O QUE EU FIZ NESTE VERÃO

Outubro de 2005

O primeiro Summer Founders Program acabou de terminar. Ficamos surpresos com o quão bem correu. No geral, apenas cerca de 10% das startups têm sucesso, mas se eu tivesse que adivinhar agora, eu preveria que três ou quatro das oito startups que financiamos vão dar certo.

Das startups que precisavam de mais financiamento, acredito que todas ou fecharam uma rodada ou provavelmente o farão em breve. Duas já recusaram ofertas de aquisição (baixas).

Ficaríamos felizes se apenas uma das oito parecesse promissora no final do verão. O que está acontecendo? Algum tipo de anomalia tornou os candidatos deste verão especialmente bons? Nos preocupamos com isso, mas não conseguimos pensar em nenhuma. Vamos descobrir isso no inverno.

Todo o verão foi cheio de surpresas. A melhor foi que a hipótese que estávamos testando parece estar correta. Jovens hackers podem iniciar empresas viáveis. Isso é uma boa notícia por duas razões: (a) é um pensamento encorajador, e (b) significa que o Y Combinator, que se baseia nessa ideia, não está perdido.

Idade

Mais precisamente, a hipótese era de que o sucesso em uma startup depende principalmente de quão inteligente e energético você é, e muito menos de quão velho você é ou de quanta experiência em negócios você tem. Os resultados até agora confirmam isso. Os fundadores do verão de 2005 tinham entre 18 e 28 anos (média de 23) e não há correlação entre suas idades e o quão bem eles estão indo.

Isso não deveria ser uma surpresa. Bill Gates e Michael Dell tinham ambos 19 anos quando começaram as empresas que os tornaram famosos. Fundadores jovens não são um fenômeno novo: a tendência começou assim que os computadores ficaram baratos o suficiente para os estudantes universitários poderem comprar.

Outra de nossas hipóteses era que você pode iniciar uma startup com menos dinheiro do que a maioria das pessoas pensa. Outros investidores ficaram surpresos ao ouvir que o máximo que demos a qualquer grupo foi $20.000. Mas sabíamos que era possível começar com tão pouco, porque começamos a Viaweb com $10.000.

E assim se provou este verão. Três meses de financiamento são suficientes para entrar na segunda marcha. Tivemos um dia de demonstração para potenciais investidores dez semanas depois, e sete dos oito grupos tinham um protótipo pronto naquela época. Um, Reddit, já havia lançado e pôde dar uma demonstração de seu site ao vivo.

Um pesquisador que estudou as startups do SFP disse que a única coisa que elas tinham em comum era que todas trabalhavam ridiculamente duro. As pessoas dessa idade são comumente vistas como preguiçosas. Acho que em alguns casos não é tanto que elas careçam do apetite para o trabalho, mas que o trabalho que lhes é oferecido é pouco atraente.

A experiência do SFP sugere que, se você deixar pessoas motivadas fazer um trabalho real, elas trabalham duro, independentemente da idade. Como disse um dos fundadores: "Eu li que iniciar uma startup consumia a sua vida, mas eu não tinha ideia do que isso significava até que eu fiz isso".

Eu me sentiria culpado se fosse um chefe fazendo as pessoas trabalharem tão duro. Mas não somos os chefes dessas pessoas. Elas estão trabalhando em seus próprios projetos. E o que as faz trabalhar não somos nós, mas seus concorrentes. Como bons atletas, elas não trabalham duro porque o treinador grita com elas, mas porque querem vencer.

Temos menos poder do que os chefes, e no entanto os fundadores trabalham mais do que os funcionários. Parece ser um ganho para todos. O único problema é que obtemos em média apenas cerca de 5-7% do upside, enquanto um empregador obtém quase todo ele. (Estamos contando que seja 5-7% de um número muito maior.)

