ヤフーに何が起こったのか

2010年8月

1998 年に私たちのスタートアップ企業を Yahoo が買収して入社したとき、Yahoo は世界の中心のように感じました。次の大物になるはずでした。Google がそうなるはずでした。

何が悪かったのか? Yahoo を苦しめた問題は、かなり昔、実質的には会社設立当初にまで遡ります。私が 1998 年に入社したとき、すでにそれらの問題は顕著でした。Yahoo には、Google にはなかった 2 つの問題がありました。それは、簡単にお金を稼げることと、テクノロジー企業であることに対する曖昧さです。

お金

ジェリー・ヤンに初めて会ったとき、私たちはそれぞれ違う理由で会っていると思っていました。彼は、私たちを買う前に直接会って確かめるために会っていると思っていました。私は、新しい技術であるレベニューループを見せるために会っていると思っていました。レベニューループは、ショッピングの検索結果を並べ替える方法です。業者はトラフィックに対して売上の一定割合で入札しますが、結果は入札額ではなく、入札額×ユーザーが購入する平均額で並べ替えられます。これは、現在 Google が広告を並べ替えるために使用しているアルゴリズムに似ていますが、これは 1998 年の春、Google が設立される前のことでした。

Revenue Loop は、Yahoo が各リンクから得る収益の額の順に並べ替えるという意味で、ショッピング検索に最適な並べ替えでした。しかし、その意味で最適だっただけではありません。ユーザーの行動に基づいて検索結果をランク付けすることでも、検索が向上します。ユーザーは検索をトレーニングします。最初は単なるテキストの類似性に基づいて一致を見つけ、ユーザーがより多くのものを購入するにつれて、検索結果はますます良くなります。

ジェリーは気にしていないようでした。私は困惑しました。検索トラフィックから最大限の価値を引き出すテクノロジーを彼に示していたのに、彼は気にしないのでしょうか? 私の説明が下手だったのか、それとも彼が非常に無表情だったのか、私にはわかりませんでした。

答えが分かったのは、Yahoo で働き始めてからでした。私の推測のどちらでもありませんでした。Yahoo がトラフィックの価値を最大限引き出す手法に関心がなかったのは、広告主がすでにそのトラフィックに対して過剰な金額を支払っていたからです。Yahoo が単に実際の価値を引き出すだけなら、利益はもっと少なかったでしょう。

今では信じがたいことですが、当時はバナー広告が大金を稼いでいました。広告主はバナー広告に法外な金額を喜んで支払いました。そのため、Yahoo の営業部隊は、この収入源を利用するように進化しました。Anil Singh という大柄で恐ろしく手強い男に率いられた Yahoo の営業マンは、Procter & Gamble に飛び、バナー広告のインプレッションで何百万ドルもの注文を持ち帰りました。

価格は印刷物に比べると安く、広告主は他に参考になるものがなかったため、印刷物と比較した。しかし、価値と比べると高かった。つまり、これらの巨大で愚かな企業は、頼りにするには危険な収入源だったのだ。しかし、さらに危険な収入源がもうひとつあった。それは、他のインターネット新興企業だ。

1998 年までに、Yahoo は事実上のポンジースキームの受益者になりました。投資家たちはインターネットに興奮していました。興奮した理由の 1 つは、Yahoo の収益増加でした。そこで彼らは新しいインターネットスタートアップに投資しました。スタートアップは、トラフィックを獲得するためにその資金を使って Yahoo で広告を購入しました。これにより Yahoo の収益はさらに増加し、投資家たちはインターネットに投資する価値があるとさらに確信しました。ある日、自分のブースに座ってこれに気づいたとき、私は浴槽に飛び込んだアルキメデスのように飛び上がりました。ただし、「ユーレカ!」ではなく、「売れ!」と叫んでいました。

インターネットの新興企業もプロクター・アンド・ギャンブルスもブランド広告を行っていた。彼らはターゲットを絞ることなど気にしていなかった。ただ多くの人に広告を見てもらいたいだけだった。だからヤフーではトラフィックを得ることが目的となった。トラフィックの種類は関係なかった。[ 1 ]

Yahoo だけではありませんでした。すべての検索エンジンがそうしていました。そのため、検索エンジンは、人々に「検索エンジン」ではなく「ポータル」と呼ばれるようにしようとしていました。ポータルという言葉の実際の意味にもかかわらず、検索エンジンの場合のように他の目的地に行く途中で単に通過するのではなく、ユーザーがサイト自体で欲しいものを見つけることができるサイトを意味していました。

