelo onde todos dirigem para casa nos subúrbios para o jantar, por mais tarde que seja, você perdeu algo extraordinariamente valioso. Deus o ajude se você realmente começar nesse modo.

Se eu fosse começar uma startup hoje, haveria apenas três lugares que eu consideraria: na Linha Vermelha perto das praças Central, Harvard ou Davis (Kendall é muito estéril); em Palo Alto nas avenidas University ou California; e em Berkeley imediatamente ao norte ou ao sul do campus. Esses são os únicos lugares que conheço que têm o tipo certo de vibração.

A maneira mais importante de não gastar dinheiro é não contratar pessoas. Eu posso ser um extremista, mas acho que contratar pessoas é a pior coisa que uma empresa pode fazer. Para começar, as pessoas são uma despesa recorrente, que é o pior tipo. Elas também tendem a fazer você crescer para fora do seu espaço, e talvez até se mudar para o tipo de prédio de escritório que tornará seu software pior. Mas o pior de tudo, elas desaceleram você: em vez de enfiar a cabeça no escritório de alguém e verificar uma ideia com eles, oito pessoas têm que ter uma reunião sobre isso. Então, quanto menos pessoas você puder contratar, melhor.

Durante a Bolha, muitas startups tinham a política oposta. Elas queriam "montar a equipe" o mais rápido possível, como se você não pudesse fazer nada a menos que houvesse alguém com o título de trabalho correspondente. Isso é pensamento de grande empresa. Não contrate pessoas para preencher as lacunas em algum organograma a priori. A única razão para contratar alguém é para fazer algo que você gostaria de fazer, mas não pode.

Se contratar pessoas desnecessárias é caro e desacelera você, por que quase todas as empresas fazem isso? Acho que a principal razão é que as pessoas gostam da ideia de ter muitas pessoas trabalhando para elas. Essa fraqueza muitas vezes se estende até o CEO. Se você acabar dirigindo uma empresa, descobrirá que a pergunta mais comum que as pessoas fazem é quantos funcionários você tem. Essa é a maneira delas de avaliá-lo. Não são apenas pessoas aleatórias que perguntam isso; até repórteres fazem. E eles ficarão muito mais impressionados se a resposta for mil do que se for dez.

Isso é ridículo, realmente. Se duas empresas têm as mesmas receitas, é a que tem menos funcionários que é mais impressionante. Quando as pessoas costumavam me perguntar quantas pessoas nossa startup tinha, e eu respondia "vinte", eu podia ver que elas pensavam que não contávamos muito. Eu costumava querer acrescentar "mas nosso principal concorrente, cujo traseiro nós chutamos regularmente, tem cento e quarenta, então podemos ter crédito pelo maior dos dois números?"

Assim como com o espaço de escritório, o número de seus funcionários é uma escolha entre parecer impressionante e ser impressionante. Qualquer um de vocês que foi nerd no ensino médio sabe sobre essa escolha. Continue fazendo isso quando começar uma empresa.

Você Deveria?

Mas você deveria começar uma empresa? Você é o tipo certo de pessoa para isso? Se você for, vale a pena?

Mais pessoas são o tipo certo de pessoa para começar uma startup do que percebem. Essa é a principal razão pela qual escrevi isso. Poderia haver dez vezes mais startups do que existem, e isso provavelmente seria uma coisa boa.

Eu era, agora percebo, exatamente o tipo certo de pessoa para começar uma startup. Mas a ideia me aterrorizava no começo. Fui forçado a isso porque eu era um hacker de Lisp. A empresa para a qual eu estava consultando parecia estar enfrentando problemas, e não havia muitas outras empresas usando Lisp. Como eu não suportava a ideia de programar em outra linguagem (isso foi em 1995, lembre-se, quando "outra linguagem" significava C++), a única opção parecia ser começar uma nova empresa usando Lisp.

Eu percebo que isso soa exagerado, mas se você é um hacker de Lisp, saberá o que quero dizer. E se a ideia de começar uma startup me assustou tanto que eu só fiz isso por necessidade, deve haver muitas pessoas que seriam boas nisso, mas que estão muito intimidadas para tentar.

Então, quem deveria começar uma startup? Alguém que seja um bom hacker, entre cerca de 23 e 38 anos, e que queira resolver o problema do dinheiro de uma só vez em vez de ser pago gradualmente ao longo de uma vida de trabalho convencional.

