VOCÊ NÃO DEVERIA TER UM CHEFE

Março de 2008, rev. Junho de 2008

A tecnologia tende a separar o normal do natural. Nossos corpos não foram projetados para comer os alimentos que as pessoas em países ricos comem, ou para fazer tão pouco exercício. Pode haver um problema semelhante com a maneira como trabalhamos: um trabalho normal pode ser tão ruim para nós intelectualmente quanto a farinha branca ou o açúcar são para nós fisicamente.

Comecei a suspeitar disso depois de passar vários anos trabalhando com fundadores de startups. Agora trabalhei com mais de 200 deles, e notei uma diferença definitiva entre programadores que trabalham em suas próprias startups e aqueles que trabalham para grandes organizações. Eu não diria que os fundadores parecem mais felizes, necessariamente; começar uma startup pode ser muito estressante. Talvez a melhor maneira de colocar isso seja dizer que eles estão mais felizes na medida em que seu corpo está mais feliz durante uma corrida longa do que sentado em um sofá comendo rosquinhas.

Embora sejam estatisticamente anormais, os fundadores de startups parecem estar trabalhando de uma maneira que é mais natural para os humanos.

Estive na África no ano passado e vi muitos animais na natureza que só tinha visto em zoológicos antes. Foi notável como eles pareciam diferentes. Particularmente os leões. Leões na natureza parecem cerca de dez vezes mais vivos. Eles são como animais diferentes. Suspeito que trabalhar para si mesmo se sinta melhor para os humanos da mesma forma que viver na natureza deve se sentir melhor para um predador de grande alcance como um leão. A vida em um zoológico é mais fácil, mas não é a vida para a qual eles foram projetados.

Árvores

O que há de tão antinatural em trabalhar para uma grande empresa? A raiz do problema é que os humanos não foram feitos para trabalhar em grupos tão grandes.

Outra coisa que você nota quando vê animais na natureza é que cada espécie prospera em grupos de um certo tamanho. Um rebanho de impalas pode ter 100 adultos; babuínos talvez 20; leões raramente 10. Os humanos também parecem projetados para trabalhar em grupos, e o que li sobre caçadores-coletores está de acordo com pesquisas sobre organizações e minha própria experiência para sugerir aproximadamente qual é o tamanho ideal: grupos de 8 funcionam bem; com 20 eles começam a ficar difíceis de gerenciar; e um grupo de 50 é realmente ingovernável. [1]

Qualquer que seja o limite superior, claramente não estamos feitos para trabalhar em grupos de várias centenas. E ainda assim—por razões que têm mais a ver com tecnologia do que com a natureza humana—muitas pessoas trabalham para empresas com centenas ou milhares de funcionários.

As empresas sabem que grupos tão grandes não funcionariam, então se dividem em unidades pequenas o suficiente para trabalhar juntas. Mas para coordená-las, elas têm que introduzir algo novo: chefes.

Esses grupos menores estão sempre organizados em uma estrutura de árvore. Seu chefe é o ponto onde seu grupo se conecta à árvore. Mas quando você usa esse truque para dividir um grande grupo em menores, algo estranho acontece que nunca ouvi ninguém mencionar explicitamente. No grupo um nível acima do seu, seu chefe representa todo o seu grupo. Um grupo de 10 gerentes não é apenas um grupo de 10 pessoas trabalhando juntas da maneira usual. É realmente um grupo de grupos. O que significa que, para um grupo de 10 gerentes trabalhar juntos como se fossem simplesmente um grupo de 10 indivíduos, o grupo que trabalha para cada gerente teria que agir como se fosse uma única pessoa—os trabalhadores e o gerente compartilhariam apenas um valor de liberdade entre eles.

