FAÇA COISAS QUE NÃO ESCALAM

Julho 2013

Um dos tipos mais comuns de conselho que damos na Y Combinator é fazer coisas que não escalam. Muitos aspirantes a fundadores acreditam que as startups ou decolam ou não. Você constrói algo, torna disponível, e se você fez uma armadilha melhor, as pessoas batem à sua porta como prometido. Ou não batem, caso em que o mercado pode não existir. [1]

Na verdade, as startups decolam porque os fundadores as fazem decolar. Pode haver um punhado que cresceu por conta própria, mas geralmente é necessário algum tipo de impulso para fazê-las funcionar. Uma boa metáfora seria as manivelas que os motores de carro tinham antes de obterem partidas elétricas. Uma vez que o motor estava funcionando, ele continuaria funcionando, mas havia um processo separado e trabalhoso para fazê-lo funcionar.

Recrutar

A coisa mais comum e não escalável que os fundadores têm que fazer no início é recrutar usuários manualmente. Quase todas as startups têm que fazer isso. Você não pode esperar que os usuários venham até você. Você tem que sair e conseguir.

Stripe é uma das startups mais bem-sucedidas que financiamos, e o problema que resolveram era urgente. Se alguém poderia ter se reclinado e esperado por usuários, era a Stripe. Mas, na verdade, eles são famosos dentro da YC por sua agressiva aquisição de usuários iniciais.

Startups que constroem coisas para outras startups têm um grande pool de usuários potenciais nas outras empresas que financiamos, e nenhuma aproveitou melhor do que a Stripe. Na YC, usamos o termo "instalação Collison" para a técnica que eles inventaram. Fundadores mais tímidos perguntam "Você vai experimentar nosso beta?" e se a resposta for sim, eles dizem "Ótimo, vamos te enviar um link." Mas os irmãos Collison não iam esperar. Quando alguém concordava em experimentar a Stripe, eles diziam "Então, me dê seu laptop" e os configuravam na hora.

Existem duas razões pelas quais os fundadores resistem a sair e recrutar usuários individualmente. Uma é uma combinação de timidez e preguiça. Eles preferem ficar em casa escrevendo código do que sair e conversar com um monte de estranhos e provavelmente serem rejeitados pela maioria deles. Mas para uma startup ter sucesso, pelo menos um fundador (geralmente o CEO) terá que passar muito tempo em vendas e marketing. [2]

A outra razão pela qual os fundadores ignoram esse caminho é que os números absolutos parecem tão pequenos no início. Isso não pode ser como as grandes e famosas startups começaram, eles pensam. O erro que cometem é subestimar o poder do crescimento composto. Nós encorajamos cada startup a medir seu progresso pela taxa de crescimento semanal. Se você tem 100 usuários, precisa conseguir 10 mais na próxima semana para crescer 10% por semana. E enquanto 110 pode não parecer muito melhor do que 100, se você continuar crescendo a 10% por semana, ficará surpreso com o quão grandes os números ficam. Depois de um ano, você terá 14.000 usuários, e depois de 2 anos, terá 2 milhões.

Você estará fazendo coisas diferentes quando estiver adquirindo usuários a mil por vez, e o crescimento terá que desacelerar eventualmente. Mas se o mercado existir, você geralmente pode começar recrutando usuários manualmente e depois mudar gradualmente para métodos menos manuais. [3]

Airbnb é um exemplo clássico dessa técnica. Os marketplaces são tão difíceis de fazer funcionar que você deve esperar tomar medidas heroicas no início. No caso do Airbnb, isso consistiu em ir de porta em porta em Nova York, recrutando novos usuários e ajudando os existentes a melhorar suas listagens. Quando me lembro dos Airbnbs durante a YC, imagino eles com malas, porque quando apareciam para os jantares de terça-feira sempre tinham acabado de voltar de algum lugar.

Frágil

O Airbnb agora parece um juggernaut imparável, mas no início era tão frágil que cerca de 30 dias de sair e se envolver pessoalmente com os usuários fizeram a diferença entre sucesso e fracasso.

Essa fragilidade inicial não era uma característica única do Airbnb. Quase todas as startups são frágeis inicialmente. E essa é uma das maiores coisas que fundadores e investidores inexperientes (e repórteres e sabe-tudo em fóruns) erram sobre elas. Eles julgam inconscientemente startups larvais pelos padrões das estabelecidas. Eles são como alguém olhando para um recém-nascido e concluindo "não há como essa pequena criatura conseguir realizar algo."

