YAHOO に何が起こったのか

2010年8月

1998年にヤフーが私たちのスタートアップを買収した後、ヤフーで働き始めたとき、世界の中心にいるような気がしました。ヤフーは次の大きな存在になるはずでした。ヤフーは、Google がなった存在になるはずでした。

何が間違っていたのでしょうか？ヤフーをダメにした問題は、長い間、ほぼ会社の設立当初から存在していました。1998年に私がヤフーに入社したとき、それらの問題はすでに明らかでした。ヤフーには、Google にはなかった2つの問題がありました。それは、簡単に手に入るお金と、テクノロジー企業であることに対する曖昧な態度です。

お金

ジェリー・ヤンと初めて会ったとき、私たちは異なる理由で会っていると思っていました。彼は、私たちを買収する前に、私たちを直接確認するために会っていると思っていました。私は、彼に私たちの新しいテクノロジー、Revenue Loop を紹介するために会っていると思っていました。Revenue Loop は、ショッピング検索結果を分類する方法でした。販売業者はお客様へのトラフィックに対して売上額のパーセンテージを支払っていましたが、結果は入札額ではなく、入札額とユーザーが購入する平均額の積で分類されていました。これは、Google が現在広告を分類するために使用しているアルゴリズムに似ていますが、これは1998年の春、Google が設立される前のことです。

Revenue Loop は、ヤフーが各リンクからどれだけのお金を稼ぐことができるかを基準に分類したため、ショッピング検索の最適な分類でした。しかし、それはその意味でのみ最適ではありませんでした。ユーザーの行動に基づいて検索結果をランク付けすることも、検索を向上させます。ユーザーは検索を訓練します。テキストの類似性だけで一致を見つけることから始め、ユーザーがより多くのものを購入するにつれて、検索結果はより良くなっていきます。

ジェリーは関心がないようでした。私は混乱しました。私は彼に、検索トラフィックから最大限の価値を引き出すテクノロジーを紹介していたのに、彼は関心がないようでした。私は、自分がうまく説明できていないのか、それとも彼が単にポーカーフェイスなのかわかりませんでした。

ヤフーで働き始めてから、その答えに気づきました。それは私の推測のいずれでもありませんでした。ヤフーがトラフィックの全価値を引き出すテクノロジーに関心がない理由は、広告主がすでにそのトラフィックに対して過剰に支払っていたからです。ヤフーが実際の価値だけを引き出せば、収益は減っていたでしょう。

今では信じられないことですが、当時の大金はバナー広告にありました。広告主は、バナー広告に対してばかげた金額を支払っていました。そのため、ヤフーの営業部隊は、この収益源を最大限に活用するように進化しました。アニル・シンという大きく、恐ろしく強力な男性が率いるヤフーの営業担当者は、プロクター・アンド・ギャンブルに飛び、バナー広告のインプレッションに対して100万ドルの注文を獲得して戻ってきました。

価格は、印刷物と比較すると安価に思えました。広告主は、他の参照がないため、印刷物と比較していました。しかし、それらの価値と比較すると高価でした。そのため、これらの大きく、愚かな企業は、依存する危険な収益源でした。しかし、さらに危険な収益源がありました。それは、他のインターネットスタートアップです。

1998年までに、ヤフーは事実上のポンジスキームの恩恵を受けていました。投資家はインターネットに興奮していました。彼らが興奮していた理由の1つは、ヤフーの収益成長でした。そのため、彼らは新しいインターネットスタートアップに投資しました。スタートアップは、その資金を使用してヤフーに広告を購入し、トラフィックを獲得しました。これは、ヤフーの収益成長をさらに促進し、投資家にインターネットへの投資価値をさらに確信させました。ある日、自分のキュービクルに座ってこのことに気づいたとき、私はアルキメデスが浴槽の中で「ユーレカ！」と叫んだように飛び跳ねました。ただし、私は「ユーレカ！」ではなく、「売れ！」と叫びました。

インターネットスタートアップとプロクター・アンド・ギャンブルの両方とも、ブランド広告を行っていました。彼らはターゲティングに関心はありませんでした。彼らはただ、多くの人に自分の広告を見てもらいたいと思っていました。そのため、トラフィックはヤフーで手に入れるべきものになりました。どのようなタイプでも問題ありませんでした。 [1]

ヤフーだけではありませんでした。すべての検索エンジンがそうしていました。これが、彼らが自分たちを「検索エンジン」ではなく「ポータル」と呼ぶようにしようとした理由です。ポータルという言葉の実際の意味とは別に、彼らが意味していたのは、ユーザーがサイト自体で欲しいものを見つけることができるサイトであり、検索エンジンのように他の目的地への通過点として使用するだけではないサイトでした。

