FAÇA COISAS QUE NÃO SÃO ESCALÁVEIS

Julho de 2013

Um dos tipos mais comuns de conselho que damos na Y Combinator é fazer coisas que não escalam. Muitos aspirantes a fundadores acreditam que as startups ou decolam ou não. Você constrói algo, disponibiliza e, se você fez uma ratoeira melhor, as pessoas batem à sua porta, como prometido. Ou não, e nesse caso o mercado não deve existir. [ 1 ]

Na verdade, as startups decolam porque os fundadores as fazem decolar. Pode haver algumas que simplesmente cresceram por si mesmas, mas geralmente é preciso algum tipo de empurrão para fazê-las funcionar. Uma boa metáfora seriam as manivelas que os motores dos carros tinham antes de terem partidas elétricas. Uma vez que o motor estava funcionando, ele continuava funcionando, mas havia um processo separado e trabalhoso para fazê-lo funcionar.

Recrutar

A coisa mais comum e não escalável que os fundadores precisam fazer no começo é recrutar usuários manualmente. Quase todas as startups precisam fazer isso. Você não pode esperar que os usuários venham até você. Você tem que sair e pegá-los.

A Stripe é uma das startups mais bem-sucedidas que financiamos, e o problema que eles resolveram era urgente. Se alguém poderia ter ficado sentado e esperado pelos usuários, era a Stripe. Mas, na verdade, eles são famosos dentro da YC pela aquisição agressiva de usuários iniciais.

Startups construindo coisas para outras startups têm um grande grupo de usuários em potencial nas outras empresas que financiamos, e nenhuma tirou melhor proveito disso do que o Stripe. Na YC, usamos o termo "instalação Collison" para a técnica que eles inventaram. Fundadores mais tímidos perguntam "Você vai experimentar nosso beta?" e se a resposta for sim, eles dizem "Ótimo, nós lhe enviaremos um link". Mas os irmãos Collison não iriam esperar. Quando alguém concordava em experimentar o Stripe, eles diziam "Certo, então, me dê seu laptop" e os configuravam na hora.

Há duas razões pelas quais os fundadores resistem a sair e recrutar usuários individualmente. Uma é uma combinação de timidez e preguiça. Eles preferem ficar em casa escrevendo código do que sair e falar com um bando de estranhos e provavelmente ser rejeitados pela maioria deles. Mas para uma startup ter sucesso, pelo menos um fundador (geralmente o CEO) terá que gastar muito tempo em vendas e marketing. [ 2 ]

A outra razão pela qual os fundadores ignoram esse caminho é que os números absolutos parecem muito pequenos no início. Não pode ser assim que as grandes e famosas startups começaram, eles acham. O erro que eles cometem é subestimar o poder do crescimento composto. Nós encorajamos cada startup a medir seu progresso pela taxa de crescimento semanal. Se você tem 100 usuários, precisa obter mais 10 na próxima semana para crescer 10% por semana. E embora 110 possa não parecer muito melhor do que 100, se você continuar crescendo a 10% por semana, ficará surpreso com o quão grandes os números ficam. Depois de um ano, você terá 14.000 usuários e, depois de 2 anos, terá 2 milhões.

Você estará fazendo coisas diferentes quando estiver adquirindo usuários mil de cada vez, e o crescimento tem que desacelerar eventualmente. Mas se o mercado existir, você pode geralmente começar recrutando usuários manualmente e então gradualmente mudar para métodos menos manuais. [ 3 ]

O Airbnb é um exemplo clássico dessa técnica. Os marketplaces são tão difíceis de fazer funcionar que você deve esperar tomar medidas heroicas no começo. No caso do Airbnb, isso consistiu em ir de porta em porta em Nova York, recrutando novos usuários e ajudando os existentes a melhorar seus anúncios. Quando me lembro dos Airbnbs durante o YC, imagino-os com malas de rodinhas, porque quando eles apareciam para os jantares de terça-feira, eles sempre tinham acabado de voltar de algum lugar.

