ヤフーに何が起きたか

2010年8月

1998年にスタートアップを買収されてヤフーで働き始めたとき、私はまるで世界の中心にいるような気がしました。ヤフーは次の大物になると期待されていました。Googleになるはずだったのです。

ヤフーに何が起きたのでしょうか? ヤフーを台無しにした問題は昔からあり、会社の始まりからほとんど見えていました。1998年に私が入社したときにも、すでに明らかになっていました。ヤフーにはGoogleにはない2つの問題がありました。それは簡単なお金と、テクノロジー企業であることへの曖昧さです。

お金

初めてジェリー・ヤンに会ったとき、私たちは違う理由で会っていると思っていました。彼は私たちを買収する前に直接確認したいと考えていたのに対し、私は新しい技術「リベニューループ」を見せるために会っていると思っていたのです。これは、ショッピング検索結果をソートする方法でした。出品者は売上の一部を支払い、入札額ではなく入札額×ユーザーの平均購入額で順位付けされるのです。これは1998年の春、Googleが設立される前に考案されたものでした。

リベニューループは、ショッピング検索にとって最適なソート方式でした。つまり、ヤフーが各リンクから得られる収益を最大化するようにソートされていたのです。しかし、それだけではありません。ユーザーの行動に基づいて検索結果をランキングすることで、検索の質も向上します。ユーザーが商品を購入するにつれ、検索結果がどんどん良くなっていくのです。

しかし、ジェリーはそれに興味がないようでした。私は混乱しました。トラフィックの価値を最大限引き出す技術を示していたのに、なぜ関心がないのか分かりませんでした。説明が悪かったのか、ジェリーが無表情だったのか、わかりませんでした。

後になって、ヤフーで働いてわかったのは、私の推測とは全く違うことでした。トラフィックの価値を最大限引き出す手法に関心がないのは、広告主がすでに過剰に支払っていたからでした。実際の価値を引き出すだけでは、ヤフーの収益は減ってしまうのです。

今では信じられないかもしれませんが、当時の主な収益源はバナー広告でした。広告主は馬鹿げた金額をバナー広告に支払っていたのです。そのため、ヤフーの営業部隊は、この収益源を最大限に活用するように進化していきました。恐ろしいほど強力な営業マンのアニル・シンが率いる部隊は、プロクター&ギャンブルに飛んでいき、バナー広告の出稿で百万ドルもの注文を取ってきたのです。

広告料は印刷媒体と比べれば安く見えました。しかし、実際の価値に比べれば高すぎました。つまり、大手企業はヤフーにとって危険な収益源だったのです。さらに危険だったのが、他のインターネットスタートアップ企業からの収益でした。

1998年までに、ヤフーはデファクトのポンジー・スキームの恩恵を受けていました。投資家たちはインターネットに熱狂していました。その理由の1つが、ヤフーの収益成長でした。そのため、新しいインターネットスタートアップに投資していました。そしてスタートアップは、ヤフーで広告を出して集客を図り、さらにヤフーの収益を押し上げ、投資家をインターネットに惹きつけていったのです。ある日、私はこれに気づいて、アルキメデスのように飛び上がり「売れ!」と叫んだのを覚えています。

インターネットスタートアップもプロクター&ギャンブルも、ブランド広告をしていました。ターゲティングは気にしていませんでした。ただ多くの人に広告を見てもらいたかったのです。そのため、ヤフーにとってトラフィックが最重要になったのです。どのようなトラフィックであれ、それが重要だったのです。 [1]

ヤフーだけではありません。すべての検索エンジンがそうしていました。それが「ポータル」と呼ばれるようになった理由です。ポータルの本来の意味とは違い、ユーザーがサイト内で目的のものを見つけられるようにすることを意味していたのです。検索エンジンのように、ただ通り過ぎていくだけではなく、ユーザーがサイト内に留まることが重要だったのです。

1998年か1999年の終わりに、デイビッド・フィロに「ヤフーはGoogleを買うべきだ」と言ったことがあります。ほとんどの社内プログラマーがヤフーよりもGoogleを使っていたからです。しかし、彼は「検索は6%のトラフィックしかないし、月10%成長しているから心配する必要はない」と言いました。検索トラフィックの価値の重要性は、私にも分かっていませんでした。多分、ラリーとセルゲイにも当時はわかっていなかったのかもしれません。もしわかっていたら、企業向け検索に労力を費やすことはなかったでしょう。