Além de trabalharem duro, os grupos se mostraram extraordinariamente responsáveis. Não consigo lembrar de uma vez em que um deles deixou de fazer algo que havia prometido, mesmo que atrasado para uma reunião. Essa é outra lição que o mundo ainda não aprendeu. Um dos fundadores descobriu que a parte mais difícil de organizar uma reunião com executivos de uma grande operadora de telefonia celular era conseguir alugar um carro, porque ele era muito jovem.

Eu acho que o problema aqui é muito semelhante ao da aparente preguiça das pessoas desta idade. Eles parecem preguiçosos porque o trabalho que lhes é dado é inútil, e eles agem de forma irresponsável porque não lhes é dado nenhum poder. Alguns deles, de qualquer forma. Só temos um tamanho de amostra de cerca de vinte, mas parece até agora que se você deixar as pessoas em seus início dos vinte anos serem seus próprios chefes, eles se elevam à ocasião.

Moral

Os fundadores de verão eram, como regra, muito idealistas. Eles também queriam muito ficar ricos. Essas qualidades podem parecer incompatíveis, mas não são. Esses caras querem ficar ricos, mas querem fazê-lo mudando o mundo. Eles não estariam (bem, sete dos oito grupos não estariam) interessados em ganhar dinheiro especulando em ações. Eles querem criar algo que as pessoas usem.

Eu acho que isso os torna mais eficazes como fundadores. Por mais que as pessoas trabalharão por dinheiro, elas trabalharão mais por uma causa. E como o sucesso em uma startup depende muito da motivação, o resultado paradoxal é que as pessoas mais propensas a ganhar mais dinheiro são aquelas que não estão nele apenas pelo dinheiro.

Os fundadores do Kiko, por exemplo, estão trabalhando em um calendário Ajax. Eles querem ficar ricos, mas eles prestam mais atenção ao design do que fariam se esse fosse seu única motivação. Você pode dizer apenas olhando para ele.

Eu nunca considerei isso até este verão, mas essa pode ser outra razão pela qual as startups dirigidas por hackers tendem a se sair melhor do que aquelas dirigidas por MBAs. Talvez não seja apenas que os hackers entendam melhor a tecnologia, mas que eles são movidos por motivações mais poderosas. A Microsoft, como eu disse antes, é um exemplo perigosamente enganoso. Sua cultura corporativa medíocre só funciona para monopólios. O Google é um modelo melhor.

Considerando que os fundadores de verão são os tubarões neste oceano, ficamos surpresos com o quão assustados a maioria deles estava com os concorrentes. Mas agora que penso nisso, ficamos tão assustados quando começamos a Viaweb. Por um ano, nossa reação inicial a notícias de um concorrente era sempre: estamos condenados. Assim como um hipocondríaco amplia seus sintomas até que ele esteja convencido de que tem alguma terrível doença, quando você não está acostumado a concorrentes, você os amplia em monstros.

Aqui está uma regra útil para startups: os concorrentes raramente são tão perigosos quanto parecem. A maioria se autodestruirá antes que você possa destruí-los. E certamente não importa quantos deles existem, não mais do que importa para o vencedor de uma maratona quantos corredores estão atrás dele.

"É um mercado lotado", lembro-me de um fundador dizendo preocupado.

"Você é o líder atual?" Eu perguntei.

"Sim."

"Alguém é capaz de desenvolver software mais rápido que você?"

"Provavelmente não."

"Bem, se você está à frente agora e é o mais rápido, então você ficará à frente. Que diferença faz quantos outros existem?"

Outro grupo ficou preocupado quando percebeu que precisava reescrever seu software do zero. Eu lhes disse que seria um mau sinal se eles não o fizessem. A principal função da sua versão inicial é ser reescrita.

É por isso que aconselhamos grupos a ignorar questões como escalabilidade, internacionalização e segurança robusta no início. [1] Eu posso imaginar um defensor das "melhores práticas" dizendo que elas deveriam ser consideradas desde o início. E ele estaria certo, exceto que elas interferem na função primária do software em uma startup: ser um veículo para experimentar com seu próprio design. Ter que adaptar a internacionalização ou a escalabilidade é uma dor, certamente. A única dor maior é não precisar, porque sua versão inicial era grande e rígida demais para evoluir em algo que os usuários queriam.

