FAZER COISAS QUE NÃO ESCALAM

Julho de 2013

Um dos tipos de conselhos mais comuns que damos no Y Combinator é fazer coisas que não escalem. Muitos futuros fundadores acreditam que as startups ou decolam ou não. Você constrói algo, o torna disponível e, se você fez uma melhor armadilha para ratos, as pessoas batem à sua porta como prometido. Ou não, caso em que o mercado pode não existir. [1]

Na verdade, as startups decolam porque os fundadores as fazem decolar. Pode haver algumas que simplesmente cresceram por si mesmas, mas geralmente é necessário algum tipo de impulso para colocá-las em movimento. Uma boa metáfora seria as manivelas que os motores de carro tinham antes de terem partida elétrica. Uma vez que o motor estivesse funcionando, ele continuaria funcionando, mas havia um processo separado e laborioso para colocá-lo em funcionamento.

Recrutar

A coisa mais comum e não escalável que os fundadores têm que fazer no início é recrutar manualmente os usuários. Quase todas as startups têm que fazer isso. Você não pode esperar que os usuários venham até você. Você tem que sair e consegui-los.

A Stripe é uma das startups mais bem-sucedidas que financiamos, e o problema que eles resolveram era urgente. Se alguém pudesse ter ficado de braços cruzados e esperado pelos usuários, seria a Stripe. Mas, na verdade, eles são famosos dentro do YC por uma aquisição agressiva de usuários no início.

As startups que constroem coisas para outras startups têm um grande pool de potenciais usuários nas outras empresas que financiamos, e nenhuma delas aproveitou melhor isso do que a Stripe. No YC, usamos o termo "instalação Collison" para a técnica que eles inventaram. Fundadores mais tímidos perguntam "Você vai experimentar nosso beta?" e, se a resposta for sim, eles dizem "Ótimo, enviaremos um link para você". Mas os irmãos Collison não iam esperar. Quando alguém concordava em experimentar a Stripe, eles diziam "Certo, então, me dê seu laptop" e os configuravam no local.

Existem duas razões pelas quais os fundadores resistem a sair e recrutar usuários individualmente. Uma é uma combinação de timidez e preguiça. Eles prefeririam ficar em casa escrevendo código a sair e conversar com um monte de estranhos e provavelmente serem rejeitados pela maioria deles. Mas para que uma startup tenha sucesso, pelo menos um fundador (geralmente o CEO) terá que passar muito tempo em vendas e marketing. [2]

A outra razão pela qual os fundadores ignoram esse caminho é que os números absolutos parecem tão pequenos no início. Isso não pode ser a forma como as startups famosas começaram, eles pensam. O erro que eles cometem é subestimar o poder do crescimento composto. Encorajamos todas as startups a medir seu progresso pela taxa de crescimento semanal. Se você tem 100 usuários, você precisa obter mais 10 na próxima semana para crescer 10% por semana. E embora 110 possa não parecer muito melhor que 100, se você continuar crescendo a 10% por semana, você ficará surpreso com o tamanho que os números podem atingir. Depois de um ano, você terá 14.000 usuários e, depois de 2 anos, terá 2 milhões.

Você estará fazendo coisas diferentes quando estiver adquirindo usuários aos milhares, e o crescimento terá que desacelerar eventualmente. Mas se o mercado existir, você geralmente pode começar recrutando manualmente os usuários e, em seguida, mudar gradualmente para métodos menos manuais. [3]

O Airbnb é um exemplo clássico dessa técnica. Os mercados são tão difíceis de colocar em movimento que você deve esperar tomar medidas heroicas no início. No caso do Airbnb, isso consistia em ir de porta em porta em Nova York, recrutando novos usuários e ajudando os existentes a melhorar seus anúncios. Quando me lembro dos Airbnbs durante o YC, eu os imagino com malas de rodas, porque quando eles apareciam para os jantares de terça-feira, eles sempre acabavam de voltar de algum lugar.

