COMO INICIAR UMA STARTUP

Março de 2005

(Este ensaio é derivado de uma palestra na Harvard Computer Society.)

Você precisa de três coisas para criar uma startup bem-sucedida: começar com boas pessoas, criar algo que os clientes realmente queiram e gastar o mínimo de dinheiro possível. A maioria das startups que falham o fazem porque falham em um desses aspectos. Uma startup que faça os três provavelmente terá sucesso.

E isso é meio emocionante, quando você pensa nisso, porque os três são factíveis. Difícil, mas factíveis. E como uma startup bem-sucedida normalmente torna seus fundadores ricos, isso implica que ficar rico também é factível. Difícil, mas factível.

Se há uma mensagem que gostaria de transmitir sobre startups, essa é a principal. Não há nenhuma etapa magicamente difícil que exija brilhantismo para resolver.

A Ideia

Em particular, você não precisa de uma ideia brilhante para iniciar uma startup. A maneira como uma startup ganha dinheiro é oferecer às pessoas uma tecnologia melhor do que a que elas têm agora. Mas o que as pessoas têm agora é muitas vezes tão ruim que não é preciso brilhantismo para fazer melhor.

O plano do Google, por exemplo, era simplesmente criar um site de busca que não fosse ruim. Eles tinham três novas ideias: indexar mais da Web, usar links para classificar os resultados da pesquisa e ter páginas da web limpas e simples com anúncios discretos baseados em palavras-chave. Acima de tudo, eles estavam determinados a criar um site bom de usar. Sem dúvida, há ótimos truques técnicos dentro do Google, mas o plano geral era bastante simples. E, embora provavelmente tenham ambições maiores agora, isso sozinho lhes rende um bilhão de dólares por ano. [1]

Existem muitas outras áreas que são tão atrasadas quanto a pesquisa era antes do Google. Posso pensar em várias heurísticas para gerar ideias para startups, mas a maioria se resume a isso: olhe para algo que as pessoas estão tentando fazer e descubra como fazê-lo de uma maneira que não seja ruim.

Por exemplo, os sites de namoro atualmente são muito piores do que a pesquisa era antes do Google. Eles usam todos o mesmo modelo simplista. Parece que eles abordaram o problema pensando em como fazer correspondências de banco de dados, em vez de como o namoro funciona no mundo real. Um estudante de graduação poderia construir algo melhor como um projeto de classe. E, no entanto, há muito dinheiro em jogo. O namoro online é um negócio valioso agora e poderia valer cem vezes mais se funcionasse.

Uma ideia para uma startup, no entanto, é apenas um começo. Muitos futuros fundadores de startups pensam que a chave de todo o processo é a ideia inicial e que, a partir daí, basta executá-la. Os capitalistas de risco sabem melhor. Se você for a empresas de capital de risco com uma ideia brilhante que você contará a eles se eles assinarem um acordo de não divulgação, a maioria dirá que você deve ir embora. Isso mostra o quanto uma simples ideia vale. O preço de mercado é menor do que o inconveniente de assinar um acordo de não divulgação.

Outro sinal de quão pouco vale a ideia inicial é o número de startups que mudam seu plano no caminho. O plano original da Microsoft era ganhar dinheiro vendendo linguagens de programação, de todas as coisas. Seu modelo de negócios atual não lhes ocorreu até que a IBM o colocasse em seu colo cinco anos depois.

As ideias para startups têm algum valor, certamente, mas o problema é que elas não são transferíveis. Não são algo que você poderia entregar a outra pessoa para executar. Seu valor está principalmente como pontos de partida: como perguntas para as pessoas que as tiveram continuarem pensando.

O que importa não são as ideias, mas as pessoas que as têm. Boas pessoas podem consertar ideias ruins, mas boas ideias não podem salvar pessoas ruins.

Pessoas

O que eu quero dizer com boas pessoas? Uma das melhores dicas que aprendi durante nossa startup foi uma regra para decidir quem contratar. Você poderia descrever a pessoa como um animal? Pode ser difícil traduzir isso para outro idioma, mas acho que todo mundo nos EUA sabe o que isso significa. Significa alguém que leva seu trabalho um pouco sério demais; alguém que faz o que faz tão bem que ultrapassa o profissional e cruza para o obsessivo.

O que isso significa especificamente depende do trabalho: um vendedor que simplesmente não aceita um não como resposta; um hacker que ficará acordado até as 4h da manhã em vez de ir para a cama deixando o código com um bug nele; uma pessoa de relações públicas que fará ligações a frio para repórteres do New York Times em seus telefones celulares; um designer gráfico que sente dor física quando algo está a dois milímetros fora do lugar.

Quase todos que trabalharam para nós eram animais no que faziam. A mulher encarregada das vendas era tão persistente que eu costumava sentir pena dos clientes potenciais ao telefone com ela. Você podia sentir eles se contorcendo no anzol, mas sabia que não haveria descanso para eles até que tivessem se inscrito.

Se você pensar nas pessoas que conhece, você descobrirá que o teste do animal é fácil de aplicar. Chame a imagem da pessoa à mente e imagine a frase "fulano é um animal". Se você rir, eles não são. Você não precisa ou talvez nem mesmo queira essa qualidade em grandes empresas, mas você precisa dela em uma startup.

Para programadores, tínhamos três testes adicionais. A pessoa era realmente inteligente? Se sim, eles realmente conseguiam fazer as coisas? E finalmente, já que alguns bons hackers têm personalidades insuportáveis, poderíamos suportá-los por perto?

Esse último teste filtra surpreendentemente poucas pessoas. Poderíamos suportar qualquer quantidade de nerdice se alguém fosse realmente inteligente. O que não suportávamos eram pessoas com muita atitude. Mas a maioria delas não era realmente inteligente, então nosso terceiro teste era em grande parte uma reformulação do primeiro.

Quando os nerds são insuportáveis, geralmente é porque estão se esforçando demais para parecer inteligentes. Mas quanto mais inteligentes eles são, menos pressão sentem para agir com inteligência. Então, como regra, você pode reconhecer pessoas genuinamente inteligentes por sua capacidade de dizer coisas como "Eu não sei", "Talvez você esteja certo" e "Eu não entendo x o suficiente".

Essa técnica nem sempre funciona, porque as pessoas podem ser influenciadas por seu ambiente. No departamento de Ciência da Computação do MIT, parece haver uma tradição de agir como um sabe-tudo rude. Dizem que isso deriva, em última análise, de Marvin Minsky, da mesma forma que o estilo clássico de piloto de avião é dito derivar de Chuck Yeager. Mesmo pessoas genuinamente inteligentes começam a agir dessa maneira lá, então você precisa fazer algumas concessões.

Ajudou-nos ter Robert Morris, que é uma das pessoas mais prontas a dizer "Eu não sei" que já conheci. (Pelo menos, ele era antes de se tornar professor no MIT.) Ninguém ousava se exibir com atitude ao redor de Robert, porque ele era obviamente mais inteligente do que eles e, no entanto, não tinha nenhuma atitude.

Como a maioria das startups, a nossa começou com um grupo de amigos, e foi por meio de contatos pessoais que conseguimos a maioria das pessoas que contratamos. Essa é uma diferença crucial entre startups e grandes empresas. Ser amigo de alguém por apenas alguns dias lhe dirá mais do que as empresas poderiam aprender em entrevistas. [2]

Não é por acaso que as startups começam em torno de universidades, porque é onde as pessoas inteligentes se encontram. Não é o que as pessoas aprendem em aulas no MIT e na Stanford que fez as empresas de tecnologia surgirem ao seu redor. Eles poderiam cantar músicas de fogueira nas aulas, desde que a admissão funcionasse da mesma maneira.