É inofensivo se repórteres e sabe-tudo desconsiderarem sua startup. Eles sempre erram. É até aceitável se investidores desconsiderarem sua startup; eles mudarão de ideia quando virem crescimento. O grande perigo é que você desconsidere sua própria startup. Eu já vi isso acontecer. Muitas vezes tenho que encorajar fundadores que não veem o potencial total do que estão construindo. Até Bill Gates cometeu esse erro. Ele voltou para Harvard para o semestre de outono depois de iniciar a Microsoft. Ele não ficou muito tempo, mas não teria voltado de forma alguma se tivesse percebido que a Microsoft ia ser até uma fração do tamanho que acabou sendo. [4]

A pergunta a fazer sobre uma startup em estágio inicial não é "esta empresa está dominando o mundo?" mas "quão grande esta empresa pode ficar se os fundadores fizerem as coisas certas?" E as coisas certas muitas vezes parecem tanto trabalhosas quanto inconsequentes na época. A Microsoft não pode ter parecido muito impressionante quando era apenas um casal de caras em Albuquerque escrevendo interpretadores de Basic para um mercado de alguns milhares de hobbyistas (como eram chamados na época), mas em retrospectiva esse foi o caminho ideal para dominar o software de microcomputadores. E eu sei que Brian Chesky e Joe Gebbia não sentiam que estavam caminhando para o sucesso enquanto tiravam fotos "profissionais" dos apartamentos de seus primeiros anfitriões. Eles estavam apenas tentando sobreviver. Mas em retrospectiva, isso também foi o caminho ideal para dominar um grande mercado.

Como você encontra usuários para recrutar manualmente? Se você construir algo para resolver seus próprios problemas, então você só precisa encontrar seus pares, o que geralmente é simples. Caso contrário, você terá que fazer um esforço mais deliberado para localizar a veia mais promissora de usuários. A maneira usual de fazer isso é conseguir um conjunto inicial de usuários fazendo um lançamento comparativamente não direcionado, e então observar qual tipo parece mais entusiasmado, e procurar mais como eles. Por exemplo, Ben Silbermann notou que muitos dos primeiros usuários do Pinterest estavam interessados em design, então ele foi a uma conferência de blogueiros de design para recrutar usuários, e isso funcionou bem. [5]

Deliciar

Você deve tomar medidas extraordinárias não apenas para adquirir usuários, mas também para fazê-los felizes. Durante o tempo que puderem (o que acabou sendo surpreendentemente longo), o Wufoo enviou a cada novo usuário uma nota de agradecimento escrita à mão. Seus primeiros usuários devem sentir que se inscrever com você foi uma das melhores escolhas que já fizeram. E você, por sua vez, deve estar quebrando a cabeça para pensar em novas maneiras de encantá-los.

Por que temos que ensinar isso às startups? Por que é contra-intuitivo para os fundadores? Três razões, eu acho.

Uma é que muitos fundadores de startups são treinados como engenheiros, e o atendimento ao cliente não faz parte do treinamento de engenheiros. Você deve construir coisas que sejam robustas e elegantes, não ser escravamente atencioso a usuários individuais como algum tipo de vendedor. Ironicamente, parte da razão pela qual a engenharia é tradicionalmente avessa a dar atenção é que suas tradições datam de um tempo em que os engenheiros eram menos poderosos — quando eles estavam apenas encarregados de seu domínio restrito de construir coisas, em vez de administrar todo o show. Você pode ser rabugento quando é Scotty, mas não quando é Kirk.

Outra razão pela qual os fundadores não se concentram o suficiente em clientes individuais é que se preocupam que isso não escale. Mas quando fundadores de startups larvais se preocupam com isso, eu aponto que em seu estado atual eles não têm nada a perder. Talvez se eles se esforçarem para fazer os usuários existentes super felizes, um dia terão tantos que não poderão fazer tanto por eles. Esse seria um ótimo problema a ter. Veja se você consegue fazer isso acontecer. E, incidentalmente, quando isso acontecer, você descobrirá que encantar clientes escala melhor do que você esperava. Em parte porque você geralmente pode encontrar maneiras de fazer qualquer coisa escalar mais do que teria previsto, e em parte porque encantar clientes já terá permeado sua cultura.

Nunca vi uma startup ser atraída para um beco sem saída por tentar demais fazer seus usuários iniciais felizes.

