O QUE EU FIZ NESTE VERÃO

Outubro de 2005

O primeiro Summer Founders Program acabou de terminar. Ficamos surpresos com o quão bem ele foi. No geral, apenas cerca de 10% das startups têm sucesso, mas se eu tivesse que chutar agora, eu diria que três ou quatro das oito startups que financiamos terão sucesso.

Das startups que precisavam de mais financiamento, acredito que todas já fecharam uma rodada ou provavelmente fecharão em breve. Duas já recusaram ofertas de aquisição (baixas).

Teríamos ficado felizes se apenas um dos oito parecesse promissor até o fim do verão. O que está acontecendo? Algum tipo de anomalia tornou os candidatos deste verão especialmente bons? Estamos preocupados com isso, mas não conseguimos pensar em nenhum. Descobriremos neste inverno.

O verão inteiro foi cheio de surpresas. A melhor foi que a hipótese que estávamos testando parece estar correta. Jovens hackers podem começar empresas viáveis. Esta é uma boa notícia por dois motivos: (a) é um pensamento encorajador, e (b) significa que o Y Combinator, que é baseado na ideia, não está estragado.

Idade

Mais precisamente, a hipótese era que o sucesso em uma startup depende principalmente de quão inteligente e energético você é, e muito menos de quantos anos você tem ou quanta experiência empresarial você tem. Os resultados até agora confirmam isso. Os fundadores do verão de 2005 tinham idades entre 18 e 28 anos (média de 23), e não há correlação entre suas idades e quão bem eles estão se saindo.

Isso não deveria ser realmente surpreendente. Bill Gates e Michael Dell tinham 19 anos quando começaram as empresas que os tornaram famosos. Jovens fundadores não são um fenômeno novo: a tendência começou assim que os computadores ficaram baratos o suficiente para que os universitários pudessem comprá-los.

Outra de nossas hipóteses era que você pode começar uma startup com menos dinheiro do que a maioria das pessoas pensa. Outros investidores ficaram surpresos ao ouvir que o máximo que demos a qualquer grupo foi US$ 20.000. Mas sabíamos que era possível começar com esse pouco porque começamos a Viaweb com US$ 10.000.

E assim foi provado neste verão. Três meses de financiamento são suficientes para engatar a segunda marcha. Tivemos um dia de demonstração para potenciais investidores dez semanas depois, e sete dos oito grupos tinham um protótipo pronto naquela época. Um, Reddit , já havia sido lançado e conseguiu fazer uma demonstração de seu site ao vivo.

Um pesquisador que estudou as startups SFP disse que a única coisa que elas tinham em comum era que todas trabalhavam ridiculamente duro. Pessoas dessa idade são comumente vistas como preguiçosas. Acho que em alguns casos não é tanto que lhes falte apetite para o trabalho, mas que o trabalho que lhes é oferecido não é apetitoso.

A experiência do SFP sugere que se você deixar pessoas motivadas fazerem trabalho de verdade, elas trabalham duro, não importa a idade. Como disse um dos fundadores "Eu tinha lido que começar uma startup consumia sua vida, mas eu não tinha ideia do que isso significava até fazer isso."

Eu me sentiria culpado se eu fosse um chefe fazendo as pessoas trabalharem tão duro. Mas nós não somos os chefes dessas pessoas. Elas estão trabalhando em seus próprios projetos. E o que as faz trabalhar não somos nós, mas seus concorrentes. Como bons atletas, elas não trabalham duro porque o treinador grita com elas, mas porque elas querem vencer.

Temos menos poder que os chefes, e ainda assim os fundadores trabalham mais que os funcionários. Parece uma vitória para todos. O único problema é que obtemos em média apenas cerca de 5-7% do lado positivo, enquanto um empregador obtém quase tudo. (Estamos contando com 5-7% de um número muito maior.)