Se você começar uma startup, há uma boa chance de que seja com pessoas que você conhece da faculdade ou da pós-graduação. Então, em teoria, você deveria tentar fazer amizade com o maior número possível de pessoas inteligentes na escola, certo? Bem, não. Não faça um esforço consciente para bajular; isso não funciona bem com hackers.

O que você deve fazer na faculdade é trabalhar em seus próprios projetos. Os hackers devem fazer isso mesmo que não pretendam iniciar startups, porque é a única maneira real de aprender a programar. Em alguns casos, você pode colaborar com outros alunos, e essa é a melhor maneira de conhecer bons hackers. O projeto pode até se transformar em uma startup. Mas, mais uma vez, eu não miraria muito diretamente em nenhum desses alvos. Não force as coisas; apenas trabalhe em coisas de que você gosta com pessoas de que você gosta.

Idealmente, você quer entre dois e quatro fundadores. Seria difícil começar com apenas um. Uma pessoa acharia o peso moral de iniciar uma empresa difícil de suportar. Mesmo Bill Gates, que parece ser capaz de suportar uma boa dose de peso moral, teve que ter um co-fundador. Mas você não quer tantos fundadores assim que a empresa comece a parecer uma foto de grupo. Partly porque você não precisa de muitas pessoas no início, mas principalmente porque quanto mais fundadores você tiver, piores serão os desacordos. Quando há apenas dois ou três fundadores, você sabe que precisa resolver disputas imediatamente ou perecer. Se houver sete ou oito, os desacordos podem perdurar e se transformar em facções. Você não quer apenas votar; você precisa de unanimidade.

Em uma startup de tecnologia, que a maioria das startups são, os fundadores devem incluir pessoas técnicas. Durante a Bolha da Internet, houve várias startups fundadas por pessoas de negócios que então foram procurar hackers para criar seu produto para eles. Isso não funciona bem. As pessoas de negócios são ruins em decidir o que fazer com a tecnologia, porque elas não sabem quais são as opções, ou quais tipos de problemas são difíceis e quais são fáceis. E quando as pessoas de negócios tentam contratar hackers, elas não conseguem dizer quais deles são bons. Mesmo outros hackers têm dificuldade em fazer isso. Para as pessoas de negócios, é roleta.

Os fundadores de uma startup precisam incluir pessoas de negócios? Isso depende. Pensamos assim quando começamos a nossa, e perguntamos a várias pessoas que se dizia saber sobre essa coisa misteriosa chamada "negócios" se elas seriam o presidente. Mas elas todas disseram não, então tive que fazer isso eu mesmo. E o que descobri foi que os negócios não são nenhum grande mistério. Não é algo como física ou medicina que requer estudo extensivo. Você apenas tenta fazer as pessoas pagarem por coisas.

Acho que a razão pela qual eu fiz tanto mistério dos negócios foi que eu estava enojado com a ideia de fazê-lo. Eu queria trabalhar no mundo puro e intelectual do software, não lidar com os problemas mundanos dos clientes. As pessoas que não querem se envolver em algum tipo de trabalho muitas vezes desenvolvem uma incompetência protetora em relação a isso. Paul Erdos era particularmente bom nisso. Parecendo incapaz até mesmo de cortar uma toranja ao meio (quanto mais ir à loja e comprar uma), ele forçava outras pessoas a fazer tais coisas por ele, deixando todo o seu tempo livre para a matemática. Erdos era um caso extremo, mas a maioria dos maridos usa o mesmo truque em algum grau.

Uma vez que fui forçado a descartar minha incompetência protetora, descobri que os negócios não eram tão difíceis nem tão entediantes quanto eu temia. Existem áreas esotéricas dos negócios que são bastante difíceis, como a legislação tributária ou a precificação de derivativos, mas você não precisa saber sobre elas em uma startup. Tudo o que você precisa saber sobre negócios para gerenciar uma startup são coisas de senso comum que as pessoas sabiam antes de haver escolas de negócios, ou mesmo universidades.

Se você trabalhar seu caminho pela Forbes 400 fazendo um x ao lado do nome de cada pessoa com um MBA, você aprenderá algo importante sobre as escolas de negócios. Depois de Warren Buffett, você não encontra outro MBA até o número 22, Phil Knight, CEO da Nike. Há apenas 5 MBAs entre os 50 primeiros. O que você nota na Forbes 400 são muitas pessoas com formação técnica. Bill Gates, Steve Jobs, Larry Ellison, Michael Dell, Jeff Bezos, Gordon Moore. Os governantes do negócio de tecnologia tendem a vir da tecnologia, não dos negócios. Então, se você quiser investir dois anos em algo que o ajudará a ter sucesso nos negócios, as evidências sugerem que você faria melhor em aprender a hackear do que obter um MBA. [3]

Há uma razão pela qual você pode querer incluir pessoas de negócios em uma startup, no entanto: porque você precisa ter pelo menos uma pessoa disposta e capaz de se concentrar no que os clientes querem. Alguns acreditam que apenas as pessoas de negócios podem fazer isso - que os hackers podem implementar software, mas não projetá-lo. Isso é bobagem. Não há nada em saber programar que impeça os hackers de entender os usuários, ou em não saber programar que habilite magicamente as pessoas de negócios a entendê-los.

Se você não consegue entender os usuários, no entanto, você deve ou aprender como ou encontrar um co-fundador que possa. Esse é o problema mais importante para startups de tecnologia, e a rocha que afunda mais delas do que qualquer outra coisa.

O que os Clientes Querem

Não são apenas as startups que têm que se preocupar com isso. Acho que a maioria dos negócios que fracassam o fazem porque não dão aos clientes o que eles querem. Olhe para os restaurantes. Uma grande porcentagem falha, cerca de um quarto no primeiro ano. Mas você pode pensar em um restaurante que tinha comida realmente boa e fechou?

Restaurantes com ótima comida parecem prosperar não importa o que. Um restaurante com ótima comida pode ser caro, lotado, barulhento, sujo, fora do caminho e até ter um mau atendimento, e as pessoas continuarão a ir. É verdade que um restaurante com comida medíocre às vezes pode atrair clientes através de gimmicks. Mas essa abordagem é muito arriscada. É mais direto simplesmente fazer a comida boa.

É o mesmo com a tecnologia. Você ouve todos os tipos de razões pelas quais as startups falham. Mas você pode pensar em uma que tinha um produto extremamente popular e ainda assim falhou?

Em quase todas as startups fracassadas, o problema real era que os clientes não queriam o produto. Para a maioria, a causa da morte é listada como "ficou sem financiamento", mas essa é apenas a causa imediata. Por que eles não conseguiram mais financiamento? Provavelmente porque o produto era um fracasso, ou nunca pareceu provável que fosse concluído, ou ambos.

Quando eu estava tentando pensar nas coisas que toda startup precisa fazer, quase incluí uma quarta: lançar uma versão 1 o mais rápido possível. Mas decidi não fazer isso, porque isso está implícito em fazer algo que os clientes querem. A única maneira de fazer algo que os clientes querem é colocar um protótipo na frente deles e refiná-lo com base em suas reações.