Mas talvez a maior coisa que impede os fundadores de perceberem quão atenciosos poderiam ser com seus usuários é que nunca experimentaram tal atenção. Seus padrões para atendimento ao cliente foram definidos pelas empresas das quais foram clientes, que são principalmente grandes. Tim Cook não lhe envia uma nota escrita à mão depois que você compra um laptop. Ele não pode. Mas você pode. Essa é uma vantagem de ser pequeno: você pode fornecer um nível de serviço que nenhuma grande empresa pode. [6]

Uma vez que você percebe que as convenções existentes não são o limite superior da experiência do usuário, é interessante de uma maneira muito agradável pensar sobre quão longe você poderia ir para encantar seus usuários.

Experiência

Eu estava tentando pensar em uma frase para transmitir quão extrema sua atenção aos usuários deve ser, e percebi que Steve Jobs já havia feito isso: insanamente ótimo. Steve não estava apenas usando "insanamente" como um sinônimo para "muito." Ele queria dizer isso de forma mais literal — que você deve se concentrar na qualidade da execução a um grau que na vida cotidiana seria considerado patológico.

Todas as startups mais bem-sucedidas que financiamos têm, e isso provavelmente não surpreende aspirantes a fundadores. O que fundadores novatos não entendem é o que insanamente ótimo se traduz em uma startup larval. Quando Steve Jobs começou a usar essa frase, a Apple já era uma empresa estabelecida. Ele queria dizer que o Mac (e sua documentação e até embalagem — tal é a natureza da obsessão) deveria ser insanamente bem projetado e fabricado. Isso não é difícil para engenheiros entenderem. É apenas uma versão mais extrema de projetar um produto robusto e elegante.

O que os fundadores têm dificuldade em entender (e o próprio Steve pode ter tido dificuldade em entender) é o que insanamente ótimo se transforma quando você retrocede o controle deslizante do tempo para os primeiros meses de vida de uma startup. Não é o produto que deve ser insanamente ótimo, mas a experiência de ser seu usuário. O produto é apenas um componente disso. Para uma grande empresa, é necessariamente o dominante. Mas você pode e deve dar aos usuários uma experiência insanamente ótima com um produto inicial, incompleto e com bugs, se você compensar a diferença com atenção.

Pode, talvez, mas deve? Sim. Envolver-se demais com usuários iniciais não é apenas uma técnica permissível para fazer o crescimento começar. Para a maioria das startups bem-sucedidas, é uma parte necessária do ciclo de feedback que torna o produto bom. Fazer uma armadilha melhor não é uma operação atômica. Mesmo que você comece da maneira que a maioria das startups bem-sucedidas começou, construindo algo que você mesmo precisa, a primeira coisa que você constrói nunca está exatamente certa. E exceto em domínios com grandes penalidades por cometer erros, muitas vezes é melhor não almejar a perfeição inicialmente. Em software, especialmente, geralmente funciona melhor colocar algo na frente dos usuários assim que tiver um quântum de utilidade, e então ver o que eles fazem com isso. O perfeccionismo é muitas vezes uma desculpa para procrastinação, e de qualquer forma seu modelo inicial de usuários é sempre impreciso, mesmo que você seja um deles. [7]

O feedback que você obtém ao se envolver diretamente com seus primeiros usuários será o melhor que você já obteve. Quando você estiver tão grande que terá que recorrer a grupos focais, desejará poder ir até as casas e escritórios de seus usuários e observá-los usar suas coisas como fazia quando havia apenas um punhado deles.

Fogo

Às vezes, o truque não escalável certo é focar em um mercado deliberadamente estreito. É como manter um fogo contido no início para deixá-lo realmente quente antes de adicionar mais lenha.

Foi isso que o Facebook fez. No início, era apenas para estudantes de Harvard. Nessa forma, tinha apenas um mercado potencial de alguns milhares de pessoas, mas porque eles sentiam que era realmente para eles, uma massa crítica deles se inscreveu. Depois que o Facebook deixou de ser para estudantes de Harvard, ele permaneceu para estudantes de faculdades específicas por bastante tempo. Quando entrevistei Mark Zuckerberg na Startup School, ele disse que embora fosse muito trabalho criar listas de cursos para cada escola, fazer isso fez os estudantes sentirem que o site era seu lar natural.