Frágil

O Airbnb agora parece um juggernaut imparável, mas no início era tão frágil que cerca de 30 dias de sair e se envolver pessoalmente com os usuários fizeram a diferença entre o sucesso e o fracasso.

Aquela fragilidade inicial não era uma característica única da Airbnb. Quase todas as startups são frágeis inicialmente. E essa é uma das maiores coisas que fundadores e investidores inexperientes (e repórteres e sabichões em fóruns) erram sobre elas. Eles inconscientemente julgam startups em estágio inicial pelos padrões de empresas estabelecidas. Eles são como alguém olhando para um recém-nascido e concluindo "não há como essa criaturinha minúscula possa realizar algo".

Não é prejudicial se repórteres e sabichões descartarem sua startup. Eles sempre erram. Até mesmo se investidores descartarem sua startup, eles mudarão de ideia quando virem o crescimento. O grande perigo é você mesmo descartar sua startup. Já vi isso acontecer. Muitas vezes tenho que encorajar fundadores que não veem todo o potencial do que estão construindo. Até mesmo Bill Gates cometeu esse erro. Ele voltou para a Harvard no semestre de outono depois de iniciar a Microsoft. Ele não ficou muito tempo, mas não teria voltado de forma alguma se tivesse percebido que a Microsoft iria se tornar nem uma fração do tamanho que acabou se tornando. [4]

A pergunta a se fazer sobre uma startup em estágio inicial não é "essa empresa vai dominar o mundo?", mas "quão grande essa empresa pode ficar se os fundadores fizerem as coisas certas?". E as coisas certas muitas vezes parecem tanto trabalhosas quanto insignificantes no momento. A Microsoft não deve ter parecido muito impressionante quando era apenas um par de caras em Albuquerque escrevendo interpretadores de Basic para um mercado de alguns milhares de hobistas (como eram chamados na época), mas com retrospecto esse era o caminho ideal para dominar o software de microcomputadores. E sei que Brian Chesky e Joe Gebbia não se sentiam no caminho do grande sucesso enquanto tiravam fotos "profissionais" dos apartamentos de seus primeiros anfitriões. Eles apenas estavam tentando sobreviver. Mas com retrospecto, isso também era o caminho ideal para dominar um grande mercado.

Como você encontra usuários para recrutar manualmente? Se você construir algo para resolver seus próprios problemas, então você só precisa encontrar seus pares, o que geralmente é direto. Caso contrário, você terá que fazer um esforço mais deliberado para localizar a veia mais promissora de usuários. A maneira usual de fazer isso é obter um conjunto inicial de usuários por meio de um lançamento comparativamente não direcionado e, em seguida, observar qual tipo parece mais entusiasmado e procurar mais usuários semelhantes. Por exemplo, Ben Silbermann notou que muitos dos primeiros usuários do Pinterest se interessavam por design, então ele foi a uma conferência de blogueiros de design para recrutar usuários, e isso funcionou bem. [5]

Deleitar

Você deve tomar medidas extraordinárias não apenas para adquirir usuários, mas também para deixá-los felizes. Por quanto tempo puderam (o que se revelou surpreendentemente longo), a Wufoo enviava uma nota de agradecimento manuscrita a cada novo usuário. Seus primeiros usuários devem sentir que se cadastrar com você foi uma das melhores escolhas que já fizeram. E você, por sua vez, deve estar quebrando a cabeça para pensar em novas maneiras de deleitá-los.

Por que temos que ensinar startups isso? Por que isso é contra-intuitivo para os fundadores? Três razões, eu acho.

Uma é que muitos fundadores de startups são treinados como engenheiros, e o atendimento ao cliente não faz parte do treinamento de engenheiros. Você deve construir coisas robustas e elegantes, não ser escravamente atencioso com usuários individuais como uma espécie de vendedor. Ironicamente, parte da razão pela qual a engenharia tradicionalmente é avessa a cuidar de detalhes é que suas tradições datam de uma época em que os engenheiros tinham menos poder - quando eles estavam apenas encarregados de seu domínio estreito de construir coisas, em vez de comandar todo o show. Você pode ser rabugento quando é o Scotty, mas não quando é o Kirk.