1998 年後半か 1999 年初頭に、David Filo に、Yahoo は Google を買収すべきだと言ったことを覚えています。というのも、私と社内の他のほとんどのプログラマーは、検索に Yahoo ではなく Google を使っていたからです。彼は、心配するほどのことではないと言いました。検索はトラフィックの 6% に過ぎず、毎月 10% 成長していました。もっと頑張る価値はない、と。

私は「でも、検索トラフィックは他のトラフィックよりも価値がある」とは言いませんでした。「ああ、わかりました」と言いました。なぜなら、私も検索トラフィックの価値がどれだけあるかわかっていなかったからです。ラリーやセルゲイでさえ、当時はわかっていたかどうかわかりません。わかっていたなら、Google はエンタープライズ検索に何の努力も払わなかったでしょう。

もし状況が違っていたら、Yahoo の経営者たちは検索の重要性をもっと早く理解していたかもしれない。しかし、彼らと真実の間には、世界で最も不透明な障害物、つまりお金があった。顧客がバナー広告に大金を支払っている限り、検索を真剣に受け止めることは難しかった。Google には、彼らの気をそらすものがなかった。

ハッカー

しかし、ヤフーには方向転換を困難にする別の問題もあった。テクノロジー企業であることに対する曖昧な気持ちによって、最初からバランスを崩していたのだ。

私が働き始めた頃の Yahoo の最も奇妙な点の 1 つは、彼らが自らを「メディア企業」と呼ぶことにこだわっていたことです。彼らのオフィスを歩き回ると、ソフトウェア企業のように見えました。キュービクルには、コードを書くプログラマー、機能リストや出荷日について考える製品マネージャー、ユーザーにブラウザを再起動するように指示するサポート担当者 (そう、実際にサポート担当者がいました) などがいっぱいで、まさにソフトウェア企業そのものでした。では、なぜ彼らは自らをメディア企業と呼んだのでしょうか?

理由の 1 つは、彼らが収益を得る方法、つまり広告の販売でした。1995 年当時、テクノロジー企業がそのような方法で収益を得ることは想像しがたいことでした。テクノロジー企業は、ユーザーにソフトウェアを販売して収益を得ていました。メディア企業は広告を販売していました。したがって、彼らはメディア企業であるに違いありません。

もう一つの大きな要因は、マイクロソフトに対する恐怖でした。ヤフーの社員がテクノロジー企業になるべきだと考えていたとしたら、次に思い浮かぶのはマイクロソフトに潰されるだろうということだったでしょう。

私よりずっと若い人には、1995 年当時もまだ Microsoft が抱いていた恐怖心を理解するのは難しいでしょう。Google が現在持つ数倍の力を持ち、しかもはるかに凶暴な企業を想像してみてください。彼らを恐れるのはまったく当然のことでした。Yahoo は、彼らが最初の人気インターネット企業である Netscape を破滅させるのを見てきました。彼らが次の Netscape になろうとすれば、同じ運命を辿るだろうと心配するのも当然のことでした。Netscape が Microsoft の最後の犠牲者になるとは、彼らはどうして知ることができたのでしょうか。

マイクロソフトの目をくらませるためにメディア企業を装うのは賢い策だっただろう。しかし残念なことに、ヤフーは実際にメディア企業になろうとした。たとえば、ヤフーのプロジェクトマネージャーは「プロデューサー」と呼ばれ、会社のさまざまな部門は「プロパティ」と呼ばれていた。しかし、ヤフーが本当に必要としていたのはテクノロジー企業であり、他の何かになろうとした結果、結局はどこにも属さない企業になってしまった。そのため、ヤフーは企業として明確に定義されたアイデンティティを持ったことがないのだ。

メディア企業になろうとしたことの最悪の結果は、プログラミングを真剣に受け止めなかったことです。Microsoft (当時)、Google、Facebook はいずれもハッカー中心の文化を持っていました。しかし、Yahoo はプログラミングを商品として扱いました。Yahoo では、ユーザー向けのソフトウェアは製品マネージャーとデザイナーによって管理されていました。プログラマーの仕事は、製品マネージャーとデザイナーの作業をコードに翻訳して最終段階に進めることだけでした。

この慣行の明らかな結果の 1 つは、Yahoo が構築したものがあまり良くないことが多かったことです。しかし、それが最悪の問題ではありませんでした。最悪の問題は、彼らが質の悪いプログラマーを雇ったことでした。

Microsoft (当時)、Google、Facebook はいずれも、最高のプログラマーを雇うことにこだわってきました。Yahoo はそうではありませんでした。彼らは下手なプログラマーよりも優秀なプログラマーを好んでいましたが、大成功を収めた企業のように、最も優秀な人材を雇うことにひたすら集中し、ほとんど不快なほどエリート主義的な姿勢をとっていませんでした。バブル期にプログラマーを雇っていたときの競争が激しかったことを考えると、プログラマーの質にばらつきがあったのも不思議ではありません。

