O QUE EU FIZ ESTE VERÃO

Outubro de 2005

O primeiro Programa de Fundadores de Verão acabou de terminar. Ficamos surpresos com o quão bem ele correu. No geral, apenas cerca de 10% das startups têm sucesso, mas se eu tivesse que adivinhar agora, eu preveria que três ou quatro das oito startups que financiamos irão conseguir.

Das startups que precisavam de mais financiamento, acredito que todas já fecharam uma rodada ou provavelmente o farão em breve. Duas já recusaram ofertas de aquisição (baixas).

Teríamos ficado felizes se apenas uma das oito parecesse promissora no final do verão. O que está acontecendo? Algum tipo de anomalia tornou os candidatos deste verão especialmente bons? Nós nos preocupamos com isso, mas não conseguimos pensar em nenhuma. Descobriremos neste inverno.

Todo o verão foi cheio de surpresas. A melhor foi que a hipótese que estávamos testando parece estar correta. Jovens hackers podem iniciar empresas viáveis. Esta é uma boa notícia por dois motivos: (a) é um pensamento encorajador, e (b) significa que o Y Combinator, que é baseado na ideia, não está frito.

Idade

Mais precisamente, a hipótese era que o sucesso em uma startup depende principalmente de quão inteligente e energético você é, e muito menos de quão velho você é ou quanta experiência profissional você tem. Os resultados até agora confirmam isso. Os fundadores do verão de 2005 tinham idades entre 18 e 28 anos (média de 23), e não há correlação entre suas idades e o quão bem eles estão indo.

Isso não deveria ser realmente surpreendente. Bill Gates e Michael Dell tinham 19 anos quando começaram as empresas que os tornaram famosos. Fundadores jovens não são um fenômeno novo: a tendência começou assim que os computadores ficaram baratos o suficiente para que os estudantes universitários pudessem comprá-los.

Outra de nossas hipóteses era que você pode iniciar uma startup com menos dinheiro do que a maioria das pessoas pensa. Outros investidores ficaram surpresos ao ouvir que o máximo que demos a qualquer grupo foi de US$ 20.000. Mas nós sabíamos que era possível começar com tão pouco porque começamos a Viaweb com US$ 10.000.

E assim se provou neste verão. Três meses de financiamento são suficientes para entrar na segunda marcha. Tivemos um dia de demonstração para potenciais investidores dez semanas depois, e sete dos oito grupos tinham um protótipo pronto naquela época. Um, Reddit, já tinha sido lançado, e eles conseguiram dar uma demonstração do site ao vivo.

Um pesquisador que estudou as startups do SFP disse que a única coisa que elas tinham em comum era que todas trabalhavam muito. As pessoas desta idade são geralmente vistas como preguiçosas. Acho que em alguns casos não é tanto que elas não tenham apetite pelo trabalho, mas que o trabalho que lhes é oferecido é desanimador.

A experiência do SFP sugere que se você deixar pessoas motivadas fazerem um trabalho real, elas trabalham duro, independentemente da idade. Como um dos fundadores disse: "Eu li que iniciar uma startup consumia sua vida, mas eu não tinha ideia do que isso significava até que eu fiz isso."

Eu me sentiria culpado se eu fosse um chefe fazendo as pessoas trabalharem tão duro. Mas nós não somos os chefes dessas pessoas. Eles estão trabalhando em seus próprios projetos. E o que os faz trabalhar não somos nós, mas seus concorrentes. Como bons atletas, eles não trabalham duro porque o treinador grita com eles, mas porque eles querem vencer.

Temos menos poder do que os chefes, e ainda assim os fundadores trabalham mais do que os funcionários. Parece uma vitória para todos. O único problema é que recebemos em média apenas cerca de 5-7% do lado positivo, enquanto um empregador recebe quase tudo. (Estamos contando com isso sendo 5-7% de um número muito maior.)