Qualquer startup que possa ser descrita como um marketplace geralmente tem que começar em um subconjunto do mercado, mas isso pode funcionar para outras startups também. Vale sempre a pena perguntar se há um subconjunto do mercado em que você pode conseguir uma massa crítica de usuários rapidamente. [8]

A maioria das startups que usam a estratégia de fogo contido o faz inconscientemente. Elas constroem algo para si mesmas e seus amigos, que por acaso são os primeiros adotantes, e só percebem mais tarde que poderiam oferecê-lo a um mercado mais amplo. A estratégia funciona tão bem se você a fizer inconscientemente. O maior perigo de não estar conscientemente ciente desse padrão é para aqueles que descartam ingenuamente parte dele. Por exemplo, se você não construir algo para si mesmo e seus amigos, ou mesmo se você fizer, mas vier do mundo corporativo e seus amigos não forem primeiros adotantes, você não terá mais um mercado inicial perfeito entregue a você em uma bandeja.

Entre as empresas, os melhores primeiros adotantes geralmente são outras startups. Elas são mais abertas a novas coisas tanto por natureza quanto porque, tendo sido apenas iniciadas, ainda não tomaram todas as suas decisões. Além disso, quando elas têm sucesso, crescem rápido, e você com elas. Foi uma das muitas vantagens imprevistas do modelo YC (e especificamente de tornar a YC grande) que startups B2B agora têm um mercado instantâneo de centenas de outras startups prontas à mão.

Meraki

Para startups de hardware há uma variante de fazer coisas que não escalam que chamamos de "fazer um Meraki." Embora não tenhamos financiado a Meraki, os fundadores eram alunos de pós-graduação de Robert Morris, então conhecemos sua história. Eles começaram fazendo algo que realmente não escala: montando seus próprios roteadores.

Startups de hardware enfrentam um obstáculo que startups de software não enfrentam. O pedido mínimo para uma produção em fábrica é geralmente de várias centenas de milhares de dólares. O que pode colocá-lo em um catch-22: sem um produto, você não pode gerar o crescimento que precisa para levantar o dinheiro para fabricar seu produto. Na época em que as startups de hardware tinham que depender de investidores para dinheiro, você tinha que ser bastante convincente para superar isso. A chegada do crowdfunding (ou mais precisamente, pré-vendas) ajudou muito. Mas mesmo assim, eu aconselharia startups a fazer um Meraki inicialmente, se puderem. Foi isso que a Pebble fez. Os Pebbles montaram os primeiros vários centenas de relógios eles mesmos. Se eles não tivessem passado por essa fase, provavelmente não teriam vendido $10 milhões em relógios quando foram para o Kickstarter.

Assim como prestar atenção excessiva a clientes iniciais, fabricar as coisas você mesmo acaba sendo valioso para startups de hardware. Você pode ajustar o design mais rapidamente quando é a fábrica, e aprende coisas que nunca teria sabido de outra forma. Eric Migicovsky da Pebble disse que uma das coisas que aprendeu foi "quão valioso era obter bons parafusos." Quem diria?

Consultar

Às vezes, aconselhamos fundadores de startups B2B a levar o envolvimento excessivo a um extremo, e escolher um único usuário e agir como se fossem consultores construindo algo apenas para aquele único usuário. O usuário inicial serve como a forma do seu molde; continue ajustando até que você atenda perfeitamente às suas necessidades, e você geralmente descobrirá que fez algo que outros usuários também querem. Mesmo que não haja muitos deles, provavelmente há territórios adjacentes que têm mais. Desde que você possa encontrar apenas um usuário que realmente precisa de algo e pode agir sobre essa necessidade, você tem um ponto de apoio para fazer algo que as pessoas querem, e isso é tudo que qualquer startup precisa inicialmente. [9]

Consultar é o exemplo canônico de trabalho que não escala. Mas (como outras maneiras de conceder favores liberalmente) é seguro fazer isso desde que você não esteja sendo pago para isso. É aí que as empresas ultrapassam a linha. Desde que você seja uma empresa de produtos que está apenas sendo extra atenta a um cliente, eles são muito gratos mesmo que você não resolva todos os problemas deles. Mas quando eles começam a pagar você especificamente por essa atenção — quando eles começam a pagar você por hora — eles esperam que você faça tudo.

Outra técnica semelhante à consultoria para recrutar usuários inicialmente mornos é usar seu software você mesmo em nome deles. Nós fizemos isso na Viaweb. Quando nos aproximamos de comerciantes perguntando se eles queriam usar nosso software para fazer lojas online, alguns disseram não, mas deixariam que fizéssemos uma para eles. Como faríamos qualquer coisa para conseguir usuários, fizemos. Na época, nos sentimos bastante ridículos. Em vez de organizar grandes parcerias estratégicas de e-commerce, estávamos tentando vender malas, canetas e camisas masculinas. Mas em retrospectiva, foi exatamente a coisa certa a fazer, porque nos ensinou como seria para os comerciantes usar nosso software. Às vezes, o ciclo de feedback era quase instantâneo: no meio de construir o site de algum comerciante, eu descobria que precisava de um recurso que não tínhamos, então passava algumas horas implementando-o e depois retomava a construção do site.

