PADRÃO VIVO OU PADRÃO MORTO?

Outubro de 2015

Quando eu falo com uma startup que está operando há mais de 8 ou 9 meses, a primeira coisa que quero saber é quase sempre a mesma. Supondo que suas despesas permaneçam constantes e que o crescimento da receita seja o que tem sido nos últimos meses, eles conseguem alcançar a lucratividade com o dinheiro que lhes resta? Ou, para colocar de forma mais dramática, por padrão, eles vivem ou morrem?

A coisa surpreendente é quão frequentemente os próprios fundadores não sabem. Metade dos fundadores com quem falo não sabe se estão padrão vivos ou padrão mortos.

Se você está entre esse número, Trevor Blackwell fez uma calculadora que você pode usar para descobrir.

A razão pela qual quero saber primeiro se uma startup está padrão viva ou padrão morta é que o resto da conversa depende da resposta. Se a empresa está padrão viva, podemos falar sobre novas coisas ambiciosas que eles poderiam fazer. Se está padrão morta, provavelmente precisamos falar sobre como salvá-la. Sabemos que a trajetória atual termina mal. Como eles podem sair dessa trajetória?

Por que tão poucos fundadores sabem se estão padrão vivos ou padrão mortos? Principalmente, eu acho, porque não estão acostumados a perguntar isso. Não é uma pergunta que faz sentido fazer no início, assim como não faz sentido perguntar a uma criança de 3 anos como ela planeja se sustentar. Mas à medida que a empresa envelhece, a pergunta muda de sem sentido para crítica. Esse tipo de mudança muitas vezes surpreende as pessoas.

Eu proponho a seguinte solução: em vez de começar a perguntar tarde demais se você está padrão vivo ou padrão morto, comece a perguntar cedo demais. É difícil dizer precisamente quando a pergunta muda de polaridade. Mas provavelmente não é tão perigoso começar a se preocupar cedo demais que você está padrão morto, enquanto é muito perigoso começar a se preocupar tarde demais.

A razão é um fenômeno sobre o qual escrevi anteriormente: a pinçada fatal. A pinçada fatal é padrão morto + crescimento lento + tempo insuficiente para consertar isso. E a maneira como os fundadores acabam nisso é não perceber que é para lá que estão indo.

Há outra razão pela qual os fundadores não se perguntam se estão padrão vivos ou padrão mortos: eles assumem que será fácil levantar mais dinheiro. Mas essa suposição muitas vezes é falsa, e pior ainda, quanto mais você depende disso, mais falsa ela se torna.

Talvez ajude separar fatos de esperanças. Em vez de pensar no futuro com otimismo vago, separa explicitamente os componentes. Diga "Estamos padrão mortos, mas contamos com investidores para nos salvar." Talvez, ao dizer isso, isso dispare os mesmos alarmes em sua cabeça que dispara na minha. E se você disparar os alarmes suficientemente cedo, pode ser capaz de evitar a pinçada fatal.

Seria seguro estar padrão morto se você pudesse contar com investidores para salvá-lo. Como regra, o interesse deles é uma função do crescimento. Se você tiver um crescimento de receita acentuado, digamos mais de 5x por ano, você pode começar a contar com o interesse dos investidores, mesmo que você não seja lucrativo. [1] Mas os investidores são tão volúveis que você nunca pode fazer mais do que começar a contar com eles. Às vezes, algo sobre o seu negócio assustará os investidores, mesmo que seu crescimento seja ótimo. Portanto, não importa quão bom seja seu crescimento, você nunca pode tratar o levantamento de fundos como mais do que um plano A. Você também deve ter um plano B: você deve saber (como em escrever) precisamente o que precisará fazer para sobreviver se não conseguir levantar mais dinheiro, e precisamente quando terá que mudar para o plano B se o plano A não estiver funcionando.

De qualquer forma, crescer rapidamente em comparação a operar de forma barata está longe da dicotomia aguda que muitos fundadores assumem que é. Na prática, há surpreendentemente pouca conexão entre quanto uma startup gasta e quão rápido ela cresce. Quando uma startup cresce rapidamente, geralmente é porque o produto atinge um nervo, no sentido de atingir uma grande necessidade diretamente. Quando uma startup gasta muito, geralmente é porque o produto é caro para desenvolver ou vender, ou simplesmente porque são desperdícios.