Eu suspeito que essa seja outra razão pela qual as startups vencem as grandes empresas. As startups podem ser irresponsáveis e lançar versões 1 que sejam leves o suficiente para evoluir. Em grandes empresas, toda a pressão está na direção da superengenharia.

O que foi Aprendido

Uma coisa que nos interessava neste verão era onde esses grupos precisariam de ajuda. Isso acabou variando muito. Alguns ajudamos com conselhos técnicos - por exemplo, sobre como configurar um aplicativo para ser executado em vários servidores. A maioria ajudamos com questões de estratégia, como o que patentear e o que cobrar e o que dar de graça. Quase todos queriam conselhos sobre lidar com futuros investidores: quanto dinheiro eles deveriam receber e que tipo de termos deveriam esperar?

No entanto, todos os grupos rapidamente aprenderam a lidar com coisas como patentes e investidores. Esses problemas não são intrinsecamente difíceis, apenas desconhecidos.

Foi surpreendente - ligeiramente assustador até - o quão rápido eles aprenderam. No fim de semana antes do dia da demonstração para os investidores, tivemos uma sessão de prática em que todos os grupos apresentaram suas apresentações. Elas eram todas terríveis. Tentamos explicar como melhorá-las, mas não tínhamos muita esperança. Então, no dia da demonstração, disse aos anjos e VCs reunidos que esses caras eram hackers, não MBAs, e portanto, embora seu software fosse bom, não deveríamos esperar apresentações sofisticadas deles.

Os grupos então procederam a fazer apresentações incrivelmente sofisticadas. Foram-se as recitações resmungadas de listas de recursos. Era como se tivessem passado a semana na escola de atuação. Ainda não sei como eles fizeram isso.

Talvez assistir às apresentações uns dos outros os tenha ajudado a ver o que estavam fazendo errado. Assim como acontece na faculdade, os fundadores de verão aprenderam muito uns com os outros - talvez mais do que aprenderam conosco. Muitos dos problemas que enfrentam são os mesmos, desde lidar com investidores até hackear JavaScript.

Não quero dar a impressão de que não houve problemas este verão. Muita coisa deu errado, como geralmente acontece com startups. Um grupo recebeu um "termo explosivo" de alguns VCs. Praticamente todos os grupos que tiveram negócios com grandes empresas descobriram que as grandes empresas fazem tudo infinitamente devagar. (Isso era de se esperar. Se as grandes empresas não fossem incapazes, não haveria espaço para as startups existirem.) E, é claro, houve os costumeiros pesadelos associados a servidores.

Em resumo, os desastres deste verão foram apenas as doenças infantis comuns. Algumas das oito startups deste verão provavelmente morrerão eventualmente; seria extraordinário se as oito tivessem sucesso. Mas o que as matará não serão ameaças externas dramáticas, e sim uma ameaça interna e mundana: não fazer o suficiente.

Até agora, no entanto, as notícias são todas boas. Na verdade, ficamos surpresos com o quanto o verão foi divertido para nós. A principal razão foi o quanto gostamos dos fundadores. Eles são tão sinceros e trabalhadores. Eles também parecem gostar de nós. E isso ilustra outra vantagem do investimento em relação à contratação: nosso relacionamento com eles é muito melhor do que seria entre um chefe e um funcionário. O Y Combinator acaba sendo mais como um irmão mais velho do que um pai.

Fiquei surpreso com o quanto de tempo passei fazendo apresentações. Felizmente, descobri que, quando uma startup precisava falar com alguém, eu geralmente conseguia chegar à pessoa certa com no máximo um salto. Lembro-me de me perguntar: como meus amigos se tornaram tão eminentes? e um segundo depois percebi: droga, eu tenho quarenta anos.