Na prática, um grupo de pessoas nunca consegue agir como se fosse uma só pessoa. Mas em uma grande organização dividida em grupos dessa maneira, a pressão está sempre nessa direção. Cada grupo tenta o seu melhor para trabalhar como se fosse o pequeno grupo de indivíduos que os humanos foram projetados para trabalhar. Esse era o objetivo de criá-lo. E quando você propaga essa restrição, o resultado é que cada pessoa obtém liberdade de ação em proporção inversa ao tamanho de toda a árvore. [2]

Qualquer um que tenha trabalhado para uma grande organização já sentiu isso. Você pode sentir a diferença entre trabalhar para uma empresa com 100 funcionários e uma com 10.000, mesmo que seu grupo tenha apenas 10 pessoas.

Xarope de Milho

Um grupo de 10 pessoas dentro de uma grande organização é uma espécie de tribo falsa. O número de pessoas com as quais você interage é mais ou menos certo. Mas algo está faltando: iniciativa individual. Tribos de caçadores-coletores têm muito mais liberdade. Os líderes têm um pouco mais de poder do que outros membros da tribo, mas geralmente não dizem a eles o que fazer e quando, da maneira que um chefe pode.

Não é culpa do seu chefe. O verdadeiro problema é que no grupo acima de você na hierarquia, seu grupo inteiro é uma pessoa virtual. Seu chefe é apenas a maneira como essa restrição é imposta a você.

Então, trabalhar em um grupo de 10 pessoas dentro de uma grande organização parece tanto certo quanto errado ao mesmo tempo. Na superfície, parece o tipo de grupo em que você deveria trabalhar, mas algo importante está faltando. Um emprego em uma grande empresa é como xarope de milho com alto teor de frutose: tem algumas das qualidades das coisas que você deveria gostar, mas é desastrosamente deficiente em outras.

De fato, a comida é uma excelente metáfora para explicar o que há de errado com o tipo usual de emprego.

Por exemplo, trabalhar para uma grande empresa é a coisa padrão a se fazer, pelo menos para programadores. Quão ruim pode ser? Bem, a comida mostra isso de forma bastante clara. Se você fosse deixado em um ponto aleatório nos Estados Unidos hoje, quase toda a comida ao seu redor seria ruim para você. Os humanos não foram projetados para comer farinha branca, açúcar refinado, xarope de milho com alto teor de frutose e óleo vegetal hidrogenado. E ainda assim, se você analisasse o conteúdo do supermercado médio, provavelmente descobriria que esses quatro ingredientes representam a maior parte das calorias. A comida "normal" é terrivelmente ruim para você. As únicas pessoas que comem o que os humanos foram realmente projetados para comer são alguns esquisitos de Birkenstock em Berkeley.

Se a comida "normal" é tão ruim para nós, por que é tão comum? Existem duas razões principais. Uma é que ela tem um apelo mais imediato. Você pode se sentir mal uma hora depois de comer aquela pizza, mas comer as primeiras mordidas é ótimo. A outra são as economias de escala. Produzir comida lixo escala; produzir vegetais frescos não. O que significa que (a) comida lixo pode ser muito barata, e (b) vale a pena gastar muito para comercializá-la.

Se as pessoas têm que escolher entre algo que é barato, fortemente comercializado e atraente a curto prazo, e algo que é caro, obscuro e atraente a longo prazo, qual você acha que a maioria escolherá?

É o mesmo com o trabalho. O graduado médio do MIT quer trabalhar no Google ou na Microsoft, porque é uma marca reconhecida, é seguro, e eles receberão um bom salário imediatamente. É o equivalente ao emprego da pizza que eles tiveram no almoço. As desvantagens só se tornarão aparentes mais tarde, e então apenas em um vago senso de mal-estar.

E fundadores e primeiros funcionários de startups, enquanto isso, são como os esquisitos de Birkenstock de Berkeley: embora sejam uma minoria pequena da população, são aqueles que vivem como os humanos devem viver. Em um mundo artificial, apenas os extremistas vivem naturalmente.