状況が違っていれば、ヤフーの経営陣は検索の重要性に早く気づいたかもしれません。しかし、彼らの前にあったのは、世界で最も不透明な障壁でした。それはお金でした。バナー広告で大口の注文を受け取り続ける限り、検索の重要性を認識するのは難しかったのです。Googleにはそのような妨げがありませんでした。

ハッカー

しかし、ヤフーにはもう1つ、方向転換を難しくしていた問題がありました。それは、テクノロジー企業であることへの曖昧さでした。

ヤフーに入社したときに最も奇妙だったのは、自分を「メディア企業」と呼び続けていたことです。オフィスを歩いていると、まるでソフトウェア企業のようでした。キュービクルには、コードを書くプログラマー、機能リストや出荷日を考えるプロダクトマネージャー、ユーザーにブラウザを再起動するよう指示するサポート担当者など、ソフトウェア企業そのものでした。では、なぜ自分をメディア企業と呼ぶのでしょうか。

その理由の1つは、収益の仕組みでした。1995年当時、テクノロジー企業が広告で収益を上げるのは想像しにくかったからです。テクノロジー企業は、ユーザーにソフトウェアを販売して収益を得ていました。一方、メディア企業は広告収入で稼いでいました。だからヤフーはメディア企業なのだと考えたのです。

もう1つの大きな要因は、Microsoftへの恐怖感でした。ヤフーの誰かがテクノロジー企業になるべきだと考えたら、次の考えはMicrosoftに潰されるということでした。

1995年当時、私より若い人にはマイクロソフトが引き起こした恐怖を理解するのは難しいでしょう。今のGoogleの数倍の力を持ちながら、はるかに厳しい企業を想像してみてください。彼らを恐れるのは当然のことでした。Yahooは、最初のホットなインターネット企業であるNetscapeを潰されたのを目の当たりにしました。もし自分たちがNextのNetscapeになろうとしたら、同じ運命を辿るのではないかと心配するのは当然でした。Netscapeがマイクロソフトの最後の犠牲者になるとは誰が知っていたでしょうか。

マイクロソフトの目を逸らすために、メディア企業を装うのは賢明な手だったかもしれません。しかし残念ながら、Yahooは実際にそうなろうとしたのです。例えば、Yahooのプロジェクトマネージャーは「プロデューサー」と呼ばれ、会社の部門は「プロパティ」と呼ばれていました。しかし、Yahooが本当に必要としていたのは、テクノロジー企業になることでした。別のものになろうとしたため、結局のところ、ここでもあちらでもないような存在になってしまったのです。それがYahooという企業が明確なアイデンティティを持てなかった理由です。

メディア企業を装おうとしたことで最悪だったのは、プログラミングを真剣に受け止めていなかったことです。マイクロソフト(当時)、Google、Facebookはすべてハッカー中心の文化を持っていました。しかし、Yahooはプログラミングを単なる商品扱いしていたのです。Yahooでは、ユーザーに向けたソフトウェアはプロダクトマネージャーとデザイナーが管理していました。プログラマーの仕事は、単にプロダクトマネージャーとデザイナーの仕事を最終的にコード化するだけでした。

この慣行の明らかな結果は、Yahooが作ったものがしばしば良くなかったことです。しかし、これが最悪の問題だったわけではありません。最悪の問題は、彼らが悪いプログラマーを雇っていたことです。

マイクロソフト(当時)、Google、Facebookはすべて、最高のプログラマーを雇うことにこだわってきました。Yahooはそうではありませんでした。良いプログラマーを悪いプログラマーよりも好んでいましたが、ビッグウィナーたちが持っているような、賢い人材を雇うことへの執着的で、ある意味うっとうしいほどのエリート主義的な焦点はありませんでした。そして、バブル期に彼らが人材を雇っていた際の競争の激しさを考えると、彼らのプログラマーの質がまちまちだったのは驚くべきことではありません。