Outra surpresa foi que o formato de lote de três meses, no qual fomos forçados pelas restrições do verão, acabou sendo uma vantagem. Quando começamos o Y Combinator, planejávamos investir da mesma maneira que outras empresas de capital de risco: à medida que as propostas chegassem, as avaliaríamos e decidiríamos sim ou não. O SFP era apenas uma experiência para começar. Mas funcionou tão bem que planejamos fazer todo o nosso investimento dessa maneira, um ciclo no verão e um no inverno. É mais eficiente para nós e melhor para as startups também.

Vários grupos disseram que nossos jantares semanais os salvaram de um problema comum que afeta as startups: trabalhar tanto que não têm vida social. (Lembro-me muito bem dessa parte.) Dessa forma, eles tinham garantido um evento social pelo menos uma vez por semana.

Independência

Ouvi o Y Combinator ser descrito como um "incubadora". Na verdade, somos o oposto: as incubadoras exercem mais controle do que os VCs comuns, e nós nos esforçamos para exercer menos. Entre outras coisas, as incubadoras geralmente fazem você trabalhar em seu escritório - é daí que vem a palavra "incubadora". Esse parece ser o modelo errado. Se os investidores se envolverem demais, eles sufocam uma das forças mais poderosas em uma startup: a sensação de que é sua própria empresa.

Incubadoras foram fracassos notórios durante a Bolha. Ainda há debate sobre se isso se deve à Bolha ou porque são uma má ideia. Meu voto é que elas são uma má ideia. Acho que elas falham porque selecionam as pessoas erradas. Quando estávamos começando uma startup, nunca teríamos aceitado financiamento de uma "incubadora". Podemos encontrar espaço de escritório, obrigado; apenas nos dê o dinheiro. E as pessoas com essa atitude são as que provavelmente terão sucesso em startups.

De fato, uma qualidade que todos os fundadores compartilhavam neste verão era um espírito de independência. Tenho me perguntado sobre isso. Algumas pessoas são muito mais independentes do que outras, ou todos seriam assim se lhes fosse permitido?

Como na maioria das questões de natureza/criação, a resposta provavelmente é: um pouco de cada. Mas minha principal conclusão do verão é que há mais ambiente na mistura do que a maioria das pessoas percebe. Pude ver isso em como as atitudes dos fundadores mudaram durante o verão. A maioria estava saindo de vinte anos ou mais de ser dito o que fazer. Eles pareciam um pouco surpresos em ter total liberdade. Mas eles se adaptaram a isso muito rapidamente; alguns desses caras agora parecem cerca de quatro polegadas mais altos (metaforicamente) do que no início do verão.

Quando perguntamos aos fundadores de verão o que mais os surpreendeu ao começar uma empresa, um deles disse: "a coisa mais chocante é que funcionou".

Vai levar mais experiência para ter certeza, mas meu palpite é que muitos hackers poderiam fazer isso - que se você colocar as pessoas em uma posição de independência, elas desenvolvem as qualidades de que precisam. Jogue-os de um penhasco e a maioria descobrirá no caminho para baixo que eles têm asas.

A razão pela qual isso é novidade para alguém é que as mesmas forças também funcionam na direção oposta. A maioria dos hackers são funcionários, e isso molda você em alguém para quem começar uma startup parece impossível, assim como começar uma startup o molda em alguém que pode lidar com isso.

Se eu estiver certo, "hacker" significará algo diferente em vinte anos do que significa agora. Cada vez mais, significará as pessoas que comandam a empresa. O Y Combinator está apenas acelerando um processo que teria acontecido de qualquer maneira. O poder está se deslocando das pessoas que lidam com dinheiro para as pessoas que criam tecnologia, e se nossa experiência neste verão é um guia, isso será uma coisa boa.

Notas

[1] Por segurança pesada, quero dizer esforços para se proteger contra atacantes verdadeiramente determinados.

A imagem mostra a nós, os fundadores do verão de 2005, e os cofundadores da Smartleaf, Mark Nitzberg e Olin Shivers, na mesa de 30 pés projetada por Kate Courteau para nós. Foto de Alex Lewin.

Agradecimentos a Sarah Harlin, Steve Huffman, Jessica Livingston, Zak Stone e Aaron Swartz por lerem rascunhos deste.