ユーザーから学んだこと

2022年9月

私は最近、Yコンビネータの応募者に、入社するために私が与えられる最良のアドバイスは、一言で言えば、

ユーザーから学んだことを説明してください。

それは、ユーザーに気を配っているか、ユーザーをどれだけ理解しているか、さらには自分が作ったものをユーザーがどれだけ必要としているかなど、多くのことをテストします。

その後、私は自分自身に同じ質問をしました。YC のユーザー、つまり私たちが資金提供したスタートアップから何を学んだのか?

最初に頭に浮かんだのは、ほとんどのスタートアップが同じ問題を抱えているということでした。まったく同じ問題を抱えているスタートアップは 2 つとありませんが、何を作っているかに関係なく、問題がほとんど同じままであることに驚きます。それぞれ異なることをしている 100 社のスタートアップにアドバイスをすると、これまでに見たことのない問題に遭遇することはほとんどありません。

この事実は、YC がうまく機能する理由の 1 つです。しかし、YC を始めたときは、そのことを知りませんでした。データポイントは、自分たちのスタートアップと、友人が始めたスタートアップの 2、3 しかありませんでした。同