Outra razão pela qual os fundadores não se concentram o suficiente nos clientes individuais é que eles se preocupam que isso não escalará. Mas quando os fundadores de startups larvais se preocupam com isso, eu aponto que em seu estado atual eles não têm nada a perder. Talvez se eles se esforçarem para deixar os usuários existentes super felizes, um dia eles terão muitos demais para fazer tanto por eles. Esse seria um ótimo problema a ter. Veja se você pode fazer isso acontecer. E, por sinal, quando isso acontecer, você descobrirá que encantar os clientes escala melhor do que você esperava. Parcialmente porque você geralmente pode encontrar maneiras de fazer qualquer coisa escalar mais do que você teria previsto, e parcialmente porque encantar os clientes terá, então, impregnado sua cultura.

Nunca vi uma startup ser atraída por um beco sem saída por tentar demais agradar seus usuários iniciais.

Mas talvez a maior coisa que impede os fundadores de perceberem o quão atentos eles poderiam ser com seus usuários é que eles nunca experimentaram tal atenção por si mesmos. Seus padrões de atendimento ao cliente foram definidos pelas empresas das quais eles foram clientes, que são em sua maioria grandes. Tim Cook não te envia uma nota manuscrita depois que você compra um laptop. Ele não pode. Mas você pode. Essa é uma vantagem de ser pequeno: você pode fornecer um nível de serviço que nenhuma grande empresa pode. [6]

Assim que você perceber que as convenções existentes não são o limite superior da experiência do usuário, é interessante de uma maneira muito agradável pensar em quão longe você poderia ir para encantar seus usuários.

Experiência

Eu estava tentando pensar em uma frase para transmitir o quão extrema sua atenção aos usuários deveria ser, e percebi que Steve Jobs já havia feito isso: incrivelmente ótimo. Steve não estava usando "incrivelmente" apenas como sinônimo de "muito". Ele quis dizer isso de maneira mais literal - que alguém deve se concentrar na qualidade da execução a um grau que, no dia a dia, seria considerado patológico.

Todas as startups de maior sucesso que financiamos têm, e isso provavelmente não surpreende os futuros fundadores. O que os fundadores novatos não entendem é o que "incrivelmente ótimo" se traduz em uma startup larval. Quando Steve Jobs começou a usar essa frase, a Apple já era uma empresa estabelecida. Ele queria dizer que o Mac (e sua documentação e até mesmo embalagem - tal é a natureza da obsessão) deveria ser incrivelmente bem projetado e fabricado. Isso não é difícil para os engenheiros entenderem. É apenas uma versão mais extrema de projetar um produto robusto e elegante.

O que os fundadores têm dificuldade de entender (e o próprio Steve pode ter tido dificuldade) é em que "incrivelmente ótimo" se transforma à medida que você retrocede a linha do tempo para os primeiros meses de vida de uma startup. Não é o produto que deve ser incrivelmente ótimo, mas a experiência de ser seu usuário. O produto é apenas um componente disso. Para uma grande empresa, é necessariamente o dominante. Mas você pode e deve dar aos usuários uma experiência incrivelmente ótima com um produto inicial, incompleto e cheio de bugs, se compensar a diferença com atenção.