1998年後半または1999年初頭に、ヤフーはGoogle を買収すべきだとデビッド・フィロに言ったことを覚えています。なぜなら、私と会社の他のほとんどのプログラマーは、ヤフーではなくGoogle を検索に使用していたからです。彼は、心配する必要はないと言いました。検索はトラフィックのわずか6％であり、私たちは毎月10％の成長を遂げていました。より良くする価値はありませんでした。

私は「しかし、検索トラフィックは他のトラフィックよりも価値があります！」とは言いませんでした。私は「ああ、わかりました」と言いました。なぜなら、私も検索トラフィックがどれだけの価値があるのか気づいていなかったからです。ラリーとセルゲイでさえ、当時気づいていなかったと思います。もし気づいていたら、Google はエンタープライズ検索に努力を費やさなかったでしょう。

状況が違っていたら、ヤフーを経営していた人たちは、検索がどれほど重要なのかを早くに気づいていたかもしれません。しかし、彼らと真実の間には、世界で最も不透明な障害物がありました。それはお金です。顧客がバナー広告に対して大きな小切手を書き続ける限り、検索を真剣に受け止めるのは困難でした。Google には、そのような気を散らすものはありませんでした。

ハッカー

しかし、ヤフーには、方向転換を困難にした別の問題もありました。彼らは、テクノロジー企業であることに対する曖昧な態度によって、最初からバランスを崩していました。

ヤフーで働き始めたとき、最も奇妙なものの1つは、彼らが自分たちを「メディア企業」と呼ぶことにこだわっていたことです。ヤフーのオフィスを歩くと、ソフトウェア企業のように見えました。キュービクルには、コードを書くプログラマー、機能リストと出荷日を検討するプロダクトマネージャー、ユーザーにブラウザを再起動するように指示するサポート担当者（実際にはサポート担当者がいました）、ソフトウェア企業と同じように、いたるところにいました。では、なぜ彼らは自分たちをメディア企業と呼んだのでしょうか？

その理由の1つは、彼らが広告を販売することでお金を稼いでいたからです。1995年には、テクノロジー企業がそのような方法でお金を稼ぐことは想像しにくかったです。テクノロジー企業は、ソフトウェアをユーザーに販売することでお金を稼いでいました。メディア企業は広告を販売していました。そのため、彼らはメディア企業であるに違いありません。

もう1つの大きな要因は、マイクロソフトへの恐怖でした。ヤフーの誰かが、自分たちがテクノロジー企業であるべきだという考えを検討した場合、次の考えは、マイクロソフトが彼らを粉砕してしまうだろうということだったでしょう。

私よりもずっと若い人にとっては、マイクロソフトが1995年にまだ抱いていた恐怖を理解するのは難しいでしょう。現在のGoogle の数倍の力を持つ会社を想像してみてください。しかし、はるかに意地悪です。彼らを恐れるのは理にかなっていました。ヤフーは、彼らが最初のホットなインターネット企業であるネットスケープを粉砕するのを見ました。彼らが次のネットスケープになろうとすれば、同じ運命をたどるのではないかと心配するのは理にかなっていました。ネットスケープがマイクロソフトの最後の犠牲者になることを、どうやって知っていたのでしょうか？

メディア企業であるふりをすれば、マイクロソフトの目を欺くことができるでしょう。しかし、残念ながら、ヤフーは実際には、ある程度メディア企業になろうとしました。たとえば、ヤフーのプロジェクトマネージャーは「プロデューサー」と呼ばれ、会社のさまざまな部分は「プロパティ」と呼ばれていました。しかし、ヤフーが本当に必要だったのは、テクノロジー企業であり、他の何かになろうとしたことで、彼らはどちらにも属さないものになりました。これが、ヤフーという会社が、明確に定義されたアイデンティティを持ったことがない理由です。

メディア企業になろうとしたことの最悪の結果は、彼らがプログラミングを十分に真剣に受け止めていなかったことです。当時のマイクロソフト、Google、Facebook はすべて、ハッカー中心の文化を持っていました。しかし、ヤフーはプログラミングをコモディティとして扱っていました。ヤフーでは、ユーザー向けのソフトウェアは、プロダクトマネージャーとデザイナーによって管理されていました。プログラマーの仕事は、プロダクトマネージャーとデザイナーの仕事をコードに変換することで、最後の仕上げをするだけでした。

この慣行の明白な結果の1つは、ヤフーが何かを構築したとき、それはしばしばあまり良くありませんでした。しかし、それは最悪の問題ではありませんでした。最悪の問題は、彼らが悪いプログラマーを雇っていたことです。