Além de trabalhar duro, todos os grupos se mostraram extraordinariamente responsáveis. Não consigo pensar em uma ocasião em que alguém deixou de fazer algo que prometeu, mesmo chegando atrasado para um compromisso. Esta é outra lição que o mundo ainda precisa aprender. Um dos fundadores descobriu que a parte mais difícil de organizar uma reunião com executivos de uma grande operadora de telefonia celular era fazer com que uma locadora alugasse um carro para ele, porque ele era muito jovem.

Acho que o problema aqui é muito parecido com a aparente preguiça das pessoas dessa idade. Elas parecem preguiçosas porque o trabalho que recebem é inútil, e agem de forma irresponsável porque não recebem nenhum poder. Algumas delas, pelo menos. Temos apenas uma amostra de cerca de vinte, mas parece até agora que se você deixar pessoas com vinte e poucos anos serem seus próprios chefes, elas se destacam.

Moral

Os fundadores de verão eram, via de regra, muito idealistas. Eles também queriam muito ficar ricos. Essas qualidades podem parecer incompatíveis, mas não são. Esses caras querem ficar ricos, mas querem fazer isso mudando o mundo. Eles não estariam (bem, sete dos oito grupos não estariam) interessados em ganhar dinheiro especulando em ações. Eles querem fazer algo que as pessoas usem.

Acho que isso os torna mais eficazes como fundadores. Por mais que as pessoas trabalhem duro por dinheiro, elas trabalharão mais duro por uma causa. E como o sucesso em uma startup depende tanto da motivação, o resultado paradoxal é que as pessoas com mais probabilidade de ganhar mais dinheiro são aquelas que não estão nela apenas pelo dinheiro.

Os fundadores da Kiko , por exemplo, estão trabalhando em um calendário Ajax. Eles querem ficar ricos, mas prestam mais atenção ao design do que se essa fosse sua única motivação. Você pode dizer isso só de olhar.

Nunca considerei isso até este verão, mas esta pode ser outra razão pela qual startups administradas por hackers tendem a se sair melhor do que aquelas administradas por MBAs. Talvez não seja apenas que os hackers entendam melhor a tecnologia, mas que eles sejam movidos por motivações mais poderosas. A Microsoft, como eu disse antes, é um exemplo perigosamente enganoso. Sua cultura corporativa mesquinha só funciona para monopólios. O Google é um modelo melhor.

Considerando que os fundadores de verão são os tubarões neste oceano, ficamos surpresos com o medo que a maioria deles tinha dos concorrentes. Mas agora que penso nisso, ficamos igualmente assustados quando começamos a Viaweb. No primeiro ano, nossa reação inicial às notícias de um concorrente sempre foi: estamos condenados. Assim como um hipocondríaco amplia seus sintomas até se convencer de que tem uma doença terrível, quando você não está acostumado com concorrentes, você os amplia até transformá-los em monstros.

Aqui vai uma regra útil para startups: os concorrentes raramente são tão perigosos quanto parecem. A maioria vai se autodestruir antes que você possa destruí-los. E certamente não importa quantos deles existem, assim como não importa para o vencedor de uma maratona quantos corredores estão atrás dele.

"É um mercado concorrido", lembro-me de um fundador dizendo preocupado.

"Você é o líder atual?" perguntei.

"Sim."

"Alguém consegue desenvolver software mais rápido que você?"

"Provavelmente não."

"Bem, se você está na frente agora, e é o mais rápido, então você vai ficar na frente. Que diferença faz quantos outros existem?"

Outro grupo ficou preocupado quando percebeu que tinha que reescrever seu software do zero. Eu disse a eles que seria um mau sinal se não o fizessem. A principal função da sua versão inicial é ser reescrita.

É por isso que aconselhamos os grupos a ignorar questões como escalabilidade, internacionalização e segurança pesada no início. [1] Posso imaginar um defensor das "melhores práticas" dizendo que elas devem ser consideradas desde o início. E ele estaria certo, exceto que elas interferem na função primária do software em uma startup: ser um veículo para experimentar seu próprio design. Ter que adaptar a internacionalização ou a escalabilidade é uma dor, certamente. A única dor maior é não precisar, porque sua versão inicial era muito grande e rígida para evoluir para algo que os usuários queriam.