Programadores

A restritividade dos empregos em grandes empresas é particularmente difícil para programadores, porque a essência da programação é construir coisas novas. Pessoas de vendas fazem os mesmos discursos todos os dias; pessoas de suporte respondem às mesmas perguntas; mas uma vez que você escreveu um código, não precisa escrevê-lo novamente. Então, um programador trabalhando como os programadores devem trabalhar está sempre criando coisas novas. E quando você faz parte de uma organização cuja estrutura dá a cada pessoa liberdade em proporção inversa ao tamanho da árvore, você enfrentará resistência quando fizer algo novo.

Isso parece uma consequência inevitável da grandeza. É verdade até nas empresas mais inteligentes. Eu estava conversando recentemente com um fundador que considerou começar uma startup logo após a faculdade, mas foi trabalhar no Google em vez disso porque achou que aprenderia mais lá. Ele não aprendeu tanto quanto esperava. Programadores aprendem fazendo, e a maioria das coisas que ele queria fazer, ele não pôde—às vezes porque a empresa não o deixava, mas muitas vezes porque o código da empresa não o deixava. Entre o arrasto do código legado, a sobrecarga de fazer desenvolvimento em uma organização tão grande, e as restrições impostas por interfaces pertencentes a outros grupos, ele só pôde tentar uma fração das coisas que gostaria. Ele disse que aprendeu muito mais em sua própria startup, apesar do fato de que ele tem que fazer todas as tarefas da empresa além de programar, porque pelo menos quando está programando ele pode fazer o que quiser.

Um obstáculo a jusante se propaga a montante. Se você não pode implementar novas ideias, você para de tê-las. E vice-versa: quando você pode fazer o que quiser, você tem mais ideias sobre o que fazer. Então, trabalhar para si mesmo torna seu cérebro mais poderoso da mesma forma que um sistema de escape de baixa restrição torna um motor mais poderoso.

Trabalhar para si mesmo não precisa significar começar uma startup, é claro. Mas um programador decidindo entre um emprego regular em uma grande empresa e sua própria startup provavelmente aprenderá mais fazendo a startup.

Você pode ajustar a quantidade de liberdade que obtém escalando o tamanho da empresa para a qual trabalha. Se você começar a empresa, terá a maior liberdade. Se você se tornar um dos primeiros 10 funcionários, terá quase tanta liberdade quanto os fundadores. Mesmo uma empresa com 100 pessoas parecerá diferente de uma com 1000.

Trabalhar para uma pequena empresa não garante liberdade. A estrutura de árvore de grandes organizações estabelece um limite superior à liberdade, não um limite inferior. O chefe de uma pequena empresa ainda pode escolher ser um tirano. O ponto é que uma grande organização é compelida por sua estrutura a ser uma.

Consequências

Isso tem consequências reais tanto para organizações quanto para indivíduos. Uma é que as empresas inevitavelmente desacelerarão à medida que crescem, não importa o quanto tentem manter seu mojo de startup. É uma consequência da estrutura de árvore que toda grande organização é forçada a adotar.

Ou melhor, uma grande organização só poderia evitar desacelerar se evitasse a estrutura de árvore. E como a natureza humana limita o tamanho do grupo que pode trabalhar junto, a única maneira que consigo imaginar para grupos maiores evitarem a estrutura de árvore seria não ter estrutura: fazer com que cada grupo seja realmente independente e trabalhar juntos da maneira que os componentes de uma economia de mercado fazem.

Isso pode valer a pena explorar. Suspeito que já existam alguns negócios altamente particionáveis que tendem a esse caminho. Mas não conheço nenhuma empresa de tecnologia que tenha feito isso.

Há uma coisa que as empresas podem fazer, além de se estruturarem como esponjas: elas podem permanecer pequenas. Se estou certo, então realmente vale a pena manter uma empresa o menor possível em cada estágio. Particularmente uma empresa de tecnologia. O que significa que é duplamente importante contratar as melhores pessoas. Contratações medianas te prejudicam duas vezes: elas produzem menos, mas também te tornam grande, porque você precisa de mais delas para resolver um determinado problema.