Além de trabalhar duro, todos os grupos se mostraram extraordinariamente responsáveis. Não consigo pensar em uma ocasião em que um deles deixou de fazer algo que havia prometido, mesmo que fosse chegar atrasado a um compromisso. Isso é outra lição que o mundo ainda não aprendeu. Um dos fundadores descobriu que a parte mais difícil de agendar uma reunião com executivos de uma grande operadora de telefonia celular era conseguir que uma empresa de aluguel alugasse um carro para ele, porque ele era muito jovem.

Acho que o problema aqui é muito parecido com a aparente preguiça das pessoas desta idade. Elas parecem preguiçosas porque o trabalho que lhes é dado é sem sentido, e elas agem de forma irresponsável porque não têm nenhum poder. Algumas delas, de qualquer forma. Temos apenas um tamanho de amostra de cerca de vinte, mas parece que até agora, se você deixar as pessoas no início dos vinte anos serem suas próprias chefes, elas se elevam à ocasião.

Moral

Os fundadores do verão eram, em regra, muito idealistas. Eles também queriam muito ficar ricos. Essas qualidades podem parecer incompatíveis, mas não são. Esses caras querem ficar ricos, mas querem fazer isso mudando o mundo. Eles não (bem, sete dos oito grupos não) estariam interessados em ganhar dinheiro especulando em ações. Eles querem fazer algo que as pessoas usem.

Acho que isso os torna mais eficazes como fundadores. Tão duro quanto as pessoas trabalham por dinheiro, elas trabalham mais duro por uma causa. E como o sucesso em uma startup depende tanto da motivação, o resultado paradoxal é que as pessoas que provavelmente farão mais dinheiro são aquelas que não estão nisso apenas pelo dinheiro.

Os fundadores do Kiko, por exemplo, estão trabalhando em um calendário Ajax. Eles querem ficar ricos, mas eles dão mais atenção ao design do que dariam se essa fosse sua única motivação. Você pode perceber apenas olhando para ele.

Nunca considerei isso até este verão, mas este pode ser outro motivo pelo qual as startups administradas por hackers tendem a se sair melhor do que aquelas administradas por MBAs. Talvez não seja apenas que os hackers entendam melhor a tecnologia, mas que eles são movidos por motivações mais poderosas. A Microsoft, como já disse antes, é um exemplo perigosamente enganoso. Sua cultura corporativa média só funciona para monopólios. O Google é um modelo melhor.

Considerando que os fundadores do verão são os tubarões neste oceano, ficamos surpresos com o quão assustados a maioria deles estava de concorrentes. Mas agora que penso nisso, estávamos tão assustados quando começamos a Viaweb. No primeiro ano, nossa reação inicial a notícias de um concorrente era sempre: estamos condenados. Assim como um hipocondríaco amplia seus sintomas até que ele esteja convencido de que tem alguma doença terrível, quando você não está acostumado com concorrentes, você os amplia em monstros.

Aqui está uma regra prática para startups: os concorrentes raramente são tão perigosos quanto parecem. A maioria se autodestruirá antes que você possa destruí-los. E certamente não importa quantos deles existam, mais do que importa para o vencedor de uma maratona quantos corredores estão atrás dele.

"É um mercado lotado", lembro-me de um fundador dizendo preocupado.

"Você é o líder atual?" Eu perguntei.

"Sim."

"Alguém é capaz de desenvolver software mais rápido do que você?"

"Provavelmente não."

"Bem, se você está à frente agora, e você é o mais rápido, então você vai ficar à frente. Qual a diferença se existem muitos outros?"

Outro grupo ficou preocupado quando percebeu que tinha que reescrever seu software do zero. Eu disse a eles que seria um mau sinal se eles não fizessem isso. A função principal da sua versão inicial é ser reescrita.

É por isso que aconselhamos os grupos a ignorarem questões como escalabilidade, internacionalização e segurança de alto nível no início. [1] Eu posso imaginar um defensor de "melhores práticas" dizendo que essas deveriam ser consideradas desde o início. E ele estaria certo, exceto que elas interferem com a função principal do software em uma startup: ser um veículo para experimentar seu próprio design. Ter que retroceder a internacionalização ou escalabilidade é uma dor, certamente. A única dor maior é não precisar, porque sua versão inicial era muito grande e rígida para evoluir para algo que os usuários queriam.

