O QUE EU FIZ NESTE VERÃO

Outubro de 2005

O primeiro Programa de Fundadores de Verão acabou de terminar. Fomos surpreendidos com o quão bem foi. No geral, apenas cerca de 10% das startups têm sucesso, mas se eu tivesse que adivinhar agora, eu prevejo que três ou quatro das oito startups que financiamos vão conseguir.

Das startups que precisavam de mais financiamento, acredito que todas ou fecharam uma rodada ou estão prestes a fazê-lo. Duas já recusaram ofertas de aquisição (baixas).

Ficaríamos felizes se apenas uma das oito parecesse promissora até o final do verão. O que está acontecendo? Algum tipo de anomalia tornou os candidatos deste verão especialmente bons? Nos preocupamos com isso, mas não conseguimos pensar em uma. Vamos descobrir neste inverno.

Todo o verão foi cheio de surpresas. A melhor foi que a hipótese que estávamos testando parece ser correta. Jovens hackers podem iniciar empresas viáveis. Isso é uma boa notícia por duas razões: (a) é um pensamento encorajador, e (b) isso significa que o Y Combinator, que se baseia nessa ideia, não está ferrado.

Idade

Mais precisamente, a hipótese era que o sucesso em uma startup depende principalmente de quão inteligente e enérgico você é, e muito menos de quão velho você é ou quanta experiência de negócios você tem. Os resultados até agora confirmam isso. Os fundadores de verão de 2005 tinham idades que variavam de 18 a 28 (média de 23), e não há correlação entre suas idades e o quão bem estão se saindo.

Isso não deveria ser realmente surpreendente. Bill Gates e Michael Dell tinham 19 anos quando começaram as empresas que os tornaram famosos. Fundadores jovens não são um fenômeno novo: a tendência começou assim que os computadores ficaram baratos o suficiente para os estudantes universitários poderem comprá-los.

Outra de nossas hipóteses era que você pode iniciar uma startup com menos dinheiro do que a maioria das pessoas pensa. Outros investidores ficaram surpresos ao ouvir que o máximo que demos a qualquer grupo foi $20.000. Mas sabíamos que era possível começar com tão pouco porque começamos a Viaweb com $10.000.

E assim se provou neste verão. O financiamento de três meses é suficiente para entrar na segunda marcha. Tivemos um dia de demonstração para investidores potenciais dez semanas depois, e sete dos oito grupos tinham um protótipo pronto naquela época. Um, Reddit, já havia lançado e conseguiu dar uma demonstração de seu site ao vivo.

Um pesquisador que estudou as startups do SFP disse que a única coisa que elas tinham em comum era que todas trabalhavam ridiculamente duro. Pessoas dessa idade são comumente vistas como preguiçosas. Eu acho que em alguns casos não é tanto que elas não têm apetite para o trabalho, mas que o trabalho que lhes é oferecido é pouco atraente.

A experiência do SFP sugere que se você deixar pessoas motivadas fazerem trabalho real, elas trabalham duro, independentemente da idade. Como um dos fundadores disse: "Eu tinha lido que começar uma startup consumia sua vida, mas eu não tinha ideia do que isso significava até que eu fiz."

Eu me sentiria culpado se eu fosse um chefe fazendo as pessoas trabalharem tão duro. Mas não somos os chefes dessas pessoas. Elas estão trabalhando em seus próprios projetos. E o que as faz trabalhar não somos nós, mas seus concorrentes. Como bons atletas, elas não trabalham duro porque o treinador grita com elas, mas porque querem vencer.

Temos menos poder do que os chefes, e ainda assim os fundadores trabalham mais do que os funcionários. Parece uma vitória para todos. A única desvantagem é que recebemos em média apenas cerca de 5-7% do lucro, enquanto um empregador recebe quase tudo. (Estamos contando que seja 5-7% de um número muito maior.)