Manual

Há uma variante mais extrema onde você não apenas usa seu software, mas é seu software. Quando você tem apenas um pequeno número de usuários, pode às vezes se dar ao luxo de fazer manualmente coisas que planeja automatizar mais tarde. Isso permite que você lance mais rápido, e quando você finalmente automatizar sua saída do ciclo, saberá exatamente o que construir porque terá memória muscular de fazê-lo você mesmo.

Quando componentes manuais parecem para o usuário como software, essa técnica começa a ter aspectos de uma pegadinha. Por exemplo, a maneira como a Stripe entregou contas de comerciantes "instantâneas" para seus primeiros usuários foi que os fundadores os inscreveram manualmente para contas de comerciantes tradicionais nos bastidores.

Algumas startups poderiam ser totalmente manuais no início. Se você puder encontrar alguém com um problema que precisa ser resolvido e você puder resolvê-lo manualmente, vá em frente e faça isso pelo maior tempo possível, e então automatize gradualmente os gargalos. Seria um pouco assustador resolver os problemas dos usuários de uma maneira que ainda não era automática, mas menos assustador do que o caso muito mais comum de ter algo automático que ainda não resolve os problemas de ninguém.

Grande

Devo mencionar um tipo de tática inicial que geralmente não funciona: o Grande Lançamento. Ocasionalmente, encontro fundadores que parecem acreditar que startups são projéteis em vez de aeronaves motorizadas, e que elas terão sucesso se e somente se forem lançadas com velocidade inicial suficiente. Eles querem lançar simultaneamente em 8 publicações diferentes, com embargos. E em uma terça-feira, é claro, já que leram em algum lugar que esse é o dia ótimo para lançar algo.

É fácil ver como os lançamentos pouco importam. Pense em algumas startups bem-sucedidas. De quantos lançamentos você se lembra? Tudo o que você precisa de um lançamento é de um núcleo inicial de usuários. O quão bem você está se saindo alguns meses depois dependerá mais de quão felizes você fez esses usuários do que de quantos deles havia. [10]

Então, por que os fundadores acham que os lançamentos importam? Uma combinação de solipsismo e preguiça. Eles acham que o que estão construindo é tão ótimo que todos que ouvirem sobre isso se inscreverão imediatamente. Além disso, seria muito menos trabalho se você pudesse conseguir usuários apenas transmitindo sua existência, em vez de recrutá-los um a um. Mas mesmo que o que você está construindo realmente seja ótimo, conseguir usuários sempre será um processo gradual — em parte porque coisas ótimas geralmente também são novas, mas principalmente porque os usuários têm outras coisas para pensar.

Parcerias também geralmente não funcionam. Elas não funcionam para startups em geral, mas especialmente não funcionam como uma maneira de iniciar o crescimento. É um erro comum entre fundadores inexperientes acreditar que uma parceria com uma grande empresa será sua grande oportunidade. Seis meses depois, todos estão dizendo a mesma coisa: isso foi muito mais trabalho do que esperávamos, e acabamos não obtendo praticamente nada disso. [11]

Não é suficiente apenas fazer algo extraordinário inicialmente. Você tem que fazer um esforço extraordinário inicialmente. Qualquer estratégia que omita o esforço — seja esperar um grande lançamento para conseguir usuários, ou um grande parceiro — é ipso facto suspeita.

Vetor

A necessidade de fazer algo laboriosamente não escalável para começar é tão quase universal que pode ser uma boa ideia parar de pensar em ideias de startups como escalares. Em vez disso, devemos tentar pensar nelas como pares do que você vai construir, mais a(s) coisa(s) não escaláveis que você vai fazer inicialmente para fazer a empresa funcionar.

