MODO FUNDADOR

Setembro de 2024

Em um evento do YC na semana passada, Brian Chesky fez uma palestra que todos os que estavam lá vão se lembrar. A maioria dos fundadores com quem conversei depois disseram que foi a melhor que já ouviram. Ron Conway, pela primeira vez em sua vida, esqueceu de anotar. Não vou tentar reproduzir aqui. Em vez disso, quero falar sobre uma pergunta que ela suscitou.

O tema da palestra de Brian era que a sabedoria convencional sobre como administrar empresas maiores está errada. Conforme o Airbnb crescia, bem-intencionado as pessoas o aconselharam a administrar a empresa de uma certa maneira para que ela escalasse. Seus conselhos poderiam ser resumidos de forma otimista como "contrate pessoas boas e dê a elas espaço para fazerem seus trabalhos". Ele seguiu esse conselho e os resultados foram desastrosos. Então ele teve que encontrar uma maneira melhor por conta própria, o que ele fez em parte estudando como Steve Jobs administrava a Apple. Até agora parece estar funcionando. Airbnb's a margem de lucro de caixa livre agora está entre as melhores do Vale do Silício.

O público deste evento incluiu muitos dos fundadores de maior sucesso que financiamos, e um após o outro disse que a mesma coisa havia acontecido com eles. Eles receberam o mesmo conselho sobre como administrar suas empresas à medida que cresciam, mas em vez de ajudar suas empresas, isso as prejudicou.

Por que todos estavam dizendo a esses fundadores a coisa errada? Isso foi o grande mistério para mim. E depois de pensar um pouco, descobri a resposta: o que eles estavam sendo informados era como administrar uma empresa que você não havia fundado - como administrar uma empresa se você é apenas um gerente profissional. Mas esse m.o. é muito menos eficaz que para os fundadores, parece quebrado. Há coisas que os fundadores podem fazer que os gerentes não podem, e não fazê-las parece errado para os fundadores, porque é.

Na verdade, existem duas maneiras diferentes de administrar uma empresa: fundador modo e modo de gerenciamento. Até agora, a maioria das pessoas, mesmo no Vale do Silício, assumiu implicitamente que escalar uma startup significava mudar para modo de gerenciamento. Mas podemos inferir a existência de outro modo a partir do desânimo dos fundadores que tentaram, e do sucesso de seus tentativas de escapar dele.

Não existem, que eu saiba, livros especificamente sobre o modo fundador. As escolas de negócios não sabem que ele existe. Tudo o que temos até agora são os experimentos de fundadores individuais que vêm descobrindo por si mesmos. Mas agora que sabemos o que estamos procurando, podemos procurar por ele. Espero que em alguns anos o modo fundador seja tão bem compreendido quanto o modo de gerenciamento. Já podemos adivinhar algumas das maneiras como será diferente.

A maneira como os gerentes são ensinados a administrar empresas parece ser como modular design no sentido de que você trata subárvores do organograma como caixas pretas. Você diz aos seus relatórios diretos o que fazer, e cabe a eles descobrir como. Mas você não se envolve nos detalhes do que eles fazem. Isso seria microgerenciá-los, o que é ruim.

Contratar pessoas boas e dar a elas espaço para fazerem seus trabalhos. Parece ótimo quando descrito dessa forma, não é? Exceto na prática, julgando pelo relato de fundador após fundador, o que isso geralmente significa é: contratar falsificadores profissionais e deixá-los levar a empresa para o fundo do poço.

Um tema que notei tanto na palestra de Brian quanto ao conversar com os fundadores depois foi a ideia de ser gaslighted. Os fundadores sentem que estão sendo gaslighted dos dois lados - pelas pessoas que lhes dizem que eles têm que administrar suas empresas como gerentes, e pelas pessoas que trabalham para eles quando o fazem. Normalmente, quando todos ao seu redor discordam de você, sua suposição padrão deve ser que você está errado. Mas esta é uma das raras exceções. VCs que não foram fundadores eles próprios não sabem como os fundadores devem administrar empresas, e executivos de nível C, como classe, incluem alguns dos mentirosos mais habilidosos do mundo. [1]

Seja qual for o modo fundador, está bem claro que ele vai quebrar o princípio de que o CEO deve se envolver com a empresa apenas por meio de seus relatórios diretos. Reuniões "de nível superior" serão a norma em vez de uma prática tão incomum que existe um nome para isso. E uma vez que você abandona essa restrição, há um enorme número de permutações para escolher.

Por exemplo, Steve Jobs costumava realizar um retiro anual para o que ele considerava as 100 pessoas mais importantes da Apple, e essas não eram as 100 pessoas mais altas no organograma. Você consegue imaginar a força de vontade que seria necessária para fazer isso na empresa média? E ainda imagine o quão útil algo assim poderia ser. Isso poderia fazer uma grande empresa se sentir como uma startup. Steve provavelmente não teria continuado tendo esses retiros se eles não funcionassem. Mas nunca ouvi falar de outra empresa fazendo isso. Então é uma boa ideia, ou uma má ideia? Nós ainda não sabemos. É o quão pouco sabemos sobre o modo fundador. [2]

Obviamente, os fundadores não podem continuar administrando uma empresa de 2.000 pessoas da mesma forma que administraram quando tinha 20. Haverá que haver algum grau de delegação. Onde as fronteiras da autonomia acabam, e quão afiadas elas são, provavelmente variará de empresa para empresa. Eles até variarão de tempos em tempos dentro da mesma empresa, à medida que os gerentes ganham confiança. Então o modo fundador será mais complicado que o modo de gerenciamento. Mas também funcionará melhor. Já sabemos disso pelos exemplos de fundadores individuais que se esforçam para alcançá-lo.

De fato, outra previsão que farei sobre o modo fundador é que uma vez que descobrirmos o que ele é, descobriremos que vários fundadores individuais já estavam na maior parte do caminho - exceto que ao fazer o que fizeram, eles foram considerados por muitos como excêntricos ou piores. [3]

Curiosamente, é um pensamento encorajador que ainda sabemos tão pouco sobre o modo fundador. Olhe para o que os fundadores já alcançaram e ainda assim eles alcançaram isso contra um vento contrário de maus conselhos. Imagine o que eles farão quando pudermos dizer a eles como administrar suas empresas como Steve Jobs em vez de John Sculley.

Notas

[1] A maneira mais diplomática de expressar essa declaração seria dizer que executivos experientes de nível C costumam ser muito habilidosos em administrar para cima. E não acho que ninguém com conhecimento deste mundo discordaria disso.

[2] Se a prática de ter tais retiros se tornasse tão difundida que até mesmo empresas maduras dominadas pela política começassem a fazê-lo, poderíamos quantificar a senescência das empresas pela profundidade média no organograma daqueles convidados.

[3] Também tenho outra previsão menos otimista: assim que o conceito de modo fundador se estabelecer, as pessoas começarão a usá-lo incorretamente. Fundadores que são incapazes de delegar até mesmo coisas que devem usar o modo fundador como desculpa. Ou gerentes que não são fundadores decidirão que devem tentar agir como fundadores. Isso pode até funcionar, até certo ponto, mas os resultados serão confusos quando não; a abordagem modular pelo menos limita o dano que um mau CEO pode causar.

Obrigado a Brian Chesky, Patrick Collison, Ron Conway, Jessica Livingston, Elon Musk, Ryan Petersen, Harj Taggar e Garry Tan por ler rascunhos deste.