OS AIRBNBS

Dezembro de 2020

Para celebrar o IPO do Airbnb e ajudar futuros fundadores, achei que seria útil explicar o que era especial no Airbnb.

O que era especial nos Airbnbs era o quão sérios eles eram. Eles não faziam nada pela metade, e nós podíamos sentir isso até mesmo na entrevista. Às vezes, depois de entrevistar uma startup, ficávamos inseguros sobre o que fazer, e tínhamos que conversar sobre isso. Outras vezes, nós apenas olhávamos um para o outro e sorríamos. A entrevista dos Airbnbs foi desse tipo. Nós nem gostamos muito da ideia. Nem os usuários, nessa fase; eles não tinham crescimento. Mas os fundadores pareciam tão cheios de energia que era impossível não gostar deles.

Essa primeira impressão não foi enganosa. Durante o batch, nosso apelido para Brian Chesky era O Diabo da Tasmânia, porque como o personagem de desenho animado ele parecia um tornado de energia. Todos os três eram assim. Ninguém nunca trabalhou mais duro durante o YC do que os Airbnbs fizeram. Quando você conversava com os Airbnbs, eles anotavam. Se você sugeria uma ideia para eles no horário de expediente, na próxima vez que você conversasse com eles eles não só teriam implementado, mas também implementado duas novas ideias que eles tiveram no processo. "Eles provavelmente têm a melhor atitude de qualquer startup que financiamos", escrevi para Mike Arrington durante o batch.

Eles ainda são assim. Jessica e eu jantaram com Brian no verão de 2018, só nós três. Nesse ponto, a empresa tem dez anos de idade. Ele fez uma página de anotações sobre ideias para novas coisas que o Airbnb poderia fazer.

O que não percebemos quando conhecemos Brian, Joe e Nate pela primeira vez foi que o Airbnb estava em seus últimos dias. Depois de trabalhar na empresa por um ano e não obter crescimento, eles concordaram em dar uma última chance. Eles tentariam essa coisa do Y Combinator, e se a empresa ainda não decolasse, eles desistiriam.

Qualquer pessoa normal já teria desistido. Eles estavam financiando a empresa com cartões de crédito. Eles tinham um caderno cheio de cartões de crédito que eles tinham atingido o limite. Os investidores não achavam muito da ideia. Um investidor que eles conheceram em um café saiu no meio da reunião com eles. Eles pensaram que ele estava indo ao banheiro, mas ele nunca voltou. "Ele nem terminou seu smoothie", disse Brian. E agora, no final de 2008, era a pior recessão em décadas. O mercado de ações estava em queda livre e não atingiria o fundo por mais quatro meses.

Por que eles não tinham desistido? Esta é uma pergunta útil a ser feita. As pessoas, como a matéria, revelam sua natureza em condições extremas. Uma coisa que está clara é que eles não estavam fazendo isso apenas pelo dinheiro. Como um esquema para ganhar dinheiro, isso era muito ruim: um ano de trabalho e tudo o que eles tinham para mostrar por isso era um caderno cheio de cartões de crédito com o limite atingido. Então por que eles ainda estavam trabalhando nessa startup? Por causa da experiência que tiveram como os primeiros anfitriões.

Quando eles tentaram pela primeira vez alugar camas de ar no chão durante um congresso de design, tudo o que eles esperavam era ganhar dinheiro suficiente para pagar o aluguel naquele mês. Mas algo surpreendente aconteceu: eles gostaram de ter aqueles três primeiros hóspedes ficando com eles. E os hóspedes também gostaram. Tanto eles quanto os hóspedes tinham feito isso porque, em certo sentido, foram forçados a fazer, e ainda assim todos tiveram uma ótima experiência. Claramente havia algo novo aqui: para os anfitriões, uma nova maneira de ganhar dinheiro que estava literalmente debaixo do nariz deles, e para os hóspedes, uma nova maneira de viajar que era de muitas maneiras melhor do que hotéis.

Essa experiência foi o motivo pelo qual os Airbnbs não desistiram. Eles sabiam que tinham descoberto algo. Eles tinham visto um vislumbre do futuro, e não podiam deixar isso ir embora.

Eles sabiam que, uma vez que as pessoas tentassem ficar no que agora é chamado de "um airbnb", elas também perceberiam que esse era o futuro. Mas só se eles tentassem, e eles não estavam. Esse era o problema durante o Y Combinator: iniciar o crescimento.

O objetivo do Airbnb durante o YC era atingir o que chamamos de lucratividade de ramen, o que significa ganhar dinheiro suficiente para que a empresa possa pagar as despesas de vida dos fundadores, se eles viverem de macarrão instantâneo. A lucratividade de ramen não é, obviamente, o objetivo final de nenhuma startup, mas é o mais importante limiar no caminho, porque este é o ponto em que você está no ar. Este é o ponto em que você não precisa mais da permissão dos investidores para continuar existindo. Para os Airbnbs, a lucratividade de ramen era US$ 4.000 por mês: US$ 3.500 para aluguel e US$ 500 para comida. Eles colaram esse objetivo no espelho do banheiro do apartamento deles.

A maneira de iniciar o crescimento em algo como o Airbnb é focar no subconjunto mais quente do mercado. Se você conseguir iniciar o crescimento lá, ele se espalhará para o resto. Quando perguntei aos Airbnbs onde havia mais demanda, eles sabiam pelas pesquisas: Nova York. Então eles se concentraram em Nova York. Eles foram até lá pessoalmente para visitar seus anfitriões e ajudá-los a tornar seus anúncios mais atraentes. Uma grande parte disso eram fotos melhores. Então Joe e Brian alugaram uma câmera profissional e tiraram fotos dos lugares dos anfitriões.

Isso não apenas tornou os anúncios melhores. Também os ensinou sobre seus anfitriões. Quando eles voltaram de sua primeira viagem a Nova York, perguntei o que eles tinham notado sobre os anfitriões que os surpreendeu, e eles disseram que a maior surpresa foi o número de anfitriões que estavam na mesma posição em que estavam: eles precisavam desse dinheiro para pagar o aluguel. Isso era, lembre-se, a pior recessão em décadas, e ela atingiu Nova York primeiro. Definitivamente, aumentou a sensação dos Airbnbs de missão ao sentir que as pessoas precisavam deles.

No final de janeiro de 2009, cerca de três semanas após o Y Combinator, seus esforços começaram a mostrar resultados, e seus números aumentaram. Mas era difícil dizer com certeza se era crescimento ou apenas flutuação aleatória. Em fevereiro, ficou claro que era crescimento real. Eles fizeram US$ 460 em taxas na primeira semana de fevereiro, US$ 897 na segunda e US$ 1.428 na terceira. Era isso: eles estavam no ar. Brian me enviou um e-mail em 22 de fevereiro anunciando que eles estavam lucrativos com ramen e dando os números das últimas três semanas.

"Presumo que você saiba para o que se preparou para a próxima semana", respondi.

A resposta de Brian teve sete palavras: "Não vamos diminuir o ritmo".