A outra abordagem é o que eu chamo de estratégia "Hail Mary". Você faz planos elaborados para um produto, contrata uma equipe de engenheiros para desenvolvê-lo (as pessoas que fazem isso tendem a usar o termo "engenheiro" para hackers) e depois descobre, após um ano, que você gastou dois milhões de dólares para desenvolver algo que ninguém quer. Isso não era incomum durante a Bolha, especialmente em empresas administradas por tipos de negócios, que consideravam o desenvolvimento de software algo aterrorizante que, portanto, precisava ser cuidadosamente planejado.

Nunca nem mesmo consideramos essa abordagem. Como um hacker Lisp, eu venho da tradição do protótipo rápido. Eu não reivindicaria (pelo menos, não aqui) que essa seja a maneira certa de escrever cada programa, mas certamente é a maneira certa de escrever software para uma startup. Em uma startup, seus planos iniciais estão quase certos de estar errados de alguma forma, e sua primeira prioridade deve ser descobrir onde. A única maneira de fazer isso é tentar implementá-los.

Como a maioria das startups, mudamos nosso plano sobre a marcha. No início, esperávamos que nossos clientes fossem consultores da Web. Mas aconteceu que eles não gostavam de nós, porque nosso software era fácil de usar e hospedávamos o site. Seria muito fácil para os clientes demiti-los. Também pensamos que conseguiríamos inscrever muitas empresas de catálogo, porque vender on-line era uma extensão natural de seu negócio existente. Mas em 1996 isso era uma venda difícil. Os gerentes intermediários com quem falamos nas empresas de catálogo viam a Web não como uma oportunidade, mas como algo que significava mais trabalho para eles.

Conseguimos algumas das empresas de catálogo mais aventureiras. Entre elas estava a Frederick's of Hollywood, que nos deu uma valiosa experiência em lidar com cargas pesadas em nossos servidores. Mas a maioria de nossos usuários eram pequenos comerciantes individuais que viam a Web como uma oportunidade de construir um negócio. Alguns tinham lojas de varejo, mas muitos existiam apenas on-line. E então mudamos de direção para nos concentrar nesses usuários. Em vez de nos concentrarmos nos recursos que os consultores da Web e as empresas de catálogo queriam, trabalhamos para tornar o software fácil de usar.

Eu aprendi algo valioso com isso. Vale a pena tentar muito, muito duro para tornar a tecnologia fácil de usar. Os hackers estão tão acostumados a computadores que não têm ideia de quão horrível o software parece para as pessoas normais. O editor de Stephen Hawking disse a ele que cada equação que ele incluísse em seu livro reduziria as vendas pela metade. Quando você trabalha para tornar a tecnologia mais fácil de usar, você está subindo essa curva em vez de descer. Uma melhoria de 10% na facilidade de uso não apenas aumenta suas vendas em 10%. É mais provável que dobre suas vendas.

Como você descobre o que os clientes querem? Assista-os. Um dos melhores lugares para fazer isso era em feiras comerciais. As feiras comerciais não pagavam como uma maneira de conseguir novos clientes, mas valiam a pena como pesquisa de mercado. Não dávamos apenas apresentações ensaiadas em feiras comerciais. Costumávamos mostrar às pessoas como construir lojas reais e funcionais. O que significava que tínhamos a chance de observá-los usando nosso software e conversar com eles sobre o que eles precisavam.

Não importa que tipo de startup você inicie, provavelmente será um desafio para você, os fundadores, entender o que os usuários querem. O único tipo de software que você pode construir sem estudar os usuários é aquele para o qual você é o usuário típico. Mas este é apenas o tipo que tende a ser de código aberto: sistemas operacionais, linguagens de programação, editores e assim por diante. Então, se você está desenvolvendo tecnologia para ganhar dinheiro, provavelmente não a estará desenvolvendo para pessoas como você. De fato, você pode usar isso como uma maneira de gerar ideias para startups: o que as pessoas que não são como você querem da tecnologia?

Quando a maioria das pessoas pensa em startups, elas pensam em empresas como Apple ou Google. Todos conhecem esses, porque são grandes marcas de consumo. Mas para cada startup como essa, existem vinte outras que operam em nichos de mercado ou vivem tranquilamente na infraestrutura. Então, se você iniciar uma startup bem-sucedida, é provável que você inicie uma dessas.

Outra maneira de dizer isso é que, se você tentar iniciar o tipo de startup que precisa ser uma grande marca de consumo, as chances de sucesso são mais íngremes. As melhores chances estão em nichos de mercado. Como as startups ganham dinheiro oferecendo às pessoas algo melhor do que elas tinham antes, as melhores oportunidades estão onde as coisas são piores. E seria difícil encontrar um lugar onde as coisas são piores do que nos departamentos de TI corporativos. Você não acreditaria na quantidade de dinheiro que as empresas gastam em software e na porcaria que elas recebem em troca. Esse desequilíbrio equivale a oportunidade.

Se você quiser ideias para startups, uma das coisas mais valiosas que você poderia fazer é encontrar uma empresa de médio porte não tecnológica e passar um par de semanas apenas observando o que eles fazem com computadores. A maioria dos bons hackers não tem mais ideia dos horrores perpetrados nesses lugares do que os americanos ricos têm do que acontece nos morros brasileiros.

Comece escrevendo software para empresas menores, porque é mais fácil vendê-lo para elas. Vale tanto a pena vender coisas para grandes empresas que as pessoas que lhes vendem a porcaria que elas usam atualmente gastam muito tempo e dinheiro para fazê-lo. E enquanto você pode superar a Oracle com um lobo frontal amarrado nas costas, você não pode superá-la em vendas. Então, se você quer vencer por meio de uma tecnologia melhor, mire em clientes menores. [1]

Eles são a parte mais estrategicamente valiosa do mercado de qualquer maneira. Na tecnologia, o extremo inferior sempre come o extremo superior. É mais fácil tornar um produto barato mais poderoso do que tornar um produto poderoso mais barato. Então, os produtos que começam como opções baratas e simples tendem a crescer gradualmente mais poderosos até que, como a água subindo em uma sala, eles esmagam os produtos "de alta gama" contra o teto. A Sun fez isso com os mainframes, e a Intel está fazendo isso com a Sun. O Microsoft Word fez isso com o software de editoração eletrônica de mesa, como o Interleaf e o Framemaker. As câmeras digitais de mercado de massa estão fazendo isso com os modelos caros feitos para profissionais. A Avid fez isso com os fabricantes de sistemas de edição de vídeo especializados, e agora a Apple está fazendo isso com a Avid. Henry Ford fez isso com os fabricantes de carros que o precederam. Se você construir a opção simples e barata, não apenas a encontrará mais fácil de vender inicialmente, mas também estará na melhor posição para conquistar o restante do mercado.

É muito perigoso deixar alguém voar abaixo de você. Se você tiver o produto mais barato e mais fácil, você dominará o segmento de baixo custo. E se você não tiver, você estará na mira de quem tiver.

Captação de Recursos

Para fazer tudo isso acontecer, você vai precisar de dinheiro. Algumas startups têm se autofinanciado - a Microsoft, por exemplo -, mas a maioria não. Eu acho sábio receber dinheiro de investidores. Para ser autofinanciado, você precisa começar como uma empresa de consultoria, e é difícil mudar disso para uma empresa de produtos.