当時のマイクロソフト、Google、Facebook はすべて、最高のプログラマーを雇うことに執着していました。ヤフーはそうではありませんでした。彼らは、良いプログラマーよりも悪いプログラマーを好みましたが、大きな勝者が持っていたような、最も賢い人材を雇うことに対する、単一で、ほとんど嫌悪感を持つエリート主義的な焦点は持っていませんでした。そして、バブル中に彼らが雇用していたとき、プログラマーに対する競争がどれほど激しかったかを考えると、彼らのプログラマーの質がばらばらだったことは驚くことではありません。

テクノロジーでは、一度悪いプログラマーがいたら、終わりです。私は、会社が技術的に平凡になり、回復した例を思い出すことができません。優れたプログラマーは、他の優れたプログラマーと一緒に働きたいと思っています。そのため、会社のプログラマーの質が低下し始めると、回復不可能な死のスパイラルに入ります。 [2]

ヤフーでは、この死のスパイラルは早くから始まりました。ヤフーがGoogle スタイルの人材を引きつける存在だった時期があったとすれば、それは私が1998年にヤフーに入社したときにはすでに終わっていました。

会社は、時期尚早に老けていました。ほとんどのテクノロジー企業は、最終的にスーツとミドルマネージャーに支配されます。ヤフーでは、彼らは意図的にこのプロセスを加速させたように感じました。彼らは、ハッカーの集団になりたくなかったのです。彼らはスーツになりたかったのです。メディア企業は、スーツによって運営されるべきです。

私が初めてGoogle を訪問したとき、彼らは約500人の従業員がいました。それは、私がヤフーで働き始めたときのヤフーの従業員数と同じです。しかし、状況は大きく違っていました。それは、まだ非常にハッカー中心の文化でした。私は、カフェテリアでいくつかのプログラマーと、検索結果を操作する問題（現在SEOとして知られています）について話し合ったことを覚えています。彼らは「どうすればいいですか？」と尋ねました。ヤフーのプログラマーは、そうは尋ねませんでした。彼らの仕事は、なぜそうなのかを推測することではありませんでした。彼らの仕事は、プロダクトマネージャーが指定したものを構築することでした。私は、Google から「わあ、まだスタートアップだ」という印象を受けました。

ヤフーの最初の致命的な欠陥から学ぶことはあまりありません。おそらく、どの会社も、偽の収益源に依存することによって損害を受けるのを避けることはできないでしょう。しかし、スタートアップは2番目の欠陥から重要な教訓を学ぶことができます。ソフトウェアビジネスでは、ハッカー中心の文化を持たないわけにはいきません。

おそらく、私が聞いた中で最も印象的なハッカー中心の文化へのコミットメントは、マーク・ザッカーバーグが2007年にスタートアップスクールで講演したときの発言でした。彼は、Facebook は初期の段階で、人事やマーケティングなど、通常はプログラミングではない仕事にも、プログラマーを雇うことを重点的に行っていたと述べています。

では、どの会社がハッカー中心の文化を持つ必要があるのでしょうか？どの会社がこの意味で「ソフトウェアビジネス」に属しているのでしょうか？ヤフーが発見したように、このルールが適用される範囲は、多くの人が思っているよりも広いです。答えは、優れたソフトウェアが必要な会社です。

なぜ優れたプログラマーは、ハッカー中心の文化を持たない会社で働きたいと思うのでしょうか？他のハッカー中心の会社がある限りです。私は、2つの理由が考えられます。1つは、彼らが莫大な報酬を得ている場合、もう1つは、ドメインが興味深く、そのドメインのどの会社もハッカー中心ではない場合です。それ以外の場合は、スーツ中心の文化で働く優れたプログラマーを引き付けることはできません。そして、優れたプログラマーがいなければ、タスクに何人人を配置しても、品質を保証するための手順をどれだけ確立しても、優れたソフトウェアは得られません。

ハッカー文化は、しばしば無責任のように見えます。そのため、それを破壊しようとする人々は、「大人の監督」のようなフレーズを使用します。それは、ヤフーで使用されていたフレーズです。しかし、無責任に見えるよりも悪いことがあります。たとえば、負けです。

注記

[1] 私がそこにいたとき、ターゲティングに最も近づいたのは、3つのペット用品スタートアップがトップスポンサーの座を巡って入札合戦を繰り広げるように、pets.yahoo.com を作成したときです。

[2] 理論的には、優れたプログラマーを雇うのではなく、購入することで、死のスパイラルを打ち破ることができます。従業員としてあなたのもとに来ることはなかったプログラマーを、彼らのスタートアップを買収することで手に入れることができます。しかし、これまで、これを実行するのに十分な賢さを持つ会社は、これを実行する必要がないほど賢い会社だけです。

謝辞この原稿を読んでくださったトレバー・ブラックウェル、ジェシカ・リビングストン、ジェフ・ラルストンに感謝します。