Frágil

O Airbnb agora parece um rolo compressor imparável, mas no início era tão frágil que cerca de 30 dias de interação pessoal com os usuários fizeram a diferença entre o sucesso e o fracasso.

Essa fragilidade inicial não era uma característica única do Airbnb. Quase todas as startups são frágeis inicialmente. E essa é uma das maiores coisas que fundadores e investidores inexperientes (e repórteres e sabichões em fóruns) erram sobre elas. Eles inconscientemente julgam startups larvais pelos padrões das estabelecidas. Eles são como alguém olhando para um bebê recém-nascido e concluindo "não há como essa pequena criatura realizar alguma coisa".

É inofensivo se repórteres e sabichões descartam sua startup. Eles sempre erram. É até aceitável se investidores descartam sua startup; eles mudarão de ideia quando virem crescimento. O grande perigo é que você mesmo descarta sua startup. Eu já vi isso acontecer. Muitas vezes tenho que encorajar fundadores que não veem o potencial total do que estão construindo. Até Bill Gates cometeu esse erro. Ele voltou para Harvard para o semestre de outono depois de começar a Microsoft. Ele não ficou muito tempo, mas não teria retornado se tivesse percebido que a Microsoft seria uma fração do tamanho que acabou se tornando. [ 4 ]

A pergunta a ser feita sobre uma startup em estágio inicial não é "essa empresa está dominando o mundo?", mas "quão grande essa empresa poderia ficar se os fundadores fizessem as coisas certas?" E as coisas certas muitas vezes parecem laboriosas e inconsequentes na época. A Microsoft não deve ter parecido muito impressionante quando era apenas um casal de caras em Albuquerque escrevendo intérpretes Basic para um mercado de alguns milhares de amadores (como eram chamados na época), mas, em retrospecto, esse era o caminho ideal para dominar o software de microcomputador. E eu sei que Brian Chesky e Joe Gebbia não sentiam que estavam a caminho do grande momento, pois estavam tirando fotos "profissionais" dos apartamentos de seus primeiros anfitriões. Eles estavam apenas tentando sobreviver. Mas, em retrospecto, esse também era o caminho ideal para dominar um grande mercado.

Como você encontra usuários para recrutar manualmente? Se você constrói algo para resolver seus próprios problemas , então você só precisa encontrar seus pares, o que geralmente é direto. Caso contrário, você terá que fazer um esforço mais deliberado para localizar a veia mais promissora de usuários. A maneira usual de fazer isso é obter um conjunto inicial de usuários fazendo um lançamento comparativamente não direcionado e, em seguida, observar qual tipo parece mais entusiasmado e procurar mais como eles. Por exemplo, Ben Silbermann percebeu que muitos dos primeiros usuários do Pinterest estavam interessados em design, então ele foi a uma conferência de blogueiros de design para recrutar usuários, e isso funcionou bem. [ 5 ]

Prazer

Você deve tomar medidas extraordinárias não apenas para adquirir usuários, mas também para fazê-los felizes. Pelo tempo que puderam (o que acabou sendo surpreendentemente longo), a Wufoo enviou a cada novo usuário uma nota de agradecimento escrita à mão. Seus primeiros usuários devem sentir que se inscrever com você foi uma das melhores escolhas que já fizeram. E você, por sua vez, deve estar quebrando a cabeça para pensar em novas maneiras de encantá-los.

Por que temos que ensinar isso às startups? Por que é contraintuitivo para os fundadores? Três razões, eu acho.

Uma delas é que muitos fundadores de startups são treinados como engenheiros, e o atendimento ao cliente não faz parte do treinamento de engenheiros. Você deve construir coisas que sejam robustas e elegantes, não ser servilmente atencioso com usuários individuais como algum tipo de vendedor. Ironicamente, parte da razão pela qual a engenharia é tradicionalmente avessa a dar apoio é que suas tradições datam de uma época em que os engenheiros eram menos poderosos — quando eles eram apenas responsáveis por seu domínio estreito de construir coisas, em vez de comandar o show inteiro. Você pode ser teimoso quando é Scotty, mas não quando é Kirk.

