OS AIRBNBS

Dezembro de 2020

Para celebrar a oferta pública inicial da Airbnb e ajudar futuros fundadores, achei que poderia ser útil explicar o que havia de especial na Airbnb.

O que havia de especial nos Airbnbs era o quanto eles eram sinceros. Eles não faziam nada pela metade, e podíamos sentir isso mesmo na entrevista. Às vezes, depois de entrevistarmos uma startup, ficávamos incertos sobre o que fazer e precisávamos conversar sobre isso. Outras vezes, apenas nos olhávamos e sorrríamos. A entrevista dos Airbnbs foi desse tipo. Nem mesmo gostávamos muito da ideia. Nem os usuários, naquela fase; eles não tinham crescimento. Mas os fundadores pareciam tão cheios de energia que era impossível não gostarem deles.

Essa primeira impressão não era enganosa. Durante o lote, nosso apelido para Brian Chesky era O Diabo da Tasmânia, porque, como o personagem de desenho animado, ele parecia um tornado de energia. Todos os três eram assim. Ninguém jamais trabalhou mais duro durante o Y Combinator do que os Airbnbs. Quando você falava com os Airbnbs, eles anotavam. Se você sugerisse uma ideia a eles durante o horário de atendimento, na próxima vez que você falasse com eles, eles não apenas a teriam implementado, mas também implementado duas novas ideias que eles tiveram no processo. "Eles provavelmente têm a melhor atitude de qualquer startup que financiamos", eu escrevi para Mike Arrington durante o lote.

Eles ainda são assim. Jessica e eu jantamos com Brian no verão de 2018, apenas nós três. Nessa altura, a empresa tinha dez anos. Ele pegou uma página de anotações sobre ideias para novas coisas que a Airbnb poderia fazer.

O que não percebemos quando conhecemos Brian, Joe e Nate pela primeira vez era que a Airbnb estava à beira da falência. Depois de trabalhar na empresa por um ano e não obter crescimento, eles haviam concordado em dar-lhe uma última chance. Eles tentariam essa coisa do Y Combinator e, se a empresa ainda não decolasse, desistiriam.

Qualquer pessoa normal teria desistido já. Eles estavam financiando a empresa com cartões de crédito. Eles tinham uma pasta cheia de cartões de crédito que haviam atingido o limite. Os investidores não achavam muito da ideia. Um investidor que eles encontraram em um café saiu do meio da reunião com eles. Eles acharam que ele estava indo ao banheiro, mas ele nunca voltou. "Ele nem mesmo terminou seu smoothie", disse Brian. E agora, no final de 2008, era a pior recessão em décadas. O mercado de ações estava em queda livre e não atingiria o fundo por mais quatro meses.

Por que eles não haviam desistido? Essa é uma pergunta útil de se fazer. As pessoas, como a matéria, revelam sua natureza em condições extremas. Uma coisa que fica clara é que eles não estavam fazendo isso apenas pelo dinheiro. Como um esquema de ganhar dinheiro, isso era bem ruim: um ano de trabalho e tudo o que tinham para mostrar era uma pasta cheia de cartões de crédito com o limite atingido. Então, por que eles ainda estavam trabalhando nessa startup? Por causa da experiência que tiveram como os primeiros anfitriões.

Quando eles tentaram alugar colchões infláveis em seu chão durante uma convenção de design, tudo o que esperavam era ganhar o suficiente para pagar o aluguel daquele mês. Mas algo surpreendente aconteceu: eles gostaram de ter aqueles três primeiros hóspedes ficando com eles. E os hóspedes também gostaram. Tanto eles quanto os hóspedes haviam feito isso porque, de certa forma, foram forçados, e ainda assim todos tiveram uma ótima experiência. Claramente, havia algo novo aqui: para os anfitriões, uma nova maneira de ganhar dinheiro que literalmente estava bem debaixo de seus narizes, e para os hóspedes, uma nova maneira de viajar que, em muitos aspectos, era melhor do que os hotéis.

Essa experiência foi o motivo pelo qual os Airbnbs não desistiram. Eles sabiam que haviam descoberto algo. Eles haviam vislumbrado o futuro e não conseguiam deixá-lo ir.

Eles sabiam que, uma vez que as pessoas experimentassem ficar em o que agora é chamado de "um airbnb", elas também perceberiam que esse era o futuro. Mas apenas se elas o experimentassem, e elas não estavam. Esse era o problema durante o Y Combinator: fazer o crescimento começar.

O objetivo da Airbnb durante o YC era atingir o que chamamos de lucratividade de ramen, o que significa ganhar o suficiente para pagar as despesas de vida dos fundadores, se eles viverem de macarrão instantâneo. A lucratividade de ramen não é, obviamente, o objetivo final de qualquer startup, mas é o limiar mais importante no caminho, pois é o ponto em que você está no ar. Este é o ponto em que você não precisa mais da permissão dos investidores para continuar existindo. Para os Airbnbs, a lucratividade de ramen era de $4.000 por mês: $3.500 para aluguel e $500 para alimentação. Eles colaram esse objetivo no espelho do banheiro de seu apartamento.

A maneira de iniciar o crescimento em algo como a Airbnb é focar no subconjunto mais quente do mercado. Se você conseguir iniciar o crescimento lá, ele se espalhará para o resto. Quando perguntei aos Airbnbs onde havia mais demanda, eles sabiam pelas pesquisas: Nova York. Então eles se concentraram em Nova York. Eles foram lá pessoalmente para visitar seus anfitriões e ajudá-los a tornar suas listagens mais atraentes. Uma grande parte disso eram melhores fotos. Então Joe e Brian alugaram uma câmera profissional e tiraram fotos dos lugares dos anfitriões eles mesmos.

Isso não apenas tornou as listagens melhores. Também lhes ensinou sobre seus anfitriões. Quando voltaram de sua primeira viagem a Nova York, perguntei o que haviam notado sobre os anfitriões que os surpreendeu, e eles disseram que a maior surpresa foi o quão muitos dos anfitriões estavam na mesma posição em que eles haviam estado: eles precisavam desse dinheiro para pagar o aluguel. Lembre-se, esta era a pior recessão em décadas, e ela havia atingido Nova York primeiro. Definitivamente, isso adicionou ao senso de missão dos Airbnbs sentirem que as pessoas precisavam deles.

No final de janeiro de 2009, cerca de três semanas após o início do Y Combinator, seus esforços começaram a mostrar resultados, e seus números subiram gradualmente. Mas era difícil dizer com certeza se era crescimento ou apenas flutuação aleatória. Em fevereiro, ficou claro que era um crescimento real. Eles ganharam $460 em taxas na primeira semana de fevereiro, $897 na segunda e $1.428 na terceira. Aquilo foi tudo: eles estavam no ar. Brian me enviou um e-mail em 22 de fevereiro anunciando que eles tinham lucratividade de ramen e dando os números das últimas três semanas.

"Eu presumo que você saiba o que você agora se preparou para a próxima semana", respondi.

A resposta de Brian foi de sete palavras: "Nós não vamos diminuir o ritmo".