Pode ser interessante começar a ver ideias de startups dessa maneira, porque agora que há dois componentes, você pode tentar ser imaginativo sobre o segundo, assim como sobre o primeiro. Mas na maioria dos casos, o segundo componente será o que geralmente é — recrutar usuários manualmente e dar a eles uma experiência extremamente boa — e o principal benefício de tratar startups como vetores será lembrar os fundadores de que precisam trabalhar duro em duas dimensões. [12]

No melhor dos casos, ambos os componentes do vetor contribuem para o DNA da sua empresa: as coisas não escaláveis que você tem que fazer para começar não são meramente um mal necessário, mas mudam a empresa permanentemente para melhor. Se você tiver que ser agressivo sobre a aquisição de usuários quando é pequeno, provavelmente ainda será agressivo quando for grande. Se você tiver que fabricar seu próprio hardware, ou usar seu software em nome dos usuários, você aprenderá coisas que não poderia ter aprendido de outra forma. E, mais importante, se você tiver que trabalhar duro para encantar usuários quando tiver apenas um punhado deles, você continuará fazendo isso quando tiver muitos.

Notas

[1] Na verdade, Emerson nunca mencionou armadilhas especificamente. Ele escreveu "Se um homem tem bom milho ou madeira, ou tábuas, ou porcos, para vender, ou pode fazer melhores cadeiras ou facas, cadinhos ou órgãos de igreja, do que qualquer outra pessoa, você encontrará um amplo caminho bem batido até sua casa, embora esteja na floresta."

[2] Obrigado a Sam Altman por sugerir que eu tornasse isso explícito. E não, você não pode evitar fazer vendas contratando alguém para fazer isso por você. Você tem que fazer vendas você mesmo inicialmente. Mais tarde, você pode contratar um vendedor de verdade para substituí-lo.

[3] A razão pela qual isso funciona é que à medida que você cresce, seu tamanho ajuda você a crescer. Patrick Collison escreveu "Em algum momento, houve uma mudança muito perceptível em como a Stripe se sentia. Ela passou de ser essa rocha que tínhamos que empurrar para ser um vagão de trem que, de fato, tinha sua própria inércia."

[4] Uma das maneiras mais sutis pelas quais a YC pode ajudar fundadores é calibrando suas ambições, porque sabemos exatamente como muitas startups bem-sucedidas pareciam quando estavam apenas começando.

[5] Se você está construindo algo para o qual não pode facilmente obter um pequeno conjunto de usuários para observar — por exemplo, software empresarial — e em um domínio onde você não tem conexões, você terá que depender de ligações frias e apresentações. Mas você deveria estar trabalhando em tal ideia?

[6] Garry Tan apontou uma armadilha interessante em que os fundadores caem no início. Eles querem tanto parecer grandes que imitam até mesmo as falhas de grandes empresas, como a indiferença a usuários individuais. Isso parece para eles mais "profissional." Na verdade, é melhor abraçar o fato de que você é pequeno e usar qualquer vantagem que isso traga.

[7] Seu modelo de usuário quase não poderia ser perfeitamente preciso, porque as necessidades dos usuários muitas vezes mudam em resposta ao que você constrói para eles. Construa um microcomputador para eles, e de repente eles precisam rodar planilhas nele, porque a chegada do seu novo microcomputador faz alguém inventar a planilha.

[8] Se você tiver que escolher entre o subconjunto que se inscreverá mais rapidamente e aqueles que pagarão mais, geralmente é melhor escolher o primeiro, porque esses são provavelmente os primeiros adotantes. Eles terão uma melhor influência em seu produto, e não farão você despender tanto esforço em vendas. E embora tenham menos dinheiro, você não precisa de tanto para manter sua taxa de crescimento alvo no início.

[9] Sim, posso imaginar casos em que você poderia acabar fazendo algo que era realmente útil apenas para um usuário. Mas esses são geralmente óbvios, mesmo para fundadores inexperientes. Então, se não é óbvio que você estaria fazendo algo para um mercado de um, não se preocupe com esse perigo.

[10] Pode até haver uma correlação inversa entre a magnitude do lançamento e o sucesso. Os únicos lançamentos que lembro são fracassos famosos como o Segway e o Google Wave. O Wave é um exemplo particularmente alarmante, porque acho que era realmente uma ótima ideia que foi morta em parte por seu lançamento exagerado.

[11] O Google cresceu muito às custas do Yahoo, mas isso não foi uma parceria. O Yahoo era seu cliente.

[12] Isso também lembrará os fundadores que uma ideia onde o segundo componente está vazio — uma ideia onde não há nada que você possa fazer para começar, por exemplo, porque você não tem como encontrar usuários para recrutar manualmente — é provavelmente uma má ideia, pelo menos para esses fundadores.

Agradecimentos a Sam Altman, Paul Buchheit, Patrick Collison, Kevin Hale, Steven Levy, Jessica Livingston, Geoff Ralston e Garry Tan por lerem rascunhos disso.