Pode, talvez, mas deve? Sim. Envolver-se excessivamente com os primeiros usuários não é apenas uma técnica permitida para impulsionar o crescimento. Para a maioria das startups bem-sucedidas, é uma parte necessária do loop de feedback que torna o produto bom. Fazer uma armadilha de rato melhor não é uma operação atômica. Mesmo que você comece da maneira como a maioria das startups bem-sucedidas começou, construindo algo de que você mesmo precisa, a primeira coisa que você constrói nunca está exatamente certa. E, exceto em domínios com grandes penalidades por cometer erros, geralmente é melhor não visar à perfeição inicialmente. No software, especialmente, geralmente funciona melhor colocar algo diante dos usuários assim que tiver um quantum de utilidade e, em seguida, ver o que eles fazem com ele. O perfeccionismo é muitas vezes uma desculpa para a procrastinação e, de qualquer forma, seu modelo inicial de usuários sempre é impreciso, mesmo que você seja um deles. [7]

O feedback que você obtém ao se envolver diretamente com seus primeiros usuários será o melhor que você já terá. Quando você for tão grande que tiver que recorrer a grupos de foco, você desejará poder ir às casas e escritórios de seus usuários e observá-los usar suas coisas como você fez quando havia apenas alguns deles.

Fogo

Às vezes, a manobra inescalável certa é focar em um mercado deliberadamente estreito. É como manter um fogo contido no início para deixá-lo realmente quente antes de adicionar mais lenha.

Essa foi a estratégia que o Facebook adotou. No início, era apenas para estudantes de Harvard. Nessa forma, tinha apenas um mercado potencial de alguns milhares de pessoas, mas como eles sentiam que era realmente para eles, uma massa crítica deles se cadastrou. Depois que o Facebook deixou de ser apenas para estudantes de Harvard, permaneceu por um bom tempo apenas para estudantes de faculdades específicas. Quando entrevistei o Mark Zuckerberg na Startup School, ele disse que, embora fosse muito trabalho criar listas de cursos para cada escola, fazer isso fazia com que os estudantes sentissem que o site era seu lar natural.

Qualquer startup que possa ser descrita como um mercado geralmente precisa começar em um subconjunto do mercado, mas isso também pode funcionar para outras startups. Vale a pena perguntar se há um subconjunto do mercado no qual você pode obter uma massa crítica de usuários rapidamente.[8]

A maioria das startups que usam a estratégia de fogo contido a fazem inconscientemente. Eles constroem algo para si mesmos e seus amigos, que acabam sendo os primeiros adotantes, e só percebem mais tarde que poderiam oferecer isso a um mercado mais amplo. A estratégia funciona tão bem se você a fizer inconscientemente. O maior perigo de não estar conscientemente ciente desse padrão é para aqueles que descartam ingenuamente parte dele. Por exemplo, se você não construir algo para si mesmo e seus amigos, ou mesmo se fizer, mas vier do mundo corporativo e seus amigos não forem os primeiros adotantes, você não terá mais um mercado inicial perfeito servido em uma bandeja.

Entre as empresas, os melhores primeiros adotantes geralmente são outras startups. Eles são mais abertos a coisas novas, tanto por natureza quanto porque, tendo acabado de ser iniciados, ainda não fizeram todas as suas escolhas. Além disso, quando eles têm sucesso, eles crescem rapidamente, e você junto com eles. Foi uma das muitas vantagens imprevistas do modelo YC (e especificamente de tornar o YC grande) que as startups B2B agora têm um mercado instantâneo de centenas de outras startups prontas à mão.

Meraki

Para startups de hardware há uma variante de fazer coisas que não escalam que chamamos de "puxar um Meraki". Embora não tenhamos financiado a Meraki, os fundadores eram alunos de pós-graduação de Robert Morris, então conhecemos sua história. Eles começaram fazendo algo que realmente não escala: montando seus próprios roteadores.