Além de trabalhar duro, os grupos se mostraram extraordinariamente responsáveis. Não consigo pensar em um momento em que um deles não fez algo que prometeu, nem mesmo ao chegar atrasado a um compromisso. Esta é outra lição que o mundo ainda precisa aprender. Um dos fundadores descobriu que a parte mais difícil de marcar uma reunião com executivos de uma grande operadora de celular era conseguir que uma locadora lhe alugasse um carro, porque ele era muito jovem.

Acho que o problema aqui é muito semelhante ao da aparente preguiça das pessoas dessa idade. Elas parecem preguiçosas porque o trabalho que lhes é dado é sem sentido, e agem de forma irresponsável porque não lhes é dado nenhum poder. Alguns deles, de qualquer forma. Temos apenas um tamanho de amostra de cerca de vinte, mas parece até agora que se você deixar pessoas na casa dos vinte serem seus próprios chefes, elas se sobressaem.

Moral

Os fundadores de verão eram, como regra, muito idealistas. Eles também queriam muito ficar ricos. Essas qualidades podem parecer incompatíveis, mas não são. Esses caras querem ficar ricos, mas querem fazer isso mudando o mundo. Eles não estariam (bem, sete dos oito grupos não estariam) interessados em ganhar dinheiro especulando em ações. Eles querem criar algo que as pessoas usem.

Acho que isso os torna mais eficazes como fundadores. Por mais que as pessoas trabalhem por dinheiro, elas trabalham mais por uma causa. E como o sucesso em uma startup depende tanto da motivação, o resultado paradoxal é que as pessoas que provavelmente ganharão mais dinheiro são aquelas que não estão nisso apenas pelo dinheiro.

Os fundadores do Kiko, por exemplo, estão trabalhando em um calendário Ajax. Eles querem ficar ricos, mas prestam mais atenção ao design do que fariam se essa fosse sua única motivação. Você pode perceber só de olhar para ele.

Nunca considerei isso até este verão, mas essa pode ser outra razão pela qual startups dirigidas por hackers tendem a se sair melhor do que aquelas dirigidas por MBAs. Talvez não seja apenas que hackers entendem tecnologia melhor, mas que são movidos por motivações mais poderosas. A Microsoft, como já disse antes, é um exemplo perigosamente enganoso. A cultura corporativa média deles só funciona para monopólios. O Google é um modelo melhor.

Considerando que os fundadores de verão são os tubarões neste oceano, ficamos surpresos com o quão assustados a maioria deles estava com os concorrentes. Mas agora que penso nisso, estávamos tão assustados quando começamos a Viaweb. Durante o primeiro ano, nossa reação inicial à notícia de um concorrente era sempre: estamos condenados. Assim como um hipocondríaco magnifica seus sintomas até ficar convencido de que tem alguma doença terrível, quando você não está acostumado a concorrentes, você os magnifica em monstros.

Aqui está uma regra útil para startups: concorrentes raramente são tão perigosos quanto parecem. A maioria se autodestruirá antes que você possa destruí-los. E certamente não importa quantos deles existem, assim como não importa para o vencedor de uma maratona quantos corredores estão atrás dele.

"É um mercado lotado", lembro-me de um fundador dizendo preocupado.

"Você é o líder atual?" eu perguntei.

"Sim."

"Alguém consegue desenvolver software mais rápido do que você?"

"Provavelmente não."

"Bem, se você está à frente agora, e você é o mais rápido, então você permanecerá à frente. Que diferença faz quantos outros existem?"

Outro grupo estava preocupado quando percebeu que tinha que reescrever seu software do zero. Eu disse a eles que seria um mau sinal se não o fizessem. A função principal de sua versão inicial é ser reescrita.

É por isso que aconselhamos os grupos a ignorar questões como escalabilidade, internacionalização e segurança pesada no início. [1] Eu posso imaginar um defensor das "melhores práticas" dizendo que essas devem ser consideradas desde o início. E ele estaria certo, exceto que elas interferem na função primária do software em uma startup: ser um veículo para experimentar seu próprio design. Ter que adaptar a internacionalização ou escalabilidade é um incômodo, certamente. O único incômodo maior é não precisar, porque sua versão inicial era grande e rígida demais para evoluir em algo que os usuários quisessem.