Financeiramente, uma startup é como um curso de aprovação/reprovação. A maneira de ficar rico com uma startup é maximizar as chances de a empresa ter sucesso, não maximizar a quantidade de ações que você retém. Então, se você puder trocar ações por algo que melhore suas chances, provavelmente é uma decisão inteligente.

Para a maioria dos hackers, conseguir investidores parece um processo aterrorizante e misterioso. Na verdade, é apenas tedioso. Vou tentar dar um esboço de como funciona.

A primeira coisa de que você vai precisar é de algumas dezenas de milhares de dólares para pagar suas despesas enquanto desenvolve um protótipo. Isso é chamado de capital semente. Como o valor é tão pequeno, levantar capital semente é relativamente fácil - pelo menos no sentido de obter um sim ou não rápido.

Geralmente, você obtém o capital semente de indivíduos ricos chamados "anjos". Muitas vezes, são pessoas que ficaram ricas com a tecnologia. No estágio inicial, os investidores não esperam que você tenha um plano de negócios elaborado. A maioria sabe que eles devem decidir rapidamente. Não é incomum receber um cheque em uma semana com base em um acordo de meia página.

Começamos a Viaweb com US$ 10.000 de capital semente do nosso amigo Julian. Mas ele nos deu muito mais do que dinheiro. Ele é um ex-CEO e também um advogado corporativo, então nos deu muitos conselhos valiosos sobre negócios e também fez todo o trabalho legal para nos estabelecer como uma empresa. Além disso, ele nos apresentou a um dos dois investidores-anjo que forneceram nossa próxima rodada de financiamento.

Alguns anjos, especialmente aqueles com experiência em tecnologia, podem se satisfazer com um demonstrativo e uma descrição verbal do que você planeja fazer. Mas muitos vão querer uma cópia do seu plano de negócios, nem que seja apenas para lembrar o que eles investiram.

Nossos anjos pediram um, e olhando para trás, me surpreendo com o quanto isso me preocupou. "Plano de negócios" tem essa palavra "negócios" nela, então eu imaginei que teria que ler um livro sobre planos de negócios para escrevê-lo. Bem, não é. Nesta fase, a maioria dos investidores espera apenas uma breve descrição do que você planeja fazer e como você vai ganhar dinheiro com isso, e os currículos dos fundadores. Se você apenas se sentar e escrever o que você vem dizendo uns aos outros, isso deve ser suficiente. Não deve levar mais do que um par de horas, e você provavelmente descobrirá que escrever tudo isso lhe dará mais ideias sobre o que fazer.

Para o anjo ter alguém para quem fazer o cheque, você vai ter que ter algum tipo de empresa. Simplesmente incorporar-se não é difícil. O problema é que, para a empresa existir, você tem que decidir quem são os fundadores e quanto de ações cada um deles possui. Se houver dois fundadores com as mesmas qualificações que estão igualmente comprometidos com o negócio, isso é fácil. Mas se você tiver um número de pessoas que se espera que contribuam em graus variados, arranjar as proporções de ações pode ser difícil. E, uma vez feito, tende a ficar definido em pedra.

Não tenho truques para lidar com esse problema. Tudo o que posso dizer é que você deve se esforçar para fazer isso certo. Eu tenho uma regra geral para reconhecer quando você conseguiu, no entanto. Quando todos sentem que estão recebendo um negócio ligeiramente ruim, que estão fazendo mais do que deveriam pela quantidade de ações que têm, as ações estão otimamente distribuídas.

Há muito mais a fazer para montar uma empresa do que apenas incorporá-la, é claro: seguro, licença comercial, compensação por desemprego, várias coisas com o IRS. Nem mesmo tenho certeza de qual é a lista, porque nós, ah, saltamos tudo isso. Quando recebemos um financiamento real no final de 1996, contratamos um ótimo diretor financeiro, que consertou tudo retroativamente. Acontece que ninguém vem e te prende se você não fizer tudo o que deveria fazer ao iniciar uma empresa. E isso é bom, caso contrário, muitas startups nunca chegariam a ser iniciadas. [5]

Pode ser perigoso atrasar a transformação da sua empresa em uma empresa, porque um ou mais dos fundadores podem decidir se separar e iniciar outra empresa fazendo a mesma coisa. Isso acontece. Então, quando você montar a empresa, além de distribuir as ações, você deve fazer com que todos os fundadores assinem algo concordando que as ideias de todos pertencem a esta empresa e que esta empresa será o único emprego de todos.

[Se isso fosse um filme, uma música ominosa começaria aqui.]

Enquanto você estiver nisso, você deve perguntar o que mais eles assinaram. Uma das piores coisas que podem acontecer com uma startup é se deparar com problemas de propriedade intelectual. Nós nos deparamos com isso, e isso chegou mais perto de nos matar do que qualquer concorrente.

Enquanto estávamos no meio de ser comprados, descobrimos que uma das nossas pessoas havia sido, desde o início, vinculada a um acordo que dizia que todas as suas ideias pertenciam à gigante empresa que estava pagando para ele ir à pós-graduação. Em teoria, isso poderia significar que outra pessoa possuía grandes partes do nosso software. Então, a aquisição chegou a um impasse enquanto tentávamos resolver isso. O problema era que, como estávamos prestes a ser adquiridos, havíamos nos permitido ficar com pouco dinheiro em caixa. Agora precisávamos levantar mais para continuar. Mas é difícil levantar dinheiro com uma nuvem de propriedade intelectual sobre sua cabeça, porque os investidores não podem avaliar o quão sério é.

Nossos investidores existentes, sabendo que precisávamos de dinheiro e não tínhamos outro lugar para obtê-lo, neste ponto tentaram certas manobras que não vou descrever em detalhes, exceto para lembrar aos leitores que a palavra "anjo" é uma metáfora. Os fundadores então se propuseram a se afastar da empresa, depois de dar aos investidores um breve tutorial sobre como administrar os servidores. E enquanto isso acontecia, os compradores usaram o atraso como desculpa para não cumprir o negócio.

Milagrosamente, tudo deu certo. Os investidores recuaram; fizemos outra rodada de financiamento a uma avaliação razoável; a gigante empresa finalmente nos deu um pedaço de papel dizendo que não possuíam nosso software; e seis meses depois fomos comprados pelo Yahoo por muito mais do que o comprador anterior havia concordado em pagar. Então ficamos felizes no final, embora a experiência provavelmente tenha tirado alguns anos da minha vida.

Não faça o que fizemos. Antes de consolidar uma startup, pergunte a todos sobre seu histórico anterior de propriedade intelectual.

Depois de ter uma empresa montada, pode parecer presunçoso bater à porta de pessoas ricas e pedir a elas que invistam dezenas de milhares de dólares em algo que é realmente apenas um grupo de caras com algumas ideias. Mas quando você olha por esse ângulo, a imagem é mais encorajadora. A maioria das pessoas ricas está procurando bons investimentos. Se você realmente acha que tem chance de ter sucesso, você está fazendo um favor a eles ao deixá-los investir. Misturada com qualquer irritação que eles possam sentir por serem abordados, estará o pensamento: esses caras são o próximo Google?

Geralmente, os anjos são financeiramente equivalentes aos fundadores. Eles recebem o mesmo tipo de ações e são diluídos da mesma forma em rodadas futuras. Quanto de ações eles devem receber? Isso depende de quão ambicioso você se sente. Quando você oferece x% da sua empresa por y dólares, você está implicitamente reivindicando um determinado valor para a empresa inteira. Os investimentos de risco geralmente são descritos em termos desse número. Se você der a um investidor novas ações iguais a 5% das já existentes em troca de $100.000, então você fechou o negócio a uma avaliação pré-dinheiro de $2 milhões.

Como você decide qual deve ser o valor da empresa? Não há uma maneira racional. Nesta fase, a empresa é apenas uma aposta. Eu não percebi isso quando estávamos captando recursos. Julian achou que deveríamos avaliar a empresa em vários milhões de dólares. Eu achei absurdo afirmar que algumas milhares de linhas de código, que era tudo o que tínhamos na época, valiam vários milhões de dólares. Eventualmente, chegamos a um milhão, porque Julian disse que ninguém investiria em uma empresa com uma avaliação menor. [6]

O que eu não entendi na época é que a avaliação não era apenas o valor do código que havíamos escrito até então. Era também o valor de nossas ideias, que se mostraram certas, e de todo o trabalho futuro que faríamos, que se mostrou ser muito.

A próxima rodada de financiamento é aquela em que você pode lidar com [empresas de capital de risco reais. Mas não espere até ter esgotado sua última rodada de financiamento para começar a abordá-las. Os VCs demoram a tomar decisões. Eles podem levar meses. Você não quer ficar sem dinheiro enquanto está tentando negociar com eles.

Obter dinheiro de uma empresa de capital de risco real é um negócio maior do que obter dinheiro de investidores-anjo. Os valores de dinheiro envolvidos são maiores, geralmente em milhões. Portanto, os negócios demoram mais, diluem você mais e impõem condições mais onerosas.

Às vezes, os VCs querem instalar um novo CEO de sua própria escolha. Geralmente, a alegação é de que você precisa de alguém maduro e experiente, com experiência em negócios. Talvez em alguns casos isso seja verdade. E, no entanto, Bill Gates era jovem e inexperiente e não tinha experiência em negócios, e parece ter se saído bem. Steve Jobs foi expulso de sua própria empresa por alguém maduro e experiente, com experiência em negócios, que então procedeu a arruinar a empresa. Então, acho que as pessoas que são maduras e experientes, com experiência em negócios, podem ser supervalorizadas. Costumávamos chamar esses caras de "apresentadores de notícias", porque eles tinham cabelos arrumados e falavam com vozes profundas e confiantes, e geralmente não sabiam muito mais do que liam no teleprompter.

Falamos com vários VCs, mas acabamos financiando nossa startup inteiramente com dinheiro de investidores-anjo. A principal razão foi que temíamos que uma empresa de capital de risco de marca registrada nos impusesse um apresentador de notícias como parte do negócio. Isso poderia ter sido ok se ele se limitasse a falar com a imprensa, mas e se ele quisesse ter uma voz na condução da empresa? Isso teria levado a um desastre, porque nosso software era tão complexo. Éramos uma empresa cujo modus operandi era vencer por meio de uma tecnologia melhor. As decisões estratégicas eram principalmente decisões sobre tecnologia, e não precisávamos de ajuda com elas.

Essa também foi uma das razões pelas quais não abrimos capital. Em 1998, nosso CFO tentou me convencer disso. Naquela época, você poderia abrir capital como um portal de ração para cachorros, então, como uma empresa com um produto real e receitas reais, poderíamos ter ido bem. Mas eu temia que isso significasse contratar um apresentador de notícias - alguém que, como dizem, "pode falar a linguagem da Wall Street".

Fico feliz em ver que o Google está quebrando essa tendência. Eles não falaram a linguagem da Wall Street quando fizeram sua oferta pública inicial, e a Wall Street não comprou. E agora a Wall Street está se chutando coletivamente. Eles prestarão atenção da próxima vez. A Wall Street aprende novas línguas rapidamente quando o dinheiro está envolvido.

Você tem mais poder de negociação com os VCs do que imagina. A razão é outros VCs. Conheço vários VCs agora, e quando você conversa com eles, você percebe que é um mercado de vendedores. Mesmo agora, há dinheiro demais perseguindo poucos bons negócios.

Os VCs formam uma pirâmide. No topo estão os famosos como Sequoia e Kleiner Perkins, mas abaixo deles há um enorme número que você nunca ouviu falar. O que eles têm em comum é que um dólar deles vale um dólar. A maioria dos VCs dirá que eles não fornecem apenas dinheiro, mas conexões e conselhos. Se você estiver falando com Vinod Khosla ou John Doerr ou Mike Moritz, isso é verdade. Mas tais conselhos e conexões podem sair muito caros. E à medida que você desce na cadeia alimentar, os VCs ficam rapidamente

mais burros. Alguns degraus abaixo do topo, você basicamente está falando com banqueiros que pegaram algumas novas palavras de vocabulário lendo Wired. (Seu produto usa XML?) Então eu aconselharia você a ser cético sobre reivindicações de experiência e conexões. Basicamente, um VC é uma fonte de dinheiro. Eu seria inclinado a ir com quem oferecesse o maior dinheiro o mais rápido possível com o menor número de restrições.

Você pode se perguntar quanto contar aos VCs. E você deve, porque alguns deles podem um dia estar financiando seus concorrentes. Acho que o melhor plano é não ser abertamente secreto, mas também não contar tudo. Afinal, como a maioria dos VCs diz, eles estão mais interessados nas pessoas do que nas ideias. A principal razão pela qual eles querem falar sobre sua ideia é para julgá-lo, não a ideia. Então, desde que você pareça saber o que está fazendo, provavelmente pode manter algumas coisas de volta deles. [7]

Fale com o maior número possível de VCs, mesmo que você não queira o dinheiro deles, porque a) eles podem estar no conselho de alguém que vai comprar você, e b) se você parecer impressionante, eles serão desencorajados de investir em seus concorrentes. A maneira mais eficiente de chegar aos VCs, especialmente se você só quiser que eles saibam sobre você e não quiser o dinheiro deles, é nas conferências que são ocasionalmente organizadas para startups se apresentarem a eles.

Não Gastá-lo

Quando e se você receber uma injeção de dinheiro real de investidores, o que você deve fazer com ele? Não gastá-lo, é isso. Em quase todas as startups que fracassam, a causa próxima é ficar sem dinheiro. Geralmente há algo mais profundo errado. Mas mesmo uma causa próxima de morte vale a pena tentar evitar com afinco.

Durante a Bolha, muitas startups tentaram "crescer rápido". Idealmente, isso significava conseguir muitos clientes rapidamente. Mas era fácil o significado escorregar para contratar muitas pessoas rapidamente.

Das duas versões, a em que você consegue muitos clientes rapidamente é, claro, preferível. Mas mesmo isso pode ser superestimado. A ideia é chegar lá primeiro e obter todos os usuários, deixando nenhum para os concorrentes. Mas acho que na maioria dos negócios as vantagens de ser o primeiro a entrar no mercado não são tão esmagadoramente grandes. O Google é novamente um caso exemplar. Quando eles apareceram, parecia que a pesquisa era um mercado maduro, dominado por grandes players que haviam gasto milhões para construir suas marcas: Yahoo, Lycos, Excite, Infoseek, Altavista, Inktomi. Certamente 1998 era um pouco tarde para chegar à festa.

Mas como os fundadores do Google sabiam, a marca vale quase nada no negócio de pesquisa. Você pode aparecer a qualquer momento e fazer algo melhor, e os usuários gradualmente migrarão para você. Como para enfatizar o ponto, o Google nunca fez nenhuma publicidade. Eles são como traficantes; eles vendem a mercadoria, mas sabem melhor do que usá-la eles mesmos.

Os concorrentes que o Google enterrou teriam feito melhor em gastar aqueles milhões melhorando seu software. Startups futuras devem aprender com esse erro. A menos que você esteja em um mercado onde os produtos são tão indiferenciados quanto cigarros ou vodka ou detergente para roupas, gastar muito em publicidade de marca é um sinal de quebra. E poucos, se é que algum, negócios na web são tão indiferenciados. Os sites de namoro estão fazendo grandes campanhas publicitárias no momento, o que é ainda mais evidência de que eles estão maduros para serem colhidos. (Taxa, fie, fo, fum, eu sinto o cheiro de uma empresa dirigida por caras de marketing.)

Fomos compelidos pelas circunstâncias a crescer lentamente, e com retrospecto, foi uma coisa boa. Os fundadores aprenderam a fazer todos os trabalhos na empresa. Além de escrever software, eu tinha que fazer vendas e suporte ao cliente. Nas vendas, eu não era muito bom. Eu era persistente, mas não tinha a suavidade de um bom vendedor. Minha mensagem para os clientes em potencial era: você seria estúpido por não vender on-line, e se você vender on-line, você seria estúpido por usar o software de qualquer outra pessoa. Ambas as declarações eram verdadeiras, mas não é assim que se convence as pessoas.

Eu era ótimo no suporte ao cliente, no entanto. Imagine falar com uma pessoa de suporte ao cliente que não apenas sabia tudo sobre o produto, mas se desculparia abjetamente se houvesse um bug, e então o consertaria imediatamente, enquanto você estava ao telefone com eles. Os clientes nos amavam. E nós os amávamos, porque quando você está crescendo devagar por meio do boca a boca, seu primeiro lote de usuários são aqueles que foram inteligentes o suficiente para encontrá-lo por conta própria. Não há nada mais valioso, nos estágios iniciais de uma startup, do que usuários inteligentes. Se você os ouvir, eles lhe dirão exatamente como fazer um produto vencedor. E não apenas eles lhe darão esse conselho de graça, eles pagarão por você.

Lançamos oficialmente no início de 1996. Até o final daquele ano, tínhamos cerca de 70 usuários. Como essa era a era do "crescer rápido", eu me preocupava com o quão pequenos e obscuros éramos. Mas, na verdade, estávamos fazendo exatamente a coisa certa. Uma vez que você fica grande (em usuários ou funcionários), fica difícil mudar seu produto. Aquele ano foi, efetivamente, um laboratório para melhorar nosso software. Até o final, estávamos tão à frente de nossos concorrentes que eles nunca tiveram a esperança de nos alcançar. E como todos os hackers haviam passado muitas horas conversando com os usuários, entendíamos o comércio on-line muito melhor do que qualquer outra pessoa.

Essa é a chave para o sucesso como uma startup. Não há nada mais importante do que entender seu negócio. Você pode pensar que qualquer pessoa em um negócio deve, ex officio, entendê-lo. Longe disso. A arma secreta do Google foi simplesmente que eles entendiam a pesquisa. Eu estava trabalhando para o Yahoo quando o Google apareceu, e o Yahoo não entendia a pesquisa. Eu sei porque uma vez tentei convencer os poderosos de que tínhamos que melhorar a pesquisa, e recebi em resposta o que era então a linha do partido sobre isso: que o Yahoo não era mais um mero "mecanismo de pesquisa". A pesquisa agora era apenas uma pequena porcentagem de nossas visualizações de página, menos de um mês de crescimento, e agora que estávamos estabelecidos como uma "empresa de mídia" ou "portal", ou seja lá o que fôssemos, a pesquisa poderia ser deixada de lado e cair, como um cordão umbilical.

Bem, uma pequena fração das visualizações de página que possam ser, mas são uma fração importante, porque são as visualizações de página com as quais as sessões da Web começam. Acho que o Yahoo entende isso agora.

O Google entende algumas outras coisas que a maioria das empresas da Web ainda não entende. O mais importante é que você deve colocar os usuários antes dos anunciantes, mesmo que os anunciantes estejam pagando e os usuários não estejam. Um dos meus adesivos de para-choque favoritos diz "se o povo liderar, os líderes seguirão". Parafraseado para a Web, isso se torna "obtenha todos os usuários, e os anunciantes seguirão". Mais geralmente, projete seu produto para agradar os usuários primeiro e, em seguida, pense em como ganhar dinheiro com ele. Se você não colocar os usuários em primeiro lugar, você deixa uma lacuna para os concorrentes que o fazem.

Para criar algo que os usuários amem, você precisa entendê-los. E quanto maior você for, mais difícil isso será. Então eu digo "cresça devagar". Quanto mais lentamente você gastar seu financiamento, mais tempo você terá para aprender.

A outra razão para gastar dinheiro devagar é incentivar uma cultura de economia. Isso é algo que o Yahoo entendeu. O título de David Filo era "Chief Yahoo", mas ele se orgulhava de que seu título não oficial era "Cheap Yahoo". Logo depois que chegamos ao Yahoo, recebemos um e-mail de Filo, que havia estado rastejando por nossa hierarquia de diretórios, perguntando se realmente era necessário armazenar tanto de nossos dados em unidades RAID caras. Fiquei impressionado com isso. A capitalização de mercado do Yahoo na época já estava em bilhões, e eles ainda estavam se preocupando em desperdiçar alguns gigabytes de espaço em disco.

[1]

Quando você recebe alguns milhões de dólares de uma empresa de capital de risco, você tende a se sentir rico. É importante perceber que você não é. Uma empresa rica é aquela com grandes receitas. Este dinheiro não é receita. É dinheiro que os investidores lhe deram na esperança de que você possa gerar receitas. Então, apesar daqueles milhões no banco, você ainda é pobre.

Para a maioria das startups, o modelo deve ser o de um estudante de pós-graduação, não o de um escritório de advocacia. Mire no legal e barato, não no caro e impressionante. Para nós, o teste de se uma startup entendeu isso era se eles tinham cadeiras Aeron. A Aeron foi lançada durante a Bolha e era muito popular entre as startups. Especialmente o tipo, muito comum naquela época, que era como um bando de crianças brincando de casinha com dinheiro fornecido por empresas de capital de risco. Tínhamos cadeiras de escritório tão baratas que os braços de todas caíam. Isso era um pouco constrangedor na época, mas, em retrospecto, o ambiente de estudante de pós-graduação do nosso escritório era outra daquelas coisas que fizemos certo sem saber.

Nossos escritórios ficavam em um triplex de madeira na Praça Harvard. Tinha sido um apartamento até cerca de 1970 e ainda havia uma banheira com pés de garra no banheiro. Deve ter sido habitado por alguém bastante excêntrico, pois muitas das fendas nas paredes eram entupidas com papel alumínio, como se para se proteger contra raios cósmicos. Quando visitantes ilustres vinham nos ver, ficávamos um pouco envergonhados com os baixos valores de produção. Mas, na verdade, aquele lugar era o espaço perfeito para uma startup. Sentíamos que nosso papel era ser cães-de-guarda insolentes em vez de camisas sociais corporativas, e esse é exatamente o espírito que você quer.

Um apartamento também é o tipo certo de lugar para desenvolver software. Fazendas de cubículos são ruins para isso, como você provavelmente descobriu se já tentou. Já notou como é muito mais fácil hackear em casa do que no trabalho? Então, por que não tornar o trabalho mais parecido com a casa?

Quando você estiver procurando um espaço para uma startup, não se sinta obrigado a parecer profissional. Profissional significa fazer um bom trabalho, não elevadores e paredes de vidro. Eu aconselharia a maioria das startups a evitar espaços corporativos no início e simplesmente alugar um apartamento. Você quer morar no escritório em uma startup, então por que não ter um lugar projetado para ser habitado como seu escritório?

Além de ser mais barato e melhor para trabalhar, os apartamentos tendem a ficar em locais melhores do que os prédios de escritórios. E para uma startup, a localização é muito importante. A chave para a produtividade é as pessoas voltarem ao trabalho depois do jantar. Aquelas horas depois que o telefone para de tocar são, de longe, as melhores para realizar o trabalho. Grandes coisas acontecem quando um grupo de funcionários sai para jantar juntos, conversa sobre ideias e depois volta aos seus escritórios para implementá-las. Então, você quer estar em um lugar onde há muitos restaurantes por perto, não em algum parque empresarial deprimente que é um deserto após as 18h. Uma vez que uma empresa muda para o modelo em que todos voltam para os subúrbios para jantar, por mais tarde que seja, você perdeu algo extraordinariamente valioso. Que Deus o ajude se você começar nesse modo.

Se eu fosse começar uma startup hoje, só haveria três lugares que eu consideraria: na Linha Vermelha perto das praças Central, Harvard ou Davis (Kendall é muito estéril); em Palo Alto, na University ou California Aves; e em Berkeley, imediatamente ao norte ou ao sul do campus. Esses são os únicos lugares que conheço que têm o tipo certo de atmosfera.

A maneira mais importante de não gastar dinheiro é não contratar pessoas. Posso ser um extremista, mas acho que contratar pessoas é a pior coisa que uma empresa pode fazer. Para começar, as pessoas são uma despesa recorrente, que é o pior tipo. Elas também tendem a fazer você crescer fora do seu espaço e talvez até se mudar para o tipo de prédio de escritórios sem graça que vai piorar seu software. Mas, pior de tudo, elas te atrasam: em vez de enfiar a cabeça no escritório de alguém e verificar uma ideia com eles, oito pessoas têm que se reunir sobre isso. Então, quanto menos pessoas você puder contratar, melhor.

Durante a Bolha, muitas startups tinham a política oposta. Elas queriam "contratar" o mais rápido possível, como se você não pudesse fazer nada a menos que houvesse alguém com o título de trabalho correspondente. Esse é um pensamento de grande empresa. Não contrate pessoas para preencher as lacunas em algum organograma a priori. A única razão para contratar alguém é fazer algo que você gostaria de fazer, mas não pode.

Se contratar pessoas desnecessárias é caro e te deixa mais lento, por que quase todas as empresas fazem isso? Acho que a principal razão é que as pessoas gostam da ideia de ter muitas pessoas trabalhando para elas. Essa fraqueza muitas vezes se estende até o CEO. Se você acabar dirigindo uma empresa, vai descobrir que a pergunta mais comum que as pessoas fazem é quantos funcionários você tem. Essa é a maneira deles de te avaliar. Não são apenas pessoas aleatórias que fazem essa pergunta; até mesmo os repórteres fazem. E eles ficarão muito mais impressionados se a resposta for mil do que se for dez.

Isso é ridículo, na verdade. Se duas empresas têm a mesma receita, a que tem menos funcionários é mais impressionante. Quando as pessoas costumavam me perguntar quantas pessoas nossa startup tinha, e eu respondia "vinte", eu podia ver eles pensando que não contávamos para muito. Eu costumava querer adicionar "mas nosso principal concorrente, cujo traseiro nós chutamos regularmente, tem cento e quarenta, então podemos ter crédito pelo maior dos dois números?"

Assim como o espaço de escritório, o número de funcionários é uma escolha entre parecer impressionante e ser impressionante. Qualquer um de vocês que eram nerds no ensino médio sabe sobre essa escolha. Continue fazendo isso quando você começar uma empresa.

Você Deve?

Mas você deve começar uma empresa? Você é o tipo certo de pessoa para fazer isso? Se você for, vale a pena?

Mais pessoas são o tipo certo de pessoa para começar uma startup do que percebem. Essa é a principal razão pela qual escrevi isso. Poderia haver dez vezes mais startups do que existem, e isso provavelmente seria uma coisa boa.

Eu era, agora percebo, exatamente o tipo certo de pessoa para começar uma startup. Mas a ideia me aterrorizava no início. Fui forçado a isso porque era um hacker Lisp. A empresa para a qual eu estava consultando parecia estar enfrentando problemas, e não havia muitas outras empresas usando Lisp. Como eu não conseguia suportar a ideia de programar em outra linguagem (isso foi em 1995, lembre-se, quando "outra linguagem" significava C++), a única opção parecia ser começar uma nova empresa usando Lisp.

Eu sei que isso soa improvável, mas se você é um hacker Lisp, você saberá o que eu quero dizer. E se a ideia de começar uma startup me assustava tanto que eu só fiz por necessidade, deve haver muitas pessoas que seriam boas nisso, mas que estão muito intimidadas para tentar.

Então, quem deve começar uma startup? Alguém que seja um bom hacker, entre cerca de 23 e 38 anos, e que queira resolver o problema do dinheiro de uma só vez, em vez de receber gradualmente ao longo de uma vida de trabalho convencional.

Não posso dizer precisamente o que é um bom hacker. Em uma universidade de primeira linha, isso pode incluir a metade superior dos alunos de ciência da computação. Embora, é claro, você não precise ser um aluno de ciência da computação para ser um hacker; eu era um aluno de filosofia na faculdade.

É difícil saber se você é um bom hacker, especialmente quando você é jovem. Felizmente, o processo de iniciar startups tende a selecioná-los automaticamente. O que impulsiona as pessoas a começarem startups é (ou deveria ser) olhar para a tecnologia existente e pensar: "Esses caras não percebem que deveriam estar fazendo x, y e z?" E isso também é um sinal de que alguém é um bom hacker.

Eu coloquei o limite inferior em 23 não porque há algo que não acontece com o seu cérebro até lá, mas porque você precisa ver como é em um negócio existente antes de tentar executar o seu próprio. O negócio não precisa ser uma startup. Passei um ano trabalhando para uma empresa de software para pagar meus empréstimos universitários. Foi o pior ano da minha vida adulta, mas aprendi, sem perceber na época, muitas lições valiosas sobre o negócio de software. Neste caso, elas eram principalmente lições negativas: não ter muitas reuniões; não ter pedaços de código que várias pessoas possuem; não ter um vendedor dirigindo a empresa; não fazer um produto de alta qualidade; não deixar seu código ficar muito grande; não deixar a descoberta de bugs para as pessoas da QA; não demorar muito entre lançamentos; não isolar os desenvolvedores dos usuários; não se mudar de Cambridge para a Route 128; e assim por diante. [8] Mas lições negativas são tão valiosas quanto as positivas. Talvez ainda mais valiosas: é difícil repetir um desempenho brilhante, mas é simples evitar erros. [9]

A outra razão pela qual é difícil iniciar uma empresa antes dos 23 anos é que as pessoas não levarão você a sério. Os VCs não confiarão em você e tentarão reduzi-lo a uma mascote como condição para o financiamento. Os clientes se preocuparão que você vá desistir e deixá-los abandonados. Até mesmo você mesmo, a menos que seja muito incomum, sentirá sua idade em certo grau; você achará estranho ser o chefe de alguém muito mais velho que você, e se você tiver 21 anos, contratar apenas pessoas mais jovens limitará bastante suas opções.

Algumas pessoas provavelmente poderiam iniciar uma empresa aos 18 anos se quisessem. Bill Gates tinha 19 anos quando ele e Paul Allen começaram a Microsoft. (Paul Allen tinha 22 anos, no entanto, e isso provavelmente fez diferença.) Então, se você está pensando: "Não me importo com o que ele diz, vou começar uma empresa agora", você pode ser o tipo de pessoa que poderia se dar bem com isso.

O outro limite, 38, tem muito mais flexibilidade. Uma das razões pelas quais eu o coloquei lá é que não acho que muitas pessoas tenham o vigor físico muito além dessa idade. Eu costumava trabalhar até as 2h ou 3h da manhã todas as noites, sete dias por semana. Não sei se eu conseguiria fazer isso agora.

Além disso, as startups são um grande risco financeiro. Se você tentar algo que exploda e o deixe quebrado aos 26 anos, não tem problema; muitos jovens de 26 anos estão quebrados. Aos 38 anos, você não pode correr tantos riscos, especialmente se tiver filhos.

Meu teste final pode ser o mais restritivo. Você realmente quer começar uma startup? O que isso representa, economicamente, é comprimir sua vida profissional no menor espaço possível. Em vez de trabalhar a uma taxa normal por 40 anos, você trabalha como um louco por quatro. E talvez não obtenha nada - embora nesse caso, provavelmente não levará quatro anos.

Durante esse tempo, você fará pouco além de trabalhar, porque quando você não está trabalhando, seus concorrentes estarão. Minhas únicas atividades de lazer eram correr, o que eu precisava fazer para continuar trabalhando de qualquer maneira, e cerca de quinze minutos de leitura por noite. Tive uma namorada por um total de dois meses durante esse período de três anos. A cada duas semanas, eu tirava algumas horas de folga para visitar uma livraria de livros usados ou ir à casa de um amigo para jantar. Visitei minha família duas vezes. Caso contrário, eu apenas trabalhava.

Trabalhar era muitas vezes divertido, porque as pessoas com quem eu trabalhava eram alguns dos meus melhores amigos. Às vezes, até era tecnicamente interessante. Mas apenas cerca de 10% do tempo. O melhor que posso dizer sobre os outros 90% é que algumas coisas são mais engraçadas com o tempo do que pareciam na época. Como a vez em que a energia elétrica ficou desligada em Cambridge por cerca de seis horas e cometemos o erro de tentar iniciar um gerador a gasolina dentro de nossos escritórios. Não vou tentar isso de novo.

Eu não acho que a quantidade de besteira com a qual você tem que lidar em uma startup seja maior do que você suportaria em uma vida de trabalho comum. Na verdade, provavelmente é menor; apenas parece muito porque está comprimido em um curto período. Então, principalmente o que uma startup lhe compra é tempo. É dessa forma que você deve pensar sobre isso se estiver tentando decidir se deve iniciar uma.

Se você for o tipo de pessoa que gostaria de resolver o problema do dinheiro de uma vez por todas, em vez de trabalhar por um salário por 40 anos, então uma startup faz sentido.

Para muitas pessoas, o conflito é entre startups e pós-graduação. Os estudantes de pós-graduação são exatamente da idade e do tipo de pessoas que iniciariam startups de software. Você pode se preocupar que, se fizer isso, você comprometerá suas chances de uma carreira acadêmica. Mas é possível fazer parte de uma startup e permanecer na pós-graduação, especialmente no início. Dois de nossos três hackers originais estavam na pós-graduação o tempo todo, e ambos obtiveram seus diplomas. Existem poucas fontes de energia tão poderosas quanto um estudante de pós-graduação procrastinando.

Se você tiver que deixar a pós-graduação, no pior caso, não será por muito tempo. Se uma startup falhar, provavelmente falhará rapidamente o suficiente para que você possa retornar à vida acadêmica. E se ela tiver sucesso, você pode descobrir que não tem mais um desejo tão ardente de ser professor assistente.

Se você quiser fazer isso, faça. Iniciar uma startup não é o grande mistério que parece ser de fora. Não é algo que você precise saber sobre "negócios" para fazer. Construa algo que os usuários amem e gaste menos do que você ganha. Quão difícil é isso?

Notas

[1] As receitas do Google são de cerca de dois bilhões por ano, mas a metade vem de anúncios em outros sites.

[2] Uma das vantagens que as startups têm sobre as empresas estabelecidas é que não há leis de discriminação sobre o início de negócios. Por exemplo, eu ficaria relutante em iniciar uma startup com uma mulher que tivesse filhos pequenos ou que provavelmente os teria em breve. Mas você não é autorizado a perguntar a futuros funcionários se eles pretendem ter filhos em breve. Acredite ou não, de acordo com a lei atual dos EUA, você nem mesmo é autorizado a discriminar com base na inteligência. Já quando você está iniciando uma empresa, você pode discriminar com base em qualquer critério que quiser sobre quem você a inicia.

[3] Aprender a hackear é muito mais barato do que a escola de negócios, porque você pode fazê-lo principalmente por conta própria. Pelo preço de uma caixa Linux, uma cópia de K&R e algumas horas de conselhos do filho de quinze anos do seu vizinho, você estará bem a caminho.

[4] Corolário: Evite iniciar uma startup para vender coisas para a maior empresa de todas, o governo. Sim, existem muitas oportunidades para vender a eles tecnologia. Mas deixe que outra pessoa inicie essas startups.

[5] Um amigo que iniciou uma empresa na Alemanha me disse que eles se importam com a papelada lá e que há mais disso. O que ajuda a explicar por que não há mais startups na Alemanha.

[6] No estágio inicial, nossa avaliação era, em princípio, de US$ 100.000, porque Julian ficou com 10% da empresa. Mas esse é um número muito enganoso, porque o dinheiro era a menos importante das coisas que Julian nos deu.

[7] O mesmo vale para empresas que parecem querer adquiri-lo. Haverá algumas que estarão apenas fingindo para poder colher suas ideias. Mas você nunca pode ter certeza de quais são essas, então a melhor abordagem é parecer totalmente aberto, mas não mencionar alguns segredos técnicos críticos.

[8] Eu era um funcionário tão ruim quanto essa empresa era uma empresa. Peço desculpas a qualquer um que tenha tido que trabalhar comigo lá.

[9] Você provavelmente poderia escrever um livro sobre como ter sucesso nos negócios fazendo tudo exatamente ao contrário da forma como o DMV faz.

Agradecimentos a Trevor Blackwell, Sarah Harlin, Jessica Livingston e Robert Morris por lerem rascunhos deste ensaio, e a Steve Melendez e Gregory Price por me convidarem para falar.