Suspeito que este seja outro motivo pelo qual as startups superam as grandes empresas. As startups podem ser irresponsáveis e lançar versões 1 que são leves o suficiente para evoluir. Em grandes empresas, toda a pressão está na direção da superengenharia.

O Que Foi Aprendido

Uma coisa que estávamos curiosos este verão era onde esses grupos precisariam de ajuda. Isso acabou variando muito. Ajudamos alguns com conselhos técnicos - por exemplo, sobre como configurar um aplicativo para rodar em vários servidores. Ajudamos a maioria com questões estratégicas, como o que patentear, e o que cobrar e o que dar de graça. Quase todos queriam conselhos sobre como lidar com futuros investidores: quanto dinheiro eles deveriam pegar e que tipo de termos eles deveriam esperar?

No entanto, todos os grupos aprenderam rapidamente como lidar com coisas como patentes e investidores. Esses problemas não são intrinsecamente difíceis, apenas desconhecidos.

Foi surpreendente - um pouco assustador até - o quão rápido eles aprenderam. No fim de semana anterior ao dia da demonstração para investidores, tivemos uma sessão de prática onde todos os grupos fizeram suas apresentações. Todas eram terríveis. Tentamos explicar como torná-las melhores, mas não tínhamos muita esperança. Então, no dia da demonstração, eu disse aos anjos e VCs reunidos que esses caras eram hackers, não MBAs, e que, embora seu software fosse bom, não deveríamos esperar apresentações brilhantes deles.

Os grupos então começaram a fazer apresentações fabulosamente brilhantes. Foram-se as recitações murmuradas de listas de recursos. Era como se eles tivessem passado a semana passada na escola de atuação. Ainda não sei como eles fizeram isso.

Talvez assistir às apresentações uns dos outros os tenha ajudado a ver o que eles estavam fazendo de errado. Assim como acontece na faculdade, os fundadores do verão aprenderam muito uns com os outros - talvez mais do que eles aprenderam conosco. Muitos dos problemas que eles enfrentam são os mesmos, desde lidar com investidores até hackear Javascript.

Não quero dar a impressão de que não houve problemas neste verão. Muitas coisas deram errado, como geralmente acontece com startups. Um grupo recebeu uma "oferta de investimento explosiva" de alguns VCs. Quase todos os grupos que tiveram negociações com grandes empresas descobriram que as grandes empresas fazem tudo infinitamente devagar. (Isso é de se esperar. Se as grandes empresas não fossem incapazes, não haveria espaço para startups existirem.) E, claro, houve os pesadelos habituais associados a servidores.

Em resumo, os desastres deste verão foram apenas as doenças infantis habituais. Algumas das oito startups deste verão provavelmente morrerão eventualmente; seria extraordinário se todas as oito tivessem sucesso. Mas o que as matará não serão ameaças dramáticas, externas, mas uma ameaça mundana, interna: não fazer o suficiente.

Até agora, no entanto, as notícias são todas boas. Na verdade, ficamos surpresos com o quão divertido o verão foi para nós. A principal razão foi o quanto gostamos dos fundadores. Eles são tão sérios e trabalhadores. Eles parecem gostar de nós também. E isso ilustra outra vantagem de investir em vez de contratar: nosso relacionamento com eles é muito melhor do que seria entre um chefe e um funcionário. O Y Combinator acaba sendo mais como um irmão mais velho do que um pai.

Fiquei surpreso com o quanto de tempo gastei fazendo apresentações. Felizmente, descobri que quando uma startup precisava falar com alguém, eu geralmente conseguia chegar à pessoa certa com no máximo um salto. Lembro-me de me perguntar, como meus amigos chegaram a ser tão eminentes? e um segundo depois percebendo: droga, eu tenho quarenta anos.