テクノロジーの世界では、一度下手なプログラマーを抱えると、その会社は破滅します。会社が技術的に凡庸な状態に陥り、そこから立ち直った例を私は思い浮かべることができません。優秀なプログラマーは他の優秀なプログラマーと一緒に働きたいのです。ですから、会社のプログラマーの質が低下し始めると、回復不可能な死のスパイラルに陥るのです。[ 2 ]

ヤフーでは、この悪循環は早くから始まっていた。ヤフーがグーグルのような才能を引きつける時代があったとしたら、それは私が1998年に入社した時には終わっていた。

同社は早すぎるほどに時代遅れだと感じた。ほとんどのテクノロジー企業は、最終的にはスーツ姿の人間や中間管理職に乗っ取られる。ヤフーでは、このプロセスを意図的に加速させたように感じられた。彼らはハッカー集団にはなりたくなかった。スーツ姿になりたかったのだ。メディア企業はスーツ姿の人間によって運営されるべきである。

私が初めて Google を訪問したとき、従業員数は 500 人ほどで、私が Yahoo で働き始めたときと同じ数でした。しかし、状況は大きく変わったようでした。依然としてハッカー中心の文化が根付いていました。カフェテリアで何人かのプログラマーと検索結果の操作 (現在では SEO と呼ばれています) の問題について話をしたとき、彼らは「私たちは何をすべきか」と尋ねたのを覚えています。Yahoo のプログラマーなら、そんなことは尋ねなかったでしょう。彼らの仕事は理由を論じることではなく、製品マネージャーが仕様を定めたものを作ることでした。Google を去ったとき、「わあ、まだスタートアップなんだ」と思ったのを覚えています。

ヤフーの最初の致命的な欠陥から学べることはあまりない。どんな企業でも、偽の収入源に頼ることで損害を被らないようにできると期待するのは、おそらく無理がある。しかし、スタートアップ企業は2つ目の欠陥から重要な教訓を学べる。ソフトウェア業界では、ハッカー中心の文化を持たないわけにはいかないのだ。

ハッカー中心の文化を持つことへの取り組みについて私が聞いた中でおそらく最も印象的なのは、2007 年に Startup School で講演したマーク・ザッカーバーグ氏の発言です。ザッカーバーグ氏は、Facebook の初期の頃は、人事やマーケティングなど、通常はプログラミングを含まない仕事でもプログラマーを雇うことに力を入れていたと述べています。

では、ハッカー中心の文化を持つ必要があるのはどの企業でしょうか? この点において「ソフトウェアビジネスに携わっている」企業はどれでしょうか? Yahoo が発見したように、このルールが適用される範囲は、ほとんどの人が認識しているよりも広いのです。答えは、優れたソフトウェアを必要とするあらゆる企業です。

優秀なプログラマーが、ハッカー中心の文化を持つ会社があるのに、ハッカー中心の文化を持たない会社で働きたがるのはなぜでしょうか? 理由は 2 つ考えられます。1 つは、給与が高額だった場合、もう 1 つは、その分野が興味深く、その分野の会社にハッカー中心の会社が 1 つもなかった場合です。そうでない場合、スーツ中心の文化で働く優秀なプログラマーを引き付けることはできません。また、優秀なプログラマーがいなければ、タスクにどれだけ多くの人を配置しても、または「品質」を確保するためにどれだけ多くの手順を確立しても、優れたソフトウェアは作成されません。

ハッカー文化は、しばしば無責任なように思われます。そのため、ハッカー文化を破壊しようと提案する人々は、「大人の監督」などのフレーズを使用します。これは、Yahoo で使用されたフレーズです。しかし、無責任に見えることよりも悪いことがあります。たとえば、負けることです。

注記

[ 1 ] 私が在籍していた頃、ターゲティングに最も近づいたのは、トップスポンサーの座をめぐってペット用品の新興企業3社の間で入札合戦を起こさせるためにpets.yahoo.comを作ったときでした。

[ 2 ] 理論上は、優秀なプログラマーを雇う代わりに買うことで、デススパイラルを打破できる。スタートアップ企業を買収することで、従業員として来ることはなかったであろうプログラマーを獲得できる。しかし、今のところ、これを行うのに十分なほど賢い企業は、そうする必要がないほど賢い企業だけである。

この原稿を読んでくださった Trevor Blackwell、Jessica Livingston、Geoff Ralston に感謝します。