As startups de hardware enfrentam um obstáculo que as startups de software não enfrentam. O pedido mínimo para uma produção em fábrica geralmente é de várias centenas de milhares de dólares. O que pode colocá-lo em um dilema sem saída: sem um produto, você não pode gerar o crescimento de que precisa para levantar o dinheiro para fabricar seu produto. Na época em que as startups de hardware tinham que confiar em investidores para obter dinheiro, você tinha que ser bastante convincente para superar isso. A chegada do crowdfunding (ou mais precisamente, pré-encomendas) ajudou muito. Mas mesmo assim, eu aconselharia as startups a puxar um Meraki inicialmente, se puderem. Foi o que a Pebble fez. Os Pebbles montaram os primeiros centenas de relógios eles mesmos. Se eles não tivessem passado por essa fase, provavelmente não teriam vendido US$ 10 milhões em relógios quando finalmente foram para o Kickstarter.

Assim como prestar atenção excessiva aos primeiros clientes, fabricar as coisas você mesmo se revela valioso para as startups de hardware. Você pode ajustar o design mais rapidamente quando você é a fábrica, e você aprende coisas que nunca teria sabido de outra forma. Eric Migicovsky, da Pebble, disse que uma das coisas que ele aprendeu foi "o quão valiosos eram os bons parafusos". Quem diria?

Consultar

Às vezes aconselhamos os fundadores de startups B2B a levar o super-engajamento a um extremo e a escolher um único usuário e agir como se fossem consultores construindo algo apenas para esse único usuário. O usuário inicial serve como o molde; continue ajustando até se encaixar perfeitamente em suas necessidades, e você geralmente descobrirá que você fez algo que outros usuários também querem. Mesmo que não haja muitos deles, provavelmente há territórios adjacentes que têm mais. Desde que você possa encontrar apenas um usuário que realmente precise de algo e possa agir sobre essa necessidade, você tem uma posição de apoio para criar algo que as pessoas querem, e isso é tudo o que qualquer startup precisa inicialmente.[9]

Consultoria é o exemplo canônico de trabalho que não escala. Mas (como outras formas de conceder seus favores liberalmente) é seguro fazê-lo desde que você não esteja sendo pago por isso. É aí que as empresas cruzam a linha. Desde que você seja uma empresa de produtos que apenas está sendo extra atenciosa com um cliente, eles ficam muito gratos mesmo que você não resolva todos os seus problemas. Mas quando eles começam a pagar você especificamente por essa atenção — quando eles começam a pagar você por hora — eles esperam que você faça tudo.

Outra técnica semelhante à consultoria para recrutar usuários inicialmente mornos é usar seu software por conta própria em nome deles. Nós fizemos isso na Viaweb. Quando nos aproximávamos de comerciantes perguntando se eles queriam usar nosso software para criar lojas online, alguns diziam não, mas deixariam que fizéssemos uma para eles. Como queríamos obter usuários a qualquer custo, fizemos. Nos sentíamos bastante patéticos na época. Em vez de organizar grandes parcerias estratégicas de comércio eletrônico, estávamos tentando vender malas e canetas e camisas masculinas. Mas em retrospecto, foi exatamente a coisa certa a fazer, porque nos ensinou como seria para os comerciantes usar nosso software. Às vezes, o feedback loop era quase instantâneo: no meio da construção do site de algum comerciante, eu descobriria que precisava de um recurso que não tínhamos, então passaria algumas horas implementando-o e então retomaria a construção do site.

Manual

Existe uma variante mais extrema em que você não apenas usa seu software, mas é seu software. Quando você tem apenas um pequeno número de usuários, às vezes pode se dar ao luxo de fazer manualmente as coisas que você planeja automatizar mais tarde. Isso permite que você lance mais rápido, e quando você finalmente automatizar a si mesmo fora do loop, você saberá exatamente o que construir, pois terá a memória muscular de tê-lo feito você mesmo.

Quando os componentes manuais parecem software para o usuário, essa técnica começa a ter aspectos de uma brincadeira prática. Por exemplo, a maneira como a Stripe entregava "instantaneamente" contas de comerciante para seus primeiros usuários era que os fundadores os inscreviam manualmente em contas de comerciante tradicionais nos bastidores.