Outra razão pela qual os fundadores não se concentram o suficiente em clientes individuais é que eles se preocupam com a possibilidade de não escalar. Mas quando fundadores de startups larvais se preocupam com isso, eu destaco que em seu estado atual eles não têm nada a perder. Talvez se eles se esforçarem para deixar os usuários existentes super felizes, um dia eles terão muitos para fazer tanto. Isso seria um grande problema. Veja se você consegue fazer isso acontecer. E, incidentalmente, quando isso acontecer, você descobrirá que encantar os clientes escala melhor do que você esperava. Em parte porque você geralmente consegue encontrar maneiras de fazer qualquer coisa escalar mais do que você teria previsto, e em parte porque encantar os clientes já terá permeado sua cultura.

Nunca vi uma startup ser atraída para um beco sem saída por tentar demais deixar seus usuários iniciais felizes.

Mas talvez a maior coisa que impede os fundadores de perceberem o quão atenciosos eles poderiam ser com seus usuários é que eles nunca experimentaram tal atenção. Seus padrões de atendimento ao cliente foram definidos pelas empresas das quais eles são clientes, que são, em sua maioria, grandes. Tim Cook não lhe envia uma nota escrita à mão depois que você compra um laptop. Ele não pode. Mas você pode. Essa é uma vantagem de ser pequeno: você pode fornecer um nível de serviço que nenhuma grande empresa pode. [ 6 ]

Quando você percebe que as convenções existentes não são o limite máximo da experiência do usuário, é interessante, de uma forma muito agradável, pensar até onde você pode ir para encantar seus usuários.

Experiência

Eu estava tentando pensar em uma frase para transmitir o quão extrema sua atenção aos usuários deve ser, e percebi que Steve Jobs já tinha feito isso: insanamente ótimo. Steve não estava usando "insanamente" apenas como sinônimo de "muito". Ele quis dizer isso mais literalmente — que se deve focar na qualidade da execução a um grau que na vida cotidiana seria considerado patológico.

Todas as startups mais bem-sucedidas que financiamos têm, e isso provavelmente não surpreende os possíveis fundadores. O que os fundadores novatos não entendem é o que insanamente ótimo se traduz em uma startup larval. Quando Steve Jobs começou a usar essa frase, a Apple já era uma empresa estabelecida. Ele queria dizer que o Mac (e sua documentação e até mesmo embalagem — tal é a natureza da obsessão) deveria ser insanamente bem projetado e fabricado. Isso não é difícil para os engenheiros entenderem. É apenas uma versão mais extrema de projetar um produto robusto e elegante.

O que os fundadores têm dificuldade em entender (e o próprio Steve pode ter tido dificuldade em entender) é o que o insanamente ótimo se transforma quando você rola o controle deslizante de tempo de volta para os primeiros meses de vida de uma startup. Não é o produto que deve ser insanamente ótimo, mas a experiência de ser seu usuário. O produto é apenas um componente disso. Para uma grande empresa, é necessariamente o dominante. Mas você pode e deve dar aos usuários uma experiência insanamente ótima com um produto inicial, incompleto e cheio de bugs, se você compensar a diferença com atenção.