Suspeito que essa seja outra razão pela qual startups vencem grandes empresas. Startups podem ser irresponsáveis e lançar versões 1 que são leves o suficiente para evoluir. Em grandes empresas, toda a pressão está na direção da engenharia excessiva.

O que foi aprendido

Uma coisa sobre a qual estávamos curiosos neste verão era onde esses grupos precisariam de ajuda. Isso acabou variando muito. Alguns nós ajudamos com conselhos técnicos — por exemplo, sobre como configurar um aplicativo para rodar em vários servidores. A maioria nós ajudamos com questões estratégicas, como o que patentear, o que cobrar e o que doar. Quase todos queriam conselhos sobre como lidar com futuros investidores: quanto dinheiro eles deveriam aceitar e que tipo de termos eles deveriam esperar?

No entanto, todos os grupos aprenderam rapidamente como lidar com coisas como patentes e investidores. Esses problemas não são intrinsecamente difíceis, apenas desconhecidos.

Foi surpreendente — um pouco assustador até — o quão rápido eles aprenderam. No fim de semana antes do dia da demonstração para investidores, tivemos uma sessão de prática em que todos os grupos fizeram suas apresentações. Todas foram terríveis. Tentamos explicar como melhorá-las, mas não tínhamos muita esperança. Então, no dia da demonstração, eu disse aos anjos e VCs reunidos que esses caras eram hackers, não MBAs, e que, embora o software deles fosse bom, não deveríamos esperar apresentações habilidosas deles.

Os grupos então passaram a fazer apresentações fabulosamente habilidosas. Acabaram-se as recitações murmuradas de listas de recursos. Era como se tivessem passado a semana passada na escola de atuação. Ainda não sei como eles fizeram isso.

Talvez assistir às apresentações uns dos outros os tenha ajudado a ver o que estavam fazendo errado. Assim como acontece na faculdade, os fundadores de verão aprenderam muito uns com os outros — talvez mais do que aprenderam conosco. Muitos dos problemas que eles enfrentam são os mesmos, desde lidar com investidores até hackear Javascript.

Não quero dar a impressão de que não houve problemas neste verão. Muita coisa deu errado, como geralmente acontece com startups. Um grupo recebeu um " term-sheet explosivo " de alguns VCs. Praticamente todos os grupos que tinham negócios com grandes empresas descobriram que as grandes empresas fazem tudo infinitamente devagar. (Isso é de se esperar. Se as grandes empresas não fossem incapazes, não haveria espaço para startups existirem.) E, claro, houve os pesadelos usuais associados a servidores.

Em suma, os desastres deste verão foram apenas as doenças infantis habituais. Algumas das oito startups deste verão provavelmente morrerão eventualmente; seria extraordinário se todas as oito tivessem sucesso. Mas o que as matará não serão ameaças externas dramáticas, mas uma interna mundana: não fazer o suficiente.

Até agora, porém, as notícias são todas boas. Na verdade, ficamos surpresos com o quanto o verão foi divertido para nós. O principal motivo foi o quanto gostamos dos fundadores. Eles são tão sérios e trabalhadores. Eles parecem gostar de nós também. E isso ilustra outra vantagem de investir em vez de contratar: nosso relacionamento com eles é muito melhor do que seria entre um chefe e um funcionário. A Y Combinator acaba sendo mais como um irmão mais velho do que um pai.

Fiquei surpreso com o tempo que passei fazendo apresentações. Felizmente, descobri que quando uma startup precisava falar com alguém, eu geralmente conseguia chegar à pessoa certa em no máximo um pulo. Lembro-me de me perguntar, como meus amigos se tornaram tão eminentes? e um segundo depois perceber: merda, tenho quarenta anos.