Outra surpresa foi que o formato de lote de três meses, que fomos forçados a adotar pelas restrições do verão, acabou sendo uma vantagem. Quando começamos o Y Combinator, planejamos investir da mesma forma que outras empresas de capital de risco: à medida que as propostas chegassem, nós as avaliaríamos e decidiríamos sim ou não. O SFP era apenas um experimento para começar as coisas. Mas funcionou tão bem que planejamos fazer tudo nosso investimento dessa forma, um ciclo no verão e um no inverno. É mais eficiente para nós, e melhor para as startups também.

Vários grupos disseram que nossos jantares semanais os salvaram de um problema comum que afeta as startups: trabalhar tanto que se tem uma vida social nula. (Lembro-me muito bem dessa parte.) Dessa forma, eles eram garantidos um evento social pelo menos uma vez por semana.

Independência

Já ouvi o Y Combinator ser descrito como uma "incubadora". Na verdade, somos o oposto: as incubadoras exercem mais controle do que os VCs comuns, e nós fazemos questão de exercer menos. Entre outras coisas, as incubadoras geralmente fazem você trabalhar em seu escritório - é aí que o termo "incubadora" vem. Isso parece o modelo errado. Se os investidores se envolvem muito, eles sufocam uma das forças mais poderosas em uma startup: a sensação de que é sua própria empresa.

As incubadoras foram fracassos notáveis durante a Bolha. Ainda há debate sobre se isso foi por causa da Bolha, ou porque elas são uma má ideia. Meu voto é que elas são uma má ideia. Acho que elas fracassam porque selecionam as pessoas erradas. Quando estávamos começando uma startup, nunca teríamos aceitado financiamento de uma "incubadora". Podemos encontrar um escritório, obrigado; apenas nos dê o dinheiro. E as pessoas com essa atitude são as que provavelmente terão sucesso em startups.

De fato, uma qualidade que todos os fundadores compartilharam neste verão foi um espírito de independência. Tenho me perguntado sobre isso. Algumas pessoas são simplesmente muito mais independentes do que outras, ou todos seriam assim se fossem permitidos?

Como acontece com a maioria das questões de natureza/criação, a resposta provavelmente é: um pouco de cada. Mas minha principal conclusão do verão é que há mais ambiente na mistura do que a maioria das pessoas percebe. Eu pude ver isso pela forma como as atitudes dos fundadores mudaram durante o verão. A maioria estava emergindo de vinte ou mais anos de ser mandada o que fazer. Eles pareciam um pouco surpresos em ter total liberdade. Mas eles se acostumaram a isso muito rapidamente; alguns desses caras agora parecem cerca de quatro polegadas mais altos (metaforicamente) do que no início do verão.

Quando perguntamos aos fundadores do verão o que mais os surpreendeu sobre começar uma empresa, um disse: "a coisa mais chocante é que deu certo."

Levará mais experiência para saber com certeza, mas meu palpite é que muitos hackers poderiam fazer isso - que se você colocar as pessoas em uma posição de independência, elas desenvolvem as qualidades de que precisam. Jogue-os de um penhasco, e a maioria descobrirá na descida que tem asas.

A razão pela qual isso é novidade para qualquer pessoa é que as mesmas forças funcionam na outra direção também. A maioria dos hackers são funcionários, e isso molda você em alguém para quem começar uma startup parece impossível, tão certamente quanto começar uma startup o molda em alguém que pode lidar com isso.

Se eu estiver certo, "hacker" significará algo diferente em vinte anos do que significa agora. Aumentando, isso significará as pessoas que administram a empresa. O Y Combinator está apenas acelerando um processo que teria acontecido de qualquer maneira. O poder está passando das pessoas que lidam com dinheiro para as pessoas que criam tecnologia, e se nossa experiência neste verão servir de guia, isso será uma coisa boa.

Notas

[1] Por segurança de alto nível, quero dizer esforços para proteger contra atacantes realmente determinados.

A imagem mostra nós, os fundadores do verão de 2005, e os co-fundadores da Smartleaf, Mark Nitzberg e Olin Shivers, na mesa de 30 pés que Kate Courteau projetou para nós. Foto de Alex Lewin.

Obrigado a Sarah Harlin, Steve Huffman, Jessica Livingston, Zak Stone e Aaron Swartz por lerem rascunhos deste texto.