Pode, talvez, mas deveria? Sim. Engajar-se demais com os primeiros usuários não é apenas uma técnica permitida para fazer o crescimento rolar. Para a maioria das startups bem-sucedidas, é uma parte necessária do ciclo de feedback que torna o produto bom. Fazer uma ratoeira melhor não é uma operação atômica. Mesmo se você começar do jeito que a maioria das startups bem-sucedidas começou, construindo algo que você mesmo precisa, a primeira coisa que você constrói nunca está certa. E exceto em domínios com grandes penalidades para cometer erros, geralmente é melhor não almejar a perfeição inicialmente. Em software, especialmente, geralmente funciona melhor colocar algo na frente dos usuários assim que tiver um quantum de utilidade e, então, ver o que eles fazem com isso. O perfeccionismo costuma ser uma desculpa para a procrastinação e, em qualquer caso, seu modelo inicial de usuários é sempre impreciso, mesmo que você seja um deles. [ 7 ]

O feedback que você obtém ao interagir diretamente com seus primeiros usuários será o melhor que você já recebeu. Quando você é tão grande que precisa recorrer a grupos de foco, você desejará poder ir até as casas e escritórios dos seus usuários e vê-los usar suas coisas como você fazia quando havia apenas um punhado deles.

Fogo

Às vezes, o truque certo não escalável é focar em um mercado deliberadamente estreito. É como manter um fogo contido no começo para deixá-lo bem quente antes de adicionar mais lenha.

Foi o que o Facebook fez. No começo, era só para estudantes de Harvard. Nessa forma, ele tinha apenas um mercado potencial de alguns milhares de pessoas, mas como eles sentiram que era realmente para eles, uma massa crítica deles se inscreveu. Depois que o Facebook deixou de ser para estudantes de Harvard, ele permaneceu para estudantes de faculdades específicas por um bom tempo. Quando entrevistei Mark Zuckerberg na Startup School, ele disse que, embora fosse muito trabalhoso criar listas de cursos para cada escola, fazer isso fazia os estudantes sentirem que o site era seu lar natural.

Qualquer startup que possa ser descrita como um marketplace geralmente tem que começar em um subconjunto do mercado, mas isso pode funcionar para outras startups também. Sempre vale a pena perguntar se há um subconjunto do mercado no qual você pode obter uma massa crítica de usuários rapidamente. [ 8 ]

A maioria das startups que usam a estratégia de fogo contido fazem isso inconscientemente. Elas constroem algo para si mesmas e para seus amigos, que por acaso são os primeiros a adotar, e só percebem depois que poderiam oferecer isso para um mercado mais amplo. A estratégia funciona tão bem se você fizer isso inconscientemente. O maior perigo de não estar conscientemente ciente desse padrão é para aqueles que ingenuamente descartam parte dele. Por exemplo, se você não construir algo para si mesmo e seus amigos, ou mesmo se você fizer, mas você vem do mundo corporativo e seus amigos não são os primeiros a adotar, você não terá mais um mercado inicial perfeito entregue a você em uma bandeja.

Entre as empresas, os melhores adotantes iniciais geralmente são outras startups. Eles são mais abertos a coisas novas, tanto por natureza quanto porque, tendo acabado de começar, ainda não fizeram todas as suas escolhas. Além disso, quando eles têm sucesso, eles crescem rápido, e você com eles. Foi uma das muitas vantagens imprevistas do modelo YC (e especificamente de tornar o YC grande) que as startups B2B agora têm um mercado instantâneo de centenas de outras startups prontas à mão.

Meraki

Para startups de hardware, há uma variante de fazer coisas que não escalam que chamamos de "puxar um Meraki". Embora não tenhamos financiado o Meraki, os fundadores eram alunos de pós-graduação de Robert Morris, então conhecemos sua história. Eles começaram fazendo algo que realmente não escala: montando seus roteadores eles mesmos.

Startups de hardware enfrentam um obstáculo que startups de software não enfrentam. O pedido mínimo para uma produção de fábrica é geralmente de várias centenas de milhares de dólares. O que pode colocá-lo em um beco sem saída: sem um produto, você não pode gerar o crescimento necessário para levantar o dinheiro para fabricar seu produto. Na época em que startups de hardware tinham que depender de investidores para obter dinheiro, você tinha que ser bem convincente para superar isso. A chegada do crowdfunding (ou mais precisamente, pré-encomendas) ajudou muito. Mas mesmo assim eu aconselharia startups a fazerem um Meraki inicialmente, se puderem. Foi o que a Pebble fez. Os Pebbles montaram as primeiras centenas de relógios eles mesmos. Se eles não tivessem passado por essa fase, provavelmente não teriam vendido US$ 10 milhões em relógios quando foram para o Kickstarter.