テクノロジー分野では、一度悪いプログラマーを雇ってしまうと、もう取り返しがつきません。技術的な平凡さに陥った企業が立ち直った例は思いつきません。優秀なプログラマーは、他の優秀なプログラマーと一緒に働きたがります。ですから、一度企業のプログラマーの質が落ちはじめると、もう取り返しのつかない死の螺旋に陥ってしまうのです。

Yahooではこの死の螺旋が早期に始まりました。1998年に私がそこに入社した時点で、Googleのようなタレントマグネットだった時代はすでに過ぎ去っていたのです。

その会社は時期尚早に老朽化しているように感じられました。ほとんどのテクノロジー企業は最終的に、スーツ姿の中間管理職に乗っ取られていきます。Yahooの場合は、まるでこのプロセスを意図的に加速させたかのようでした。彼らはハッカーではなく、スーツ姿になりたかったのです。メディア企業はスーツ姿で運営されるべきだと考えていたのでしょう。

Googleを初めて訪れた時、従業員数は500人ほどで、私がYahooに入社した時と同じ規模でした。しかし、雰囲気はまるで違っていました。ここはまだ完全にハッカー中心の文化でした。カフェテリアでプログラマーたちと検索結果のゲーミング(いわゆるSEO)の問題について話をしていると、彼らは「どうすればいいでしょうか?」と尋ねてきました。Yahooのプログラマーならそんなことは聞かないでしょう。彼らの仕事は、プロダクトマネージャーが指定したものを作ることだけでした。Googleを訪れた時、「ここはまだスタートアップなんだ」と感じたのを覚えています。

Yahooの最初の致命的な欠陥から学べることはあまりありません。間違った収益源に依存することで被害を受けないようにするのは、おそらく無理な話でしょう。しかし、スタートアップは2つ目の教訓から重要なことを学べます。ソフトウェアビジネスでは、ハッカー中心の文化を持つことができないわけにはいかないのです。

ハッカー中心の文化を持つことへのコミットメントとして、おそらく最も印象的なものは、2007年のStartup Schoolでのマーク・ザッカーバーグの発言でしょう。彼は、初期のFacebookではプログラミングの仕事以外の職、例えばHRやマーケティングの仕事にも、わざわざプログラマーを雇ったと述べています。

では、どのような企業がハッカー中心の文化を持つ必要があるのでしょうか? どの企業が「ソフトウェアビジネス」の意味でそうなのでしょうか? Yahooの例が示すように、この規則が適用される範囲は多くの人が考えるよりも広いのです。答えは、良いソフトウェアを持つ必要のある企業、全てです。

ハッカー中心の文化のない企業で、なぜ優秀なプログラマーが働きたがるでしょうか? 他にそうした企業があるのなら。二つの理由が考えられます。一つは、莫大な報酬を得られる場合。もう一つは、その分野が興味深く、その分野の企業の中ではハッカー中心の文化を持つ企業がない場合です。そうでなければ、スーツ中心の文化の企業に優秀なプログラマーを引き付けることはできません。優秀なプログラマーがいなければ、どんなに多くの人員を投入し、「品質」を保証するための手順を設けても、良いソフトウェアは作れません。

ハッカー文化は、しばしば無責任に見えます。それが「大人の監視」といった言葉で破壊しようとする人々がいる理由です。Yahooでもそうした言葉が使われていました。しかし、無責任に見えるよりも、もっと悪いことがあります。それは敗北です。

注釈

[1] 私がそこにいた時、最も近いものは、3つのペット用品スタートアップ企業の間で最上位スポンサーを巡る入札合戦を引き起こすために、pets.yahoo.comを立ち上げたことでした。

[2] 理論上は、雇用ではなく買収によって優秀なプログラマーを集めることで、この死の螺旋に打ち勝つことができます。自社に来ることのなかったプログラマーたちを、彼らのスタートアップを買い取ることで引き付けることができます。しかし、これまでこれを実行できたのは、そもそもそれをする必要のない賢明な企業だけです。

Trevor Blackwell、Jessica Livingston、Geoff Ralstonの各氏に、この原稿のドラフトを読んでいただきありがとうございます。