MODO FUNDADOR

Setembro de 2024

Em um evento da YC na semana passada, Brian Chesky deu uma palestra que todos os presentes irão se lembrar. A maioria dos fundadores com quem conversei depois disse que foi a melhor que já ouviram. Ron Conway, pela primeira vez em sua vida, esqueceu-se de tomar notas. Não vou tentar reproduzi-la aqui. Em vez disso, quero falar sobre uma pergunta que ela levantou.

O tema da palestra de Brian era de que a sabedoria convencional sobre como gerenciar empresas maiores está errada. À medida que a Airbnb crescia, pessoas bem-intencionadas o aconselharam a gerenciar a empresa de uma certa maneira para que ela pudesse escalar. O conselho deles poderia ser resumido de forma otimista como "contrate boas pessoas e dê a elas espaço para fazer seu trabalho". Ele seguiu esse conselho e os resultados foram desastrosos. Então ele teve que descobrir uma maneira melhor por conta própria, o que ele fez em parte estudando como Steve Jobs gerenciava a Apple. Até agora, parece estar funcionando. A margem de fluxo de caixa livre da Airbnb está entre as melhores no Vale do Silício.

A plateia deste evento incluía muitos dos fundadores de maior sucesso que financiamos, e um após o outro disse que a mesma coisa havia acontecido com eles. Eles haviam recebido o mesmo conselho sobre como gerenciar suas empresas à medida que cresciam, mas em vez de ajudar suas empresas, isso as havia prejudicado.

Por que todo mundo estava dizendo a esses fundadores a coisa errada? Esse foi o grande mistério para mim. E depois de refletir um pouco, descobri a resposta: o que eles estavam sendo aconselhados era como gerenciar uma empresa que não fundaram - como gerenciar uma empresa se você for apenas um gerente profissional. Mas esse modo de operação é muito menos eficaz, de modo que para os fundadores parece quebrado. Existem coisas que os fundadores podem fazer que os gerentes não podem, e não fazê-las parece errado para os fundadores, porque é.

Na prática, existem duas maneiras diferentes de gerenciar uma empresa: o modo fundador e o modo gerente. Até agora, a maioria das pessoas, mesmo no Vale do Silício, assumiu implicitamente que escalar uma startup significava mudar para o modo gerente. Mas podemos inferir a existência de outro modo a partir do desespero de fundadores que tentaram isso e do sucesso de suas tentativas de escapar dele.

Não existem, que eu saiba, livros especificamente sobre o modo fundador. As escolas de negócios não sabem que ele existe. Tudo o que temos até agora são os experimentos de fundadores individuais que têm descoberto isso por conta própria. Mas agora que sabemos o que estamos procurando, podemos procurá-lo. Espero que em alguns anos o modo fundador seja tão bem compreendido quanto o modo gerente. Já podemos adivinhar algumas das maneiras pelas quais ele vai diferir.

A maneira como os gerentes são ensinados a gerenciar empresas parece ser como o design modular no sentido de que você trata subárvores do organograma como caixas-pretas. Você diz aos seus subordinados diretos o que fazer, e cabe a eles descobrir como. Mas você não se envolve nos detalhes do que eles fazem. Isso seria microgerenciá-los, o que é ruim.

Contrate boas pessoas e dê a elas espaço para fazer seu trabalho. Parece ótimo quando é descrito dessa maneira, não é? Exceto na prática, de acordo com o relato de fundador após fundador, o que isso muitas vezes acaba significando é: contrate profissionais enganadores e deixe-os afundar a empresa.

Um tema que notei tanto na palestra de Brian quanto nas conversas com os fundadores depois foi a ideia de ser manipulado. Os fundadores sentem que estão sendo manipulados dos dois lados - pelas pessoas que lhes dizem que eles têm que gerenciar suas empresas como gerentes, e pelas pessoas que trabalham para eles quando eles fazem isso. Geralmente, quando todos ao seu redor discordam de você, seu pressuposto padrão deve ser de que você está errado. Mas este é um dos raros casos em que isso não é verdade. Os VCs que não foram fundadores eles mesmos não sabem como os fundadores devem gerenciar suas empresas, e os executivos de alto nível, como uma classe, incluem alguns dos mentirosos mais habilidosos do mundo. [1]

Seja lá o que o modo fundador consistir, está bastante claro que ele vai quebrar o princípio de que o CEO deve se envolver com a empresa apenas por meio de seus subordinados diretos. As "reuniões de nível inferior" se tornarão a norma em vez de uma prática tão incomum que há um nome para ela. E uma vez que você abandona essa restrição, há um enorme número de permutações para escolher.

Por exemplo, Steve Jobs costumava realizar um retiro anual para o que ele considerava as 100 pessoas mais importantes da Apple, e estes não eram os 100 primeiros no organograma. Você pode imaginar a força de vontade necessária para fazer isso na empresa média? E, no entanto, imagine o quão útil isso poderia ser. Poderia fazer uma grande empresa parecer uma startup. Steve presumivelmente não teria continuado a ter esses retiros se eles não funcionassem. Mas nunca ouvi falar de outra empresa fazendo isso. Então é uma boa ideia ou uma má? Ainda não sabemos. É assim tão pouco que sabemos sobre o modo fundador. [2]

Obviamente, os fundadores não podem continuar a executar uma empresa de 2.000 pessoas da mesma maneira que a executavam quando tinha 20. Haverá algum grau de delegação. Onde os limites da autonomia acabam e quão nítidos eles são, provavelmente, variarão de empresa para empresa. Eles até variarão ao longo do tempo dentro da mesma empresa, à medida que os gerentes ganham confiança. Portanto, o modo fundador será mais complicado do que o modo gerencial. Mas também funcionará melhor. Já sabemos disso a partir dos exemplos de fundadores individuais que se esforçam para alcançá-lo.

De fato, outra previsão que farei sobre o modo fundador é que, uma vez que descobrirmos o que é, descobriremos que vários fundadores individuais já estavam na maior parte do caminho - exceto que, ao fazer o que fizeram, foram considerados por muitos como excêntricos ou piores. [3]

Curiosamente, é um pensamento encorajador que ainda saibamos tão pouco sobre o modo fundador. Olhe para o que os fundadores já conquistaram e, no entanto, eles o fizeram contra uma resistência de maus conselhos. Imagine o que eles farão quando pudermos dizer-lhes como executar suas empresas como Steve Jobs em vez de John Sculley.

Notas

[1] A maneira mais diplomática de formular esta declaração seria dizer que os executivos seniores experientes são frequentemente muito hábeis em gerenciar para cima. E não acho que ninguém com conhecimento deste mundo discordaria disso.

[2] Se a prática de realizar tais retiros se tornasse tão generalizada que até mesmo empresas maduras dominadas pela política começassem a fazê-lo, poderíamos quantificar a senescência das empresas pela profundidade média no organograma daqueles convidados.

[3] Também tenho outra previsão menos otimista: assim que o conceito de modo fundador se estabelecer, as pessoas começarão a usá-lo indevidamente. Fundadores incapazes de delegar mesmo coisas que deveriam usarão o modo fundador como desculpa. Ou gerentes que não são fundadores decidirão tentar agir como fundadores. Isso pode até funcionar, até certo ponto, mas os resultados serão confusos quando não funcionar; a abordagem modular pelo menos limita os danos que um CEO ruim pode causar.

Agradecimentos a Brian Chesky, Patrick Collison, Ron Conway, Jessica Livingston, Elon Musk, Ryan Petersen, Harj Taggar e Garry Tan por lerem rascunhos deste texto.