Assim como prestar atenção excessiva aos primeiros clientes, fabricar coisas você mesmo acaba sendo valioso para startups de hardware. Você pode ajustar o design mais rápido quando é a fábrica, e aprende coisas que nunca saberia de outra forma. Eric Migicovsky, da Pebble, disse que uma das coisas que ele aprendeu foi "o quão valioso era obter bons parafusos". Quem diria?

Consultar

Às vezes aconselhamos fundadores de startups B2B a levar o engajamento excessivo ao extremo, e escolher um único usuário e agir como se fossem consultores construindo algo apenas para aquele usuário. O usuário inicial serve como a forma para o seu molde; continue ajustando até que você se encaixe perfeitamente nas necessidades dele, e você geralmente descobrirá que fez algo que outros usuários também querem. Mesmo que não haja muitos deles, provavelmente há territórios adjacentes que têm mais. Contanto que você consiga encontrar apenas um usuário que realmente precise de algo e possa agir de acordo com essa necessidade, você tem uma base para fazer algo que as pessoas querem, e isso é tudo o que qualquer startup precisa inicialmente. [ 9 ]

Consultoria é o exemplo canônico de trabalho que não escala. Mas (como outras formas de conceder favores generosamente) é seguro fazê-lo, desde que você não esteja sendo pago para isso. É aí que as empresas cruzam a linha. Desde que você seja uma empresa de produtos que está apenas sendo extra atenciosa com um cliente, eles são muito gratos, mesmo que você não resolva todos os seus problemas. Mas quando eles começam a pagar você especificamente por essa atenção — quando eles começam a pagar por hora — eles esperam que você faça tudo.

Outra técnica de consultoria para recrutar usuários inicialmente mornos é usar seu software vocês mesmos em nome deles. Fizemos isso na Viaweb. Quando abordamos os comerciantes perguntando se eles queriam usar nosso software para fazer lojas online, alguns disseram que não, mas eles nos deixaram fazer uma para eles. Como faríamos qualquer coisa para conseguir usuários, fizemos. Nós nos sentimos muito fracos na época. Em vez de organizar grandes parcerias estratégicas de e-commerce, estávamos tentando vender malas, canetas e camisas masculinas. Mas, em retrospecto, foi exatamente a coisa certa a fazer, porque nos ensinou como seria para os comerciantes usarem nosso software. Às vezes, o ciclo de feedback era quase instantâneo: no meio da construção do site de algum comerciante, eu descobria que precisava de um recurso que não tínhamos, então eu passava algumas horas implementando-o e então retomava a construção do site.

Manual

Há uma variante mais extrema, onde você não apenas usa seu software, mas é seu software. Quando você tem apenas um pequeno número de usuários, às vezes você pode se safar fazendo manualmente coisas que planeja automatizar mais tarde. Isso permite que você inicie mais rápido e, quando finalmente se automatizar fora do loop, saberá exatamente o que construir porque terá memória muscular de fazer isso sozinho.

Quando componentes manuais parecem software para o usuário, essa técnica começa a ter aspectos de uma brincadeira. Por exemplo, a maneira como a Stripe entregou contas de comerciante "instantâneas" para seus primeiros usuários foi que os fundadores os inscreveram manualmente para contas de comerciante tradicionais nos bastidores.

Algumas startups podem ser totalmente manuais no começo. Se você encontrar alguém com um problema que precisa ser resolvido e você puder resolvê-lo manualmente, vá em frente e faça isso pelo máximo de tempo possível, e então automatize gradualmente os gargalos. Seria um pouco assustador resolver os problemas dos usuários de uma forma que ainda não fosse automática, mas menos assustador do que o caso muito mais comum de ter algo automático que ainda não resolve os problemas de ninguém.

