MODO FUNDADOR

Setembro de 2024

Em um evento do YC na semana passada, Brian Chesky deu uma palestra que todos que estavam lá vão se lembrar. A maioria dos fundadores com quem conversei depois disse que foi a melhor que já ouviram. Ron Conway, pela primeira vez na vida, esqueceu de fazer anotações. Não vou tentar reproduzi-la aqui. Em vez disso, quero falar sobre uma questão que ela levantou.

O tema da palestra de Brian foi que a sabedoria convencional sobre como administrar empresas maiores está equivocada. Conforme o Airbnb cresceu, pessoas bem-intencionadas o aconselharam que ele tinha que administrar a empresa de uma certa maneira para que ela escalasse. O conselho deles poderia ser resumido de forma otimista como "contrate pessoas boas e dê a elas espaço para fazerem seus trabalhos". Ele seguiu esse conselho e os resultados foram desastrosos. Então ele teve que descobrir uma maneira melhor por conta própria, o que ele fez em parte estudando como Steve Jobs administrava a Apple. Até agora parece estar funcionando. A margem de fluxo de caixa livre do Airbnb está agora entre as melhores do Vale do Silício.

O público neste evento incluiu muitos dos fundadores mais bem-sucedidos que financiamos, e um após o outro disse que a mesma coisa tinha acontecido com eles. Eles tinham recebido o mesmo conselho sobre como administrar suas empresas à medida que cresciam, mas em vez de ajudar suas empresas, isso as tinha prejudicado.

Por que todos estavam dizendo a esses fundadores a coisa errada? Esse era o grande mistério para mim. E depois de refletir um pouco, descobri a resposta: o que eles estavam sendo informados era como administrar uma empresa que você não fundou — como administrar uma empresa se você é apenas um gerente profissional. Mas esse modus operandi é tão menos eficaz que, para os fundadores, parece quebrado. Há coisas que os fundadores podem fazer que os gerentes não podem, e não fazê-las parece errado para os fundadores, porque é.

Na verdade, há duas maneiras diferentes de administrar uma empresa: modo fundador e modo gerente. Até agora, a maioria das pessoas, mesmo no Vale do Silício, assumiu implicitamente que escalar uma startup significava mudar para o modo gerente. Mas podemos inferir a existência de outro modo a partir do desânimo dos fundadores que tentaram, e do sucesso de suas tentativas de escapar dele.

Até onde eu saiba, não há livros específicos sobre o modo fundador. As escolas de negócios não sabem que ele existe. Tudo o que temos até agora são os experimentos de fundadores individuais que vêm descobrindo por si mesmos. Mas agora que sabemos o que estamos procurando, podemos procurar. Espero que em alguns anos o modo fundador seja tão bem compreendido quanto o modo gerente. Já podemos adivinhar algumas das maneiras pelas quais ele será diferente.

A maneira como os gerentes são ensinados a administrar empresas parece ser como um design modular no sentido de que você trata as subárvores do organograma como caixas-pretas. Você diz aos seus subordinados diretos o que fazer, e cabe a eles descobrir como. Mas você não se envolve nos detalhes do que eles fazem. Isso seria microgerenciá-los, o que é ruim.

Contrate pessoas boas e dê a elas espaço para fazerem seus trabalhos. Parece ótimo quando descrito dessa forma, não é? Exceto na prática, a julgar pelo relato de fundador após fundador, o que isso geralmente significa é: contrate falsificadores profissionais e deixe-os levar a empresa à falência.

Um tema que notei tanto na palestra de Brian quanto quando conversei com fundadores depois foi a ideia de ser gaslit. Fundadores sentem que estão sendo gaslit de ambos os lados — pelas pessoas que dizem a eles que eles têm que administrar suas empresas como gerentes, e pelas pessoas que trabalham para eles quando o fazem. Normalmente, quando todos ao seu redor discordam de você, sua suposição padrão deve ser que você está enganado. Mas esta é uma das raras exceções. VCs que não foram fundadores não sabem como os fundadores devem administrar empresas, e executivos de nível C, como uma classe, incluem alguns dos mentirosos mais habilidosos do mundo. [ 1 ]

Seja qual for o modo fundador, está bem claro que ele vai quebrar o princípio de que o CEO deve se envolver com a empresa apenas por meio de seus subordinados diretos. Reuniões de "pulo de nível" se tornarão a norma em vez de uma prática tão incomum que há um nome para isso. E uma vez que você abandona essa restrição, há um grande número de permutações para escolher.

Por exemplo, Steve Jobs costumava fazer um retiro anual para o que ele considerava as 100 pessoas mais importantes da Apple, e essas não eram as 100 pessoas mais altas no organograma. Você consegue imaginar a força de vontade que seria necessária para fazer isso em uma empresa média? E ainda assim imagine o quão útil tal coisa poderia ser. Poderia fazer uma grande empresa parecer uma startup. Steve provavelmente não teria continuado a fazer esses retiros se eles não funcionassem. Mas nunca ouvi falar de outra empresa fazendo isso. Então é uma boa ideia ou uma má ideia? Ainda não sabemos. É o quão pouco sabemos sobre o modo fundador. [ 2 ]

Obviamente, os fundadores não podem continuar administrando uma empresa de 2000 pessoas do jeito que administravam quando ela tinha 20. Vai ter que haver alguma quantidade de delegação. Onde as fronteiras da autonomia terminam, e quão nítidas elas são, provavelmente variarão de empresa para empresa. Elas até variarão de tempos em tempos dentro da mesma empresa, conforme os gerentes ganham confiança. Então o modo fundador será mais complicado do que o modo gerente. Mas também funcionará melhor. Já sabemos disso pelos exemplos de fundadores individuais tateando seu caminho em direção a ele.

Na verdade, outra previsão que farei sobre o modo fundador é que, assim que descobrirmos o que é, descobriremos que vários fundadores individuais já estavam quase lá — exceto que, ao fazerem o que fizeram, foram considerados por muitos como excêntricos ou pior. [ 3 ]

Curiosamente, é um pensamento encorajador que ainda saibamos tão pouco sobre o modo fundador. Veja o que os fundadores já conquistaram, e ainda assim eles conquistaram isso contra um vento contrário de maus conselhos. Imagine o que eles farão quando pudermos dizer a eles como administrar suas empresas como Steve Jobs em vez de John Sculley.

Notas

[ 1 ] A maneira mais diplomática de expressar esta declaração seria dizer que executivos experientes de nível C são frequentemente muito habilidosos em gerenciar para cima. E não creio que alguém com conhecimento deste mundo contestaria isso.

[ 2 ] Se a prática de realizar tais retiros se tornasse tão generalizada que até mesmo empresas maduras dominadas pela política começassem a fazê-lo, poderíamos quantificar a senescência das empresas pela profundidade média no organograma dos convidados.

[ 3 ] Também tenho outra previsão menos otimista: assim que o conceito de modo fundador for estabelecido, as pessoas começarão a usá-lo de forma incorreta. Fundadores que não conseguem delegar nem mesmo coisas que deveriam usarão o modo fundador como desculpa. Ou gerentes que não são fundadores decidirão que devem tentar agir como fundadores. Isso pode até funcionar, até certo ponto, mas os resultados serão confusos quando não funcionar; a abordagem modular pelo menos limita o dano que um CEO ruim pode causar.

Agradecimentos a Brian Chesky, Patrick Collison, Ron Conway, Jessica Livingston, Elon Musk, Ryan Petersen, Harj Taggar e Garry Tan pela leitura dos rascunhos.