Para os indivíduos, a conclusão é a mesma: mire pequeno. Sempre será ruim trabalhar para grandes organizações, e quanto maior a organização, mais ruim será.

Em um ensaio que escrevi há alguns anos aconselhei os formandos a trabalhar por alguns anos para outra empresa antes de começar a sua própria. Eu modificaria isso agora. Trabalhe para outra empresa se quiser, mas apenas para uma pequena, e se quiser começar sua própria startup, vá em frente.

A razão pela qual sugeri que os graduados universitários não iniciassem startups imediatamente era que eu sentia que a maioria falharia. E eles falharão. Mas programadores ambiciosos estão melhor fazendo suas próprias coisas e falhando do que indo trabalhar em uma grande empresa. Certamente eles aprenderão mais. Eles podem até estar melhor financeiramente. Muitas pessoas na casa dos vinte anos se endividam, porque suas despesas crescem ainda mais rápido do que o salário que parecia tão alto quando saíram da escola. Pelo menos se você começar uma startup e falhar, seu patrimônio líquido será zero em vez de negativo. [3]

Agora financiamos tantos tipos diferentes de fundadores que temos dados suficientes para ver padrões, e parece não haver benefício em trabalhar para uma grande empresa. As pessoas que trabalharam por alguns anos parecem melhores do que as que saíram direto da faculdade, mas apenas porque são muito mais velhas.

As pessoas que vêm até nós de grandes empresas muitas vezes parecem um pouco conservadoras. É difícil dizer quanto disso é porque as grandes empresas as tornaram assim, e quanto é o conservadorismo natural que as fez trabalhar para as grandes empresas em primeiro lugar. Mas certamente uma grande parte disso é aprendido. Eu sei porque já vi isso se dissipar.

Ter visto isso acontecer tantas vezes é uma das coisas que me convence de que trabalhar para si mesmo, ou pelo menos para um pequeno grupo, é a maneira natural para os programadores viverem. Fundadores que chegam ao Y Combinator muitas vezes têm o ar abatido de refugiados. Três meses depois, eles estão transformados: eles têm muito mais confiança que parecem ter crescido vários centímetros. [4] Estranho como isso soa, eles parecem tanto mais preocupados quanto mais felizes ao mesmo tempo. O que é exatamente como eu descreveria a maneira como os leões parecem na natureza.

Assistir funcionários se transformarem em fundadores deixa claro que a diferença entre os dois se deve principalmente ao ambiente—e em particular que o ambiente em grandes empresas é tóxico para programadores. Nos primeiros dias de trabalho em sua própria startup, eles parecem ganhar vida, porque finalmente estão trabalhando da maneira que as pessoas devem trabalhar.

Notas

[1] Quando falo sobre humanos sendo feitos ou projetados para viver de uma certa maneira, quero dizer por meio da evolução.

[2] Não são apenas as folhas que sofrem. A restrição se propaga para cima, assim como para baixo. Assim, os gerentes também são restringidos; em vez de apenas fazer as coisas, eles têm que agir através de subordinados.

[3] Não financie sua startup com cartões de crédito. Financiar uma startup com dívida é geralmente um movimento estúpido, e a dívida de cartão de crédito é a mais estúpida de todas. A dívida de cartão de crédito é uma má ideia, ponto final. É uma armadilha criada por empresas malignas para os desesperados e os tolos.

[4] Os fundadores que financiamos costumavam ser mais jovens (inicialmente incentivamos estudantes de graduação a se inscreverem), e nas primeiras vezes que vi isso, costumava me perguntar se eles estavam realmente crescendo fisicamente.

Agradecimentos a Trevor Blackwell, Ross Boucher, Aaron Iba, Abby Kirigin, Ivan Kirigin, Jessica Livingston e Robert Morris por lerem rascunhos disso.