Grande

Devo mencionar um tipo de tática inicial que geralmente não funciona: o Big Launch. Ocasionalmente, encontro fundadores que parecem acreditar que startups são projéteis em vez de aeronaves motorizadas, e que elas farão sucesso se, e somente se, forem lançadas com velocidade inicial suficiente. Eles querem lançar simultaneamente em 8 publicações diferentes, com embargos. E em uma terça-feira, é claro, já que leram em algum lugar que esse é o dia ideal para lançar algo.

É fácil ver o quão pouco os lançamentos importam. Pense em algumas startups de sucesso. De quantos lançamentos delas você se lembra? Tudo o que você precisa de um lançamento é um núcleo inicial de usuários. O quão bem você está se saindo alguns meses depois dependerá mais de quão felizes você deixou esses usuários do que de quantos eram. [ 10 ]

Então por que os fundadores acham que lançamentos importam? Uma combinação de solipsismo e preguiça. Eles acham que o que estão construindo é tão bom que todos que ouvirem sobre isso se inscreverão imediatamente. Além disso, daria muito menos trabalho se você pudesse obter usuários apenas transmitindo sua existência, em vez de recrutá-los um de cada vez. Mas mesmo que o que você esteja construindo seja realmente ótimo, obter usuários sempre será um processo gradual — em parte porque coisas ótimas geralmente também são novas, mas principalmente porque os usuários têm outras coisas em que pensar.

Parcerias também geralmente não funcionam. Elas não funcionam para startups em geral, mas especialmente não funcionam como uma forma de começar o crescimento. É um erro comum entre fundadores inexperientes acreditar que uma parceria com uma grande empresa será sua grande chance. Seis meses depois, todos eles estão dizendo a mesma coisa: isso foi muito mais trabalho do que esperávamos, e acabamos não obtendo praticamente nada com isso. [ 11 ]

Não basta apenas fazer algo extraordinário inicialmente. Você tem que fazer um esforço extraordinário inicialmente. Qualquer estratégia que omita o esforço — seja esperar um grande lançamento para conseguir usuários, ou um grande parceiro — é ipso facto suspeita.

Vetor

A necessidade de fazer algo inescalável e trabalhoso para começar é tão quase universal que pode ser uma boa ideia parar de pensar em ideias de startups como escalares. Em vez disso, deveríamos tentar pensar nelas como pares do que você vai construir, mais a(s) coisa(s) inescalável(eis) que você vai fazer inicialmente para fazer a empresa funcionar.

Pode ser interessante começar a visualizar ideias de startups dessa forma, porque agora que há dois componentes, você pode tentar ser criativo sobre o segundo e também sobre o primeiro. Mas na maioria dos casos, o segundo componente será o que normalmente é — recrutar usuários manualmente e dar a eles uma experiência extremamente boa — e o principal benefício de tratar startups como vetores será lembrar aos fundadores que eles precisam trabalhar duro em duas dimensões. [ 12 ]

No melhor dos casos, ambos os componentes do vetor contribuem para o DNA da sua empresa: as coisas não escaláveis que você tem que fazer para começar não são meramente um mal necessário, mas mudam a empresa permanentemente para melhor. Se você tem que ser agressivo sobre aquisição de usuários quando é pequeno, provavelmente ainda será agressivo quando for grande. Se você tem que fabricar seu próprio hardware ou usar seu software em nome dos usuários, você aprenderá coisas que não poderia ter aprendido de outra forma. E o mais importante, se você tem que trabalhar duro para encantar os usuários quando você tem apenas um punhado deles, você continuará fazendo isso quando tiver muitos.