Suspeito que essa seja outra razão pela qual startups superam grandes empresas. Startups podem ser irresponsáveis e lançar versões 1 que são leves o suficiente para evoluir. Em grandes empresas, toda a pressão está na direção da superengenharia.

O que foi Aprendido

Uma coisa que estávamos curiosos sobre neste verão era onde esses grupos precisariam de ajuda. Isso acabou variando bastante. Alguns ajudamos com conselhos técnicos-- por exemplo, sobre como configurar um aplicativo para rodar em múltiplos servidores. A maioria ajudamos com questões de estratégia, como o que patentear, o que cobrar e o que dar de graça. Quase todos queriam conselhos sobre como lidar com futuros investidores: quanto dinheiro deveriam aceitar e que tipo de termos deveriam esperar?

No entanto, todos os grupos rapidamente aprenderam a lidar com coisas como patentes e investidores. Esses problemas não são intrinsecamente difíceis, apenas desconhecidos.

Foi surpreendente-- ligeiramente assustador até-- quão rápido eles aprenderam. No fim de semana antes do dia de demonstração para investidores, tivemos uma sessão de prática onde todos os grupos deram suas apresentações. Todas foram terríveis. Tentamos explicar como torná-las melhores, mas não tínhamos muita esperança. Então, no dia da demonstração, eu disse aos anjos e VCs reunidos que esses caras eram hackers, não MBAs, e que, embora seu software fosse bom, não deveríamos esperar apresentações polidas deles.

Os grupos então procederam a dar apresentações fabulosamente polidas. Desapareceram as recitações balbuciadas de listas de recursos. Era como se eles tivessem passado a semana anterior na escola de atuação. Eu ainda não sei como eles fizeram isso.

Talvez assistir às apresentações uns dos outros os ajudou a ver o que estavam fazendo de errado. Assim como acontece na faculdade, os fundadores de verão aprenderam muito uns com os outros-- talvez mais do que aprenderam conosco. Muitos dos problemas que enfrentam são os mesmos, desde lidar com investidores até hackear Javascript.

Não quero dar a impressão de que não houve problemas neste verão. Muitas coisas deram errado, como geralmente acontece com startups. Um grupo recebeu um "term-sheet explosivo" de alguns VCs. Praticamente todos os grupos que tiveram negócios com grandes empresas descobriram que grandes empresas fazem tudo infinitamente devagar. (Isso é esperado. Se grandes empresas não fossem incapazes, não haveria espaço para startups existirem.) E, claro, houve os pesadelos habituais associados a servidores.

Em resumo, os desastres deste verão foram apenas as doenças infantis habituais. Algumas das oito startups deste verão provavelmente morrerão eventualmente; seria extraordinário se todas as oito tivessem sucesso. Mas o que as mata não serão ameaças dramáticas e externas, mas uma mundana e interna: não conseguir fazer o suficiente.

Até agora, no entanto, as notícias são todas boas. Na verdade, ficamos surpresos com o quanto o verão foi divertido para nós. A principal razão foi o quanto gostamos dos fundadores. Eles são tão sinceros e trabalhadores. Eles parecem gostar de nós também. E isso ilustra outra vantagem de investir em vez de contratar: nosso relacionamento com eles é muito melhor do que seria entre um chefe e um empregado. O Y Combinator acaba sendo mais como um irmão mais velho do que um pai.

Fiquei surpreso com quanto tempo passei fazendo apresentações. Felizmente, descobri que quando uma startup precisava falar com alguém, eu geralmente conseguia chegar à pessoa certa com no máximo um pulo. Lembro-me de me perguntar, como meus amigos se tornaram tão eminentes? e um segundo depois percebendo: droga, eu tenho quarenta anos.