Se você estiver prestando atenção, você estará perguntando neste ponto não apenas como evitar a pinçada fatal, mas como evitar estar padrão morto. Essa é fácil: não contrate muito rápido. Contratar muito rápido é de longe o maior assassino de startups que levantam dinheiro. [2]

Os fundadores dizem a si mesmos que precisam contratar para crescer. Mas a maioria erra ao superestimar essa necessidade em vez de subestimá-la. Por quê? Em parte porque há tanto trabalho a fazer. Fundadores ingênuos pensam que se puderem apenas contratar pessoas suficientes, tudo será feito. Em parte porque startups bem-sucedidas têm muitos funcionários, então parece que é isso que se faz para ter sucesso. Na verdade, as grandes equipes de startups bem-sucedidas são provavelmente mais o efeito do crescimento do que a causa. E em parte porque, quando os fundadores têm crescimento lento, eles não querem enfrentar o que geralmente é a verdadeira razão: o produto não é atraente o suficiente.

Além disso, fundadores que acabaram de levantar dinheiro são frequentemente incentivados a contratar em excesso pelos VCs que os financiaram. Estratégias de matar ou curar são ideais para VCs porque eles estão protegidos pelo efeito de portfólio. Os VCs querem te explodir, em um sentido ou em outro. Mas como fundador, seus incentivos são diferentes. Você quer, acima de tudo, sobreviver. [3]

Aqui está uma maneira comum de as startups morrerem. Elas fazem algo moderadamente atraente e têm um crescimento inicial decente. Elas levantam sua primeira rodada com bastante facilidade, porque os fundadores parecem inteligentes e a ideia soa plausível. Mas porque o produto é apenas moderadamente atraente, o crescimento é ok, mas não ótimo. Os fundadores se convencem de que contratar um monte de pessoas é a maneira de impulsionar o crescimento. Seus investidores concordam. Mas (porque o produto é apenas moderadamente atraente) o crescimento nunca vem. Agora eles estão rapidamente ficando sem tempo. Eles esperam que um novo investimento os salve. Mas porque têm altas despesas e crescimento lento, agora são pouco atraentes para os investidores. Eles não conseguem levantar mais, e a empresa morre.

O que a empresa deveria ter feito é abordar o problema fundamental: que o produto é apenas moderadamente atraente. Contratar pessoas raramente é a maneira de consertar isso. Mais frequentemente do que não, isso torna mais difícil. Neste estágio inicial, o produto precisa evoluir mais do que ser "construído", e isso geralmente é mais fácil com menos pessoas. [4]

Perguntar se você está padrão vivo ou padrão morto pode te salvar disso. Talvez os alarmes que isso dispara contrabalançem as forças que o empurram a contratar em excesso. Em vez disso, você será compelido a buscar crescimento de outras maneiras. Por exemplo, fazendo coisas que não escalam, ou redesenhando o produto da maneira que apenas os fundadores podem. E para muitas, senão a maioria, das startups, esses caminhos para o crescimento serão os que realmente funcionam.

O Airbnb esperou 4 meses após levantar dinheiro no final do Y Combinator antes de contratar seu primeiro funcionário. Enquanto isso, os fundadores estavam terrivelmente sobrecarregados. Mas eles estavam sobrecarregados evoluindo o Airbnb para o organismo incrivelmente bem-sucedido que é agora.

Notas

[1] O crescimento acentuado de uso também interessará os investidores. A receita será, em última análise, um múltiplo constante do uso, então x% de crescimento de uso prevê x% de crescimento de receita. Mas na prática, os investidores descontam a receita meramente prevista, então se você está medindo o uso, precisa de uma taxa de crescimento mais alta para impressionar os investidores.

[2] Startups que não levantam dinheiro são salvas de contratar muito rápido porque não podem pagar. Mas isso não significa que você deve evitar levantar dinheiro para evitar esse problema, assim como a abstinência total não é a única maneira de evitar se tornar um alcoólatra.

[3] Eu não ficaria surpreso se a tendência dos VCs de empurrar os fundadores a contratar em excesso não fosse nem mesmo do interesse deles. Eles não sabem quantas das empresas que são destruídas por gastos excessivos poderiam ter se saído bem se tivessem sobrevivido. Meu palpite é que um número significativo.

[4] Depois de ler um rascunho, Sam Altman escreveu:

"Eu acho que você deveria enfatizar mais o ponto sobre contratação. Acho que é aproximadamente correto dizer que as empresas mais bem-sucedidas do YC nunca foram as mais rápidas a contratar, e uma das marcas de um grande fundador é ser capaz de resistir a esse impulso."

Paul Buchheit acrescenta:

"Um problema relacionado que vejo muito é a escalabilidade prematura—fundadores pegam um pequeno negócio que não está realmente funcionando (economia unitária ruim, tipicamente) e então o escalam porque querem números de crescimento impressionantes. Isso é semelhante a contratar em excesso, pois torna o negócio muito mais difícil de consertar uma vez que está grande, além de que eles estão queimando dinheiro muito rápido."

Agradecimentos a Sam Altman, Paul Buchheit, Joe Gebbia, Jessica Livingston e Geoff Ralston por lerem rascunhos disso.