MODO FUNDADOR

Setembro de 2024

Em um evento da YC na semana passada, Brian Chesky fez uma palestra que todos que estavam lá lembrarão. A maioria dos fundadores com quem conversei depois disse que foi a melhor que já ouviram. Ron Conway, pela primeira vez em sua vida, esqueceu de tomar notas. Não vou tentar reproduzi-la aqui. Em vez disso, quero falar sobre uma pergunta que ela levantou.

O tema da palestra de Brian foi que a sabedoria convencional sobre como administrar empresas maiores está errada. À medida que o Airbnb crescia, pessoas bem-intencionadas o aconselharam que ele tinha que administrar a empresa de uma certa maneira para que ela escalasse. O conselho deles poderia ser resumido de forma otimista como "contrate boas pessoas e dê a elas espaço para fazer seu trabalho." Ele seguiu esse conselho e os resultados foram desastrosos. Então, ele teve que descobrir uma maneira melhor por conta própria, o que ele fez em parte estudando como Steve Jobs administrava a Apple. Até agora, parece que está funcionando. A margem de fluxo de caixa livre do Airbnb agora está entre as melhores do Vale do Silício.

A audiência deste evento incluía muitos dos fundadores mais bem-sucedidos que financiamos, e um após o outro disse que a mesma coisa havia acontecido com eles. Eles receberam o mesmo conselho sobre como administrar suas empresas à medida que cresciam, mas em vez de ajudar suas empresas, isso as prejudicou.

Por que todos estavam dizendo a esses fundadores a coisa errada? Esse foi o grande mistério para mim. E depois de refletir um pouco, descobri a resposta: o que lhes estavam dizendo era como administrar uma empresa que você não fundou — como administrar uma empresa se você é apenas um gerente profissional. Mas esse modo de operação é tão menos eficaz que para os fundadores parece quebrado. Existem coisas que os fundadores podem fazer que os gerentes não podem, e não fazê-las parece errado para os fundadores, porque é.

Na verdade, existem duas maneiras diferentes de administrar uma empresa: modo fundador e modo gerente. Até agora, a maioria das pessoas, mesmo no Vale do Silício, assumiu implicitamente que escalar uma startup significava mudar para o modo gerente. Mas podemos inferir a existência de outro modo a partir do desânimo dos fundadores que tentaram isso e do sucesso de suas tentativas de escapar dele.

Até onde sei, não existem livros especificamente sobre o modo fundador. As escolas de negócios não sabem que ele existe. Tudo o que temos até agora são os experimentos de fundadores individuais que têm descoberto isso por conta própria. Mas agora que sabemos o que estamos procurando, podemos buscá-lo. Espero que em alguns anos o modo fundador seja tão bem compreendido quanto o modo gerente. Já podemos adivinhar algumas das maneiras como ele diferirá.

A maneira como os gerentes são ensinados a administrar empresas parece ser como design modular no sentido de que você trata subárvores do organograma como caixas pretas. Você diz aos seus subordinados diretos o que fazer, e cabe a eles descobrir como. Mas você não se envolve nos detalhes do que eles fazem. Isso seria microgerenciar, o que é ruim.

Contrate boas pessoas e dê a elas espaço para fazer seu trabalho. Parece ótimo quando é descrito dessa forma, não parece? Exceto que, na prática, a julgar pelo relato de fundador após fundador, o que isso muitas vezes acaba significando é: contrate falsificadores profissionais e deixe-os levar a empresa à falência.

Um tema que notei tanto na palestra de Brian quanto ao conversar com fundadores depois foi a ideia de ser manipulado. Os fundadores sentem que estão sendo manipulados de ambos os lados — pelas pessoas que lhes dizem que têm que administrar suas empresas como gerentes e pelas pessoas que trabalham para eles quando o fazem. Normalmente, quando todos ao seu redor discordam de você, sua suposição padrão deve ser que você está errado. Mas esta é uma das raras exceções. VCs que não foram fundadores não sabem como os fundadores devem administrar empresas, e executivos de nível C, como classe, incluem alguns dos mentirosos mais habilidosos do mundo. [1]

Independentemente do que o modo fundador consista, é bastante claro que ele vai quebrar o princípio de que o CEO deve se envolver com a empresa apenas por meio de seus subordinados diretos. Reuniões "skip-level" se tornarão a norma em vez de uma prática tão incomum que há um nome para isso. E uma vez que você abandona essa restrição, há um enorme número de permutações para escolher.

Por exemplo, Steve Jobs costumava realizar um retiro anual para o que considerava as 100 pessoas mais importantes da Apple, e essas não eram as 100 pessoas mais altas no organograma. Você pode imaginar a força de vontade que seria necessária para fazer isso na empresa média? E ainda assim, imagine quão útil tal coisa poderia ser. Poderia fazer uma grande empresa parecer uma startup. Steve, presumivelmente, não teria continuado a ter esses retiros se eles não funcionassem. Mas nunca ouvi falar de outra empresa fazendo isso. Então, é uma boa ideia ou uma má ideia? Ainda não sabemos. É o quão pouco sabemos sobre o modo fundador. [2]

Obviamente, os fundadores não podem continuar a administrar uma empresa de 2000 pessoas da mesma forma que a administravam quando tinha 20. Haverá que haver algum grau de delegação. Onde as fronteiras da autonomia acabam e quão nítidas são, provavelmente variarão de empresa para empresa. Elas até variarão de tempos em tempos dentro da mesma empresa, à medida que os gerentes ganham confiança. Portanto, o modo fundador será mais complicado do que o modo gerente. Mas também funcionará melhor. Já sabemos disso pelos exemplos de fundadores individuais tateando seu caminho em direção a isso.

De fato, outra previsão que farei sobre o modo fundador é que, uma vez que descobrirmos o que é, descobriremos que vários fundadores individuais já estavam quase lá — exceto que, ao fazer o que fizeram, foram considerados por muitos como excêntricos ou pior. [3]

Curiosamente, é um pensamento encorajador que ainda sabemos tão pouco sobre o modo fundador. Olhe para o que os fundadores já conseguiram, e ainda assim eles conseguiram isso contra um vento contrário de conselhos ruins. Imagine o que eles farão uma vez que possamos dizer a eles como administrar suas empresas como Steve Jobs em vez de John Sculley.

Notas

[1] A maneira mais diplomática de formular essa afirmação seria dizer que executivos de nível C experientes são frequentemente muito habilidosos em gerenciar para cima. E não acho que alguém com conhecimento deste mundo contestaria isso.

[2] Se a prática de ter tais retiros se tornasse tão disseminada que até mesmo empresas maduras dominadas pela política começassem a fazê-lo, poderíamos quantificar a senescência das empresas pela profundidade média no organograma dos convidados.

[3] Eu também tenho outra previsão menos otimista: assim que o conceito de modo fundador se estabelecer, as pessoas começarão a usá-lo de forma inadequada. Fundadores que não conseguem delegar nem mesmo coisas que deveriam usarão o modo fundador como desculpa. Ou gerentes que não são fundadores decidirão que devem tentar agir como fundadores. Isso pode até funcionar, até certo ponto, mas os resultados serão confusos quando não funcionarem; a abordagem modular pelo menos limita o dano que um mau CEO pode causar.

Agradecimentos a Brian Chesky, Patrick Collison, Ron Conway, Jessica Livingston, Elon Musk, Ryan Petersen, Harj Taggar e Garry Tan por lerem rascunhos disso.