Notas

[ 1 ] Na verdade, Emerson nunca mencionou ratoeiras especificamente. Ele escreveu: "Se um homem tem bom milho ou madeira, ou tábuas, ou porcos, para vender, ou pode fazer melhores cadeiras ou facas, cadinhos ou órgãos de igreja, do que qualquer outra pessoa, você encontrará uma estrada larga e batida até sua casa, mesmo que seja na floresta."

[ 2 ] Obrigado a Sam Altman por sugerir que eu tornasse isso explícito. E não, você não pode evitar fazer vendas contratando alguém para fazer isso por você. Você tem que fazer as vendas você mesmo inicialmente. Mais tarde, você pode contratar um vendedor de verdade para substituí-lo.

[ 3 ] A razão pela qual isso funciona é que, à medida que você fica maior, seu tamanho ajuda você a crescer. Patrick Collison escreveu "Em algum momento, houve uma mudança muito perceptível em como Stripe se sentia. Ele deixou de ser uma pedra que tínhamos que empurrar para se tornar um vagão de trem que, de fato, tinha seu próprio impulso."

[ 4 ] Uma das formas mais subtis pelas quais a YC pode ajudar os fundadores é calibrando as suas ambições, porque sabemos exactamente como muitas startups de sucesso se apresentavam quando estavam apenas a começar.

[ 5 ] Se você estiver construindo algo para o qual não pode facilmente fazer com que um pequeno conjunto de usuários observe — por exemplo, software empresarial — e em um domínio onde você não tem conexões, você terá que depender de ligações frias e apresentações. Mas você deveria mesmo estar trabalhando em tal ideia?

[ 6 ] Garry Tan apontou uma armadilha interessante na qual os fundadores caem no começo. Eles querem tanto parecer grandes que imitam até mesmo as falhas de grandes empresas, como indiferença para com usuários individuais. Isso parece mais "profissional" para eles. Na verdade, é melhor aceitar o fato de que você é pequeno e usar quaisquer vantagens que isso traga.

[ 7 ] Seu modelo de usuário quase não poderia ser perfeitamente preciso, porque as necessidades dos usuários frequentemente mudam em resposta ao que você constrói para eles. Construa um microcomputador para eles, e de repente eles precisam executar planilhas nele, porque a chegada do seu novo microcomputador faz com que alguém invente a planilha.

[ 8 ] Se você tiver que escolher entre o subconjunto que se inscreverá mais rápido e aqueles que pagarão mais, geralmente é melhor escolher o primeiro, porque esses são provavelmente os primeiros a adotar. Eles terão uma influência melhor em seu produto e não farão você gastar tanto esforço em vendas. E embora eles tenham menos dinheiro, você não precisa de tanto para manter sua taxa de crescimento alvo desde o início.

[ 9 ] Sim, posso imaginar casos em que você poderia acabar fazendo algo que fosse realmente útil apenas para um usuário. Mas esses são geralmente óbvios, mesmo para fundadores inexperientes. Então, se não for óbvio que você estaria fazendo algo para um mercado de um, não se preocupe com esse perigo.

[ 10 ] Pode até haver uma correlação inversa entre a magnitude do lançamento e o sucesso. Os únicos lançamentos de que me lembro são fracassos famosos como o Segway e o Google Wave. O Wave é um exemplo particularmente alarmante, porque acho que foi realmente uma ótima ideia que foi morta em parte por seu lançamento exagerado.

[ 11 ] O Google cresceu muito graças ao Yahoo, mas isso não era uma parceria. O Yahoo era seu cliente.

[ 12 ] Também lembrará aos fundadores que uma ideia em que o segundo componente está vazio — uma ideia em que não há nada que se possa fazer para começar, por exemplo, porque não há forma de encontrar utilizadores para recrutar manualmente — é provavelmente uma má ideia, pelo menos para esses fundadores.

Agradecimentos a Sam Altman, Paul Buchheit, Patrick Collison, Kevin Hale, Steven Levy, Jessica Livingston, Geoff Ralston e Garry Tan pela leitura dos rascunhos.