Outra surpresa foi que o formato de lote de três meses, ao qual fomos forçados pelas restrições do verão, acabou sendo uma vantagem. Quando começamos a Y Combinator, planejamos investir da maneira que outras empresas de capital de risco fazem: conforme as propostas chegavam, nós as avaliaríamos e decidiríamos sim ou não. O SFP foi apenas um experimento para começar as coisas. Mas funcionou tão bem que planejamos fazer todos os nossos investimentos dessa forma, um ciclo no verão e um no inverno. É mais eficiente para nós e melhor para as startups também.

Vários grupos disseram que nossos jantares semanais os salvaram de um problema comum que aflige startups: trabalhar tanto que não se tem vida social. (Eu me lembro muito bem dessa parte.) Dessa forma, eles tinham a garantia de um evento social pelo menos uma vez por semana.

Independência

Ouvi a Y Combinator ser descrita como uma "incubadora". Na verdade, somos o oposto: as incubadoras exercem mais controle do que os VCs comuns, e fazemos questão de exercer menos. Entre outras coisas, as incubadoras geralmente fazem você trabalhar no escritório delas — é daí que vem a palavra "incubadora". Parece o modelo errado. Se os investidores se envolvem demais, eles sufocam uma das forças mais poderosas em uma startup: a sensação de que é sua própria empresa.

As incubadoras foram fracassos flagrantes durante a Bolha. Ainda há debate sobre se isso foi por causa da Bolha ou porque elas são uma má ideia. Meu voto é que elas são uma má ideia. Acho que elas falham porque selecionam as pessoas erradas. Quando estávamos começando uma startup, nunca teríamos recebido financiamento de uma "incubadora". Podemos encontrar espaço para escritório, obrigado; apenas nos dê o dinheiro. E pessoas com essa atitude são as que provavelmente terão sucesso em startups.

De fato, uma qualidade que todos os fundadores compartilharam neste verão foi um espírito de independência. Tenho me perguntado sobre isso. Algumas pessoas são muito mais independentes do que outras, ou todos seriam assim se pudessem?

Como na maioria das questões natureza/criação, a resposta é provavelmente: um pouco de cada. Mas minha principal conclusão do verão é que há mais ambiente na mistura do que a maioria das pessoas percebe. Eu pude ver isso pela forma como as atitudes dos fundadores mudaram durante o verão. A maioria estava emergindo de cerca de vinte anos sendo dito o que fazer. Eles pareciam um pouco surpresos por terem liberdade total. Mas eles cresceram muito rápido; alguns desses caras agora parecem cerca de dez centímetros mais altos (metaforicamente) do que eram no começo do verão.

Quando perguntamos aos fundadores de verão o que mais os surpreendeu ao começar uma empresa, um deles disse: "o mais chocante é que deu certo".

Levará mais experiência para saber com certeza, mas meu palpite é que muitos hackers poderiam fazer isso-- que se você coloca as pessoas em uma posição de independência, elas desenvolvem as qualidades de que precisam. Jogue-as de um penhasco, e a maioria descobrirá no caminho para baixo que elas têm asas.

A razão pela qual isso é novidade para qualquer um é que as mesmas forças trabalham na outra direção também. A maioria dos hackers são funcionários, e isso molda você em alguém para quem começar uma startup parece impossível, assim como começar uma startup molda você em alguém que pode lidar com isso.

Se eu estiver certo, "hacker" significará algo diferente em vinte anos do que significa agora. Cada vez mais significará as pessoas que comandam a empresa. A Y Combinator está apenas acelerando um processo que teria acontecido de qualquer maneira. O poder está mudando das pessoas que lidam com dinheiro para as pessoas que criam tecnologia, e se nossa experiência neste verão servir de guia, isso será uma coisa boa.

Notas

[1] Por segurança reforçada entendo esforços para proteger contra atacantes verdadeiramente determinados.

A imagem nos mostra, os fundadores do verão de 2005 e os cofundadores da Smartleaf, Mark Nitzberg e Olin Shivers, na mesa de 30 pés que Kate Courteau projetou para nós. Foto de Alex Lewin.

Obrigado a Sarah Harlin, Steve Huffman, Jessica Livingston, Zak Stone e Aaron Swartz pela leitura dos rascunhos.