Outra surpresa foi que o formato de lote de três meses, que fomos forçados a adotar pelas limitações do verão, acabou sendo uma vantagem. Quando começamos o Y Combinator, planejamos investir da maneira que outras empresas de capital de risco fazem: à medida que as propostas chegavam, nós as avaliaríamos e decidiríamos sim ou não. O SFP era apenas um experimento para dar início às coisas. Mas funcionou tão bem que planejamos fazer todos nossos investimentos dessa forma, um ciclo no verão e um no inverno. É mais eficiente para nós e melhor para as startups também.

Vários grupos disseram que nossos jantares semanais os salvaram de um problema comum que aflige startups: trabalhar tanto que não se tem vida social. (Lembro-me bem dessa parte.) Dessa forma, eles estavam garantidos um evento social pelo menos uma vez por semana.

Independência

Já ouvi o Y Combinator ser descrito como um "incubadora." Na verdade, somos o oposto: incubadoras exercem mais controle do que VCs comuns, e fazemos questão de exercer menos. Entre outras coisas, incubadoras geralmente fazem você trabalhar em seu escritório-- é de lá que vem a palavra "incubadora". Isso parece o modelo errado. Se os investidores se envolvem demais, eles sufocam uma das forças mais poderosas em uma startup: a sensação de que é sua própria empresa.

Incubadoras foram fracassos conspícuos durante a Bolha. Ainda há debate sobre se isso foi por causa da Bolha ou porque são uma má ideia. Meu voto é que são uma má ideia. Acho que elas falham porque selecionam as pessoas erradas. Quando estávamos começando uma startup, nunca teríamos aceitado financiamento de uma "incubadora." Podemos encontrar espaço de escritório, obrigado; apenas nos dê o dinheiro. E pessoas com essa atitude são as mais propensas a ter sucesso em startups.

De fato, uma qualidade que todos os fundadores compartilharam neste verão foi um espírito de independência. Tenho me perguntado sobre isso. Algumas pessoas são apenas muito mais independentes do que outras, ou todos seriam assim se fossem permitidos?

Como na maioria das questões natureza/cultura, a resposta é provavelmente: um pouco de cada. Mas minha principal conclusão do verão é que há mais ambiente na mistura do que a maioria das pessoas percebe. Eu pude ver isso a partir de como as atitudes dos fundadores mudaram durante o verão. A maioria estava emergindo de vinte anos ou mais de ser instruída sobre o que fazer. Eles pareciam um pouco surpresos por ter total liberdade. Mas eles cresceram rapidamente; alguns desses caras agora parecem cerca de quatro polegadas mais altos (metaforicamente) do que no início do verão.

Quando perguntamos aos fundadores de verão o que mais os surpreendeu sobre começar uma empresa, um disse "a coisa mais chocante é que funcionou."

Vai levar mais experiência para saber com certeza, mas meu palpite é que muitos hackers poderiam fazer isso-- que se você colocar as pessoas em uma posição de independência, elas desenvolvem as qualidades que precisam. Jogue-os de um penhasco, e a maioria descobrirá no caminho para baixo que tem asas.

A razão pela qual isso é uma novidade para alguém é que as mesmas forças atuam na direção oposta também. A maioria dos hackers são funcionários, e isso molda você em alguém para quem começar uma startup parece impossível assim como começar uma startup molda você em alguém que pode lidar com isso.

Se eu estiver certo, "hacker" significará algo diferente em vinte anos do que significa agora. Cada vez mais, significará as pessoas que dirigem a empresa. O Y Combinator está apenas acelerando um processo que teria acontecido de qualquer maneira. O poder está mudando das pessoas que lidam com dinheiro para as pessoas que criam tecnologia, e se nossa experiência neste verão for um guia, isso será algo bom.

Notas

[1] Por segurança pesada, quero dizer esforços para proteger contra atacantes verdadeiramente determinados.

A imagem mostra a nós, os fundadores de verão de 2005, e os co-fundadores da Smartleaf Mark Nitzberg e Olin Shivers na mesa de 30 pés que Kate Courteau projetou para nós. Foto de Alex Lewin.

Agradecimentos a Sarah Harlin, Steve Huffman, Jessica Livingston, Zak Stone e Aaron Swartz por lerem rascunhos disso.