Não posso dizer precisamente o que é um bom hacker. Em uma universidade de primeira linha, isso pode incluir a metade superior dos alunos de ciência da computação. Embora, é claro, você não precise ser um aluno de CS para ser um hacker; eu era um aluno de filosofia na faculdade.

É difícil dizer se você é um bom hacker, especialmente quando é jovem. Felizmente, o processo de começar startups tende a selecioná-los automaticamente. O que leva as pessoas a começar startups é (ou deveria ser) olhar para a tecnologia existente e pensar, esses caras não percebem que deveriam estar fazendo x, y e z? E isso também é um sinal de que alguém é um bom hacker.

Eu coloco o limite inferior em 23 não porque há algo que não acontece no seu cérebro até então, mas porque você precisa ver como é em um negócio existente antes de tentar administrar o seu próprio. O negócio não precisa ser uma startup. Eu passei um ano trabalhando para uma empresa de software para pagar meus empréstimos universitários. Foi o pior ano da minha vida adulta, mas aprendi, sem perceber na época, muitas lições valiosas sobre o negócio de software. Nesse caso, elas eram principalmente lições negativas: não tenha muitas reuniões; não tenha pedaços de código que várias pessoas possuam; não tenha um vendedor gerenciando a empresa; não faça um produto de alta qualidade; não deixe seu código ficar muito grande; não deixe a busca por bugs ser responsabilidade da equipe de QA; não passe muito tempo entre lançamentos; não isole os desenvolvedores dos usuários; não se mude de Cambridge para a Route 128; e assim por diante. [8] Mas lições negativas são tão valiosas quanto as positivas. Talvez até mais valiosas: é difícil repetir uma performance brilhante, mas é simples evitar erros. [9]

A outra razão pela qual é difícil começar uma empresa antes dos 23 anos é que as pessoas não levarão você a sério. Os VCs não confiarão em você e tentarão reduzi-lo a um mascote como condição para o financiamento. Os clientes se preocuparão que você vai desistir e deixá-los na mão. Até você mesmo, a menos que seja muito incomum, sentirá sua idade até certo ponto; você achará estranho ser o chefe de alguém muito mais velho que você, e se você tiver 21 anos, contratar apenas pessoas mais jovens limita bastante suas opções.

Algumas pessoas provavelmente poderiam começar uma empresa aos 18 se quisessem. Bill Gates tinha 19 anos quando ele e Paul Allen fundaram a Microsoft. (Paul Allen tinha 22, no entanto, e isso provavelmente fez diferença.) Então, se você está pensando, não me importo com o que ele diz, vou começar uma empresa agora, você pode ser o tipo de pessoa que conseguiria fazer isso.

O outro limite, 38, tem muito mais flexibilidade. Uma razão pela qual o coloquei lá é que não acho que muitas pessoas tenham a resistência física muito além dessa idade. Eu costumava trabalhar até 2:00 ou 3:00 da manhã todas as noites, sete dias por semana. Não sei se conseguiria fazer isso agora.

Além disso, startups são um grande risco financeiro. Se você tentar algo que explode e o deixa quebrado aos 26, grande coisa; muitos de 26 anos estão quebrados. Aos 38, você não pode correr tantos riscos - especialmente se tiver filhos.

Meu teste final pode ser o mais restritivo. Você realmente quer começar uma startup? O que isso significa, economicamente, é comprimir sua vida de trabalho no menor espaço possível. Em vez de trabalhar a uma taxa normal por 40 anos, você trabalha como um louco por quatro. E talvez acabe com nada - embora, nesse caso, provavelmente não levará quatro anos.

Durante esse tempo, você fará pouco além de trabalhar, porque quando não estiver trabalhando, seus concorrentes estarão. Minhas únicas atividades de lazer eram correr, que eu precisava fazer para continuar trabalhando de qualquer maneira, e cerca de quinze minutos de leitura à noite. Eu tive uma namorada por um total de dois meses durante aquele período de três anos. A cada duas semanas, eu tirava algumas horas para visitar uma livraria de usados ou ir à casa de um amigo para jantar. Fui visitar minha família duas vezes. Caso contrário, eu apenas trabalhava.