Algumas startups poderiam ser inteiramente manuais no início. Se você puder encontrar alguém com um problema que precisa ser resolvido e você puder resolvê-lo manualmente, vá em frente e faça isso por quanto tempo puder, e então automatize gradualmente os gargalos. Seria um pouco assustador estar resolvendo os problemas dos usuários de uma maneira que ainda não era automática, mas menos assustador do que o caso muito mais comum de ter algo automático que ainda não resolve os problemas de ninguém.

Big

Devo mencionar um tipo de tática inicial que geralmente não funciona: o Grande Lançamento. Eu ocasionalmente encontro fundadores que parecem acreditar que startups são projéteis em vez de aeronaves com propulsão, e que eles farão sucesso se e somente se forem lançados com velocidade inicial suficiente. Eles querem lançar simultaneamente em 8 publicações diferentes, com embargos. E em uma terça-feira, é claro, já que eles leram em algum lugar que esse é o dia ideal para lançar algo.

É fácil ver o quanto os lançamentos importam pouco. Pense em algumas startups bem-sucedidas. Quantos de seus lançamentos você se lembra? Tudo o que você precisa de um lançamento é de um núcleo inicial de usuários. O quão bem você está indo alguns meses depois dependerá mais de quão felizes você deixou esses usuários do que de quantos eles eram. [10]

Então, por que os fundadores acham que os lançamentos importam? Uma combinação de solipsismo e preguiça. Eles acham que o que estão construindo é tão ótimo que todos que ouvirem sobre isso se inscreverão imediatamente. Além disso, seria muito menos trabalho se você pudesse obter usuários apenas transmitindo sua existência, em vez de recrutá-los um a um. Mas mesmo que o que você está construindo realmente seja ótimo, obter usuários sempre será um processo gradual — em parte porque coisas ótimas geralmente também são novidades, mas principalmente porque os usuários têm outras coisas em que pensar.

As parcerias também geralmente não funcionam. Elas não funcionam para startups em geral, mas elas especialmente não funcionam como uma maneira de iniciar o crescimento. É um erro comum entre fundadores inexperientes acreditar que uma parceria com uma grande empresa será seu grande impulso. Seis meses depois, todos estão dizendo a mesma coisa: isso exigiu muito mais trabalho do que esperávamos, e acabamos obtendo praticamente nada disso. [11]

Não basta fazer algo extraordinário inicialmente. Você tem que fazer um esforço extraordinário inicialmente. Qualquer estratégia que omite o esforço - seja esperando um grande lançamento para conseguir usuários, ou um grande parceiro - é ipso facto suspeita.

Vetor

A necessidade de fazer algo laboriosamente não escalável para começar é tão quase universal que pode ser uma boa ideia parar de pensar em ideias de startups como escalares. Em vez disso, devemos tentar pensar nelas como pares do que você vai construir, mais a(s) coisa(s) não escalável(is) que você vai fazer inicialmente para fazer a empresa funcionar.

Pode ser interessante começar a ver as ideias de startups dessa maneira, porque agora que há dois componentes, você pode tentar ser criativo sobre o segundo, bem como o primeiro. Mas na maioria dos casos, o segundo componente será o que geralmente é - recrutar manualmente os usuários e dar-lhes uma experiência esmagadoramente boa - e o principal benefício de tratar as startups como vetores será lembrar aos fundadores que eles precisam trabalhar duro em duas dimensões. [12]

No melhor dos casos, ambos os componentes do vetor contribuem para o DNA da sua empresa: as coisas não escaláveis que você tem que fazer para começar não são apenas um mal necessário, mas mudam a empresa permanentemente para melhor. Se você tem que ser agressivo na aquisição de usuários quando é pequeno, provavelmente ainda será agressivo quando for grande. Se você tem que fabricar seu próprio hardware, ou usar seu software em nome dos usuários, você aprenderá coisas que não poderia ter aprendido de outra forma. E o mais importante, se você tem que trabalhar duro para encantar os usuários quando você só tem uma mão cheia deles, você continuará fazendo isso quando tiver muitos.

Notas

[1] Na verdade, Emerson nunca mencionou especificamente armadilhas de ratos. Ele escreveu "Se um homem tem bom milho ou madeira, ou tábuas, ou porcos, para vender, ou pode fazer melhores cadeiras ou facas, cadinhos ou órgãos de igreja, do que qualquer outro, você encontrará um caminho largo e batido até sua casa, mesmo que seja na floresta."

[2] Obrigado a Sam Altman por sugerir que eu deixe isso explícito. E não, você não pode evitar de fazer vendas contratando alguém para fazê-lo por você. Você tem que fazer vendas você mesmo inicialmente. Mais tarde, você pode contratar um vendedor de verdade para substituí-lo.

[3] A razão pela qual isso funciona é que, à medida que você fica maior, seu tamanho ajuda você a crescer. Patrick Collison escreveu "Em algum momento, houve uma mudança muito perceptível em como a Stripe se sentia. Passou de ser essa pedra que tínhamos que empurrar para ser um vagão de trem que, na verdade, tinha seu próprio momentum."

[4] Uma das maneiras mais sutis pelas quais o YC pode ajudar os fundadores é calibrando suas ambições, porque sabemos exatamente como muitas startups bem-sucedidas pareciam quando estavam apenas começando.

[5] Se você está construindo algo para o qual não pode facilmente obter um pequeno conjunto de usuários para observar - por exemplo, software empresarial - e em um domínio onde você não tem conexões, você terá que confiar em ligações a frio e apresentações. Mas você deveria estar trabalhando nessa ideia?

[6] Garry Tan apontou uma armadilha interessante em que os fundadores caem no início. Eles querem tanto parecer grandes que imitam até mesmo os defeitos das grandes empresas, como indiferença aos usuários individuais. Isso parece a eles mais "profissional". Na verdade, é melhor abraçar o fato de que você é pequeno e usar quaisquer vantagens que isso traga.

[7] Seu modelo de usuário quase não poderia ser perfeitamente preciso, porque as necessidades dos usuários muitas vezes mudam em resposta ao que você constrói para eles. Construa-lhes um microcomputador e, de repente, eles precisam executar planilhas nele, porque a chegada do seu novo microcomputador faz com que alguém invente a planilha.

[8] Se você tiver que escolher entre o subconjunto que se inscreverá mais rapidamente e aqueles que pagarão mais, geralmente é melhor escolher o primeiro, porque esses provavelmente são os primeiros adotantes. Eles terão uma melhor influência em seu produto e não exigirão tanto esforço de vendas. E embora tenham menos dinheiro, você não precisa de muito para manter sua taxa de crescimento-alvo no início.

[9] Sim, posso imaginar casos em que você poderia acabar fazendo algo que fosse realmente útil apenas para um usuário. Mas esses são geralmente óbvios, mesmo para fundadores inexperientes. Então, se não for óbvio que você estaria fazendo algo para um mercado de um, não se preocupe com esse perigo.

[10] Pode até haver uma correlação inversa entre a magnitude do lançamento e o sucesso. Os únicos lançamentos que me lembro são famosos fracassos como o Segway e o Google Wave. O Wave é um exemplo particularmente alarmante, porque acho que era na verdade uma ótima ideia que foi morta em parte por seu lançamento exagerado.

[11] O Google cresceu às custas do Yahoo, mas não era uma parceria. O Yahoo era seu cliente.

[12] Também lembrará os fundadores de que uma ideia em que o segundo componente está vazio - uma ideia em que não há nada que você possa fazer para começar, por exemplo, porque você não tem como encontrar usuários para recrutar manualmente - provavelmente é uma má ideia, pelo menos para esses fundadores.

Obrigado a Sam Altman, Paul Buchheit, Patrick Collison, Kevin Hale, Steven Levy, Jessica Livingston, Geoff Ralston e Garry Tan por lerem rascunhos deste.