Trabalhar era muitas vezes divertido, porque as pessoas com quem trabalhava eram alguns dos meus melhores amigos. Às vezes, era até tecnicamente interessante. Mas apenas cerca de 10% do tempo. O melhor que posso dizer sobre os outros 90% é que alguns deles são mais engraçados em retrospectiva do que pareciam na época. Como a vez em que a energia caiu em Cambridge por cerca de seis horas, e cometemos o erro de tentar iniciar um gerador a gasolina dentro de nossos escritórios. Não vou tentar isso novamente.

Não acho que a quantidade de besteira que você tem que lidar em uma startup seja maior do que você suportaria em uma vida de trabalho comum. É provavelmente menos, na verdade; parece muito porque está comprimido em um curto período. Então, principalmente o que uma startup compra para você é tempo. Essa é a maneira de pensar sobre isso se você está tentando decidir se deve começar uma. Se você é o tipo de pessoa que gostaria de resolver o problema do dinheiro de uma vez por todas em vez de trabalhar por um salário por 40 anos, então uma startup faz sentido.

Para muitas pessoas, o conflito é entre startups e escola de pós-graduação. Estudantes de pós-graduação estão exatamente na idade e são exatamente o tipo de pessoas para começar startups de software. Você pode se preocupar que, se o fizer, vai arruinar suas chances de uma carreira acadêmica. Mas é possível fazer parte de uma startup e continuar na escola de pós-graduação, especialmente no início. Dois dos nossos três hackers originais estavam na escola de pós-graduação o tempo todo, e ambos obtiveram seus diplomas. Existem poucas fontes de energia tão poderosas quanto um estudante de pós-graduação procrastinador.

Se você tiver que deixar a escola de pós-graduação, no pior dos casos, não será por muito tempo. Se uma startup falhar, provavelmente falhará rápido o suficiente para que você possa voltar à vida acadêmica. E se tiver sucesso, você pode descobrir que não tem mais um desejo ardente de ser professor assistente.

Se você quer fazer isso, faça. Começar uma startup não é o grande mistério que parece de fora. Não é algo que você precisa saber sobre "negócios" para fazer. Construa algo que os usuários amem e gaste menos do que você ganha. Quão difícil é isso?

Notas

[1] As receitas do Google são cerca de dois bilhões por ano, mas metade vem de anúncios em outros sites.

[2] Uma vantagem que as startups têm sobre empresas estabelecidas é que não há leis de discriminação sobre iniciar negócios. Por exemplo, eu ficaria relutante em começar uma startup com uma mulher que tivesse filhos pequenos ou que provavelmente os teria em breve. Mas você não pode perguntar a funcionários em potencial se eles planejam ter filhos em breve. Acredite ou não, sob a legislação atual dos EUA, você não pode nem mesmo discriminar com base na inteligência. Enquanto isso, quando você está começando uma empresa, pode discriminar com base em qualquer critério que desejar sobre quem você começa.

[3] Aprender a hackear é muito mais barato do que uma escola de negócios, porque você pode fazer isso principalmente por conta própria. Pelo preço de uma caixa Linux, uma cópia de K&R e algumas horas de conselhos do filho de quinze anos do seu vizinho, você estará bem a caminho.

[4] Corolário: Evite começar uma startup para vender coisas para a maior empresa de todas, o governo. Sim, há muitas oportunidades para vender tecnologia a eles. Mas deixe que outra pessoa comece essas startups.

[5] Um amigo que começou uma empresa na Alemanha me disse que eles se importam com a papelada lá, e que há mais dela. O que ajuda a explicar por que não há mais startups na Alemanha.

[6] No estágio inicial, nossa avaliação era, em princípio, de $100.000, porque Julian obteve 10% da empresa. Mas esse é um número muito enganoso, porque o dinheiro era a coisa menos importante das coisas que Julian nos deu.

[7] O mesmo vale para empresas que parecem querer adquirir você. Haverá algumas que estão apenas fingindo para explorar suas ideias. Mas você nunca pode dizer com certeza quais são essas, então a melhor abordagem é parecer totalmente aberto, mas não mencionar alguns segredos técnicos críticos.

[8] Eu era tão mau funcionário quanto este lugar era uma empresa. Peço desculpas a qualquer um que teve que trabalhar comigo lá.

[9] Você provavelmente poderia escrever um livro sobre como ter sucesso nos negócios fazendo tudo exatamente da maneira oposta ao DMV.

Agradecimentos a Trevor Blackwell, Sarah Harlin, Jessica Livingston e Robert Morris por lerem rascunhos deste ensaio, e a Steve Melendez e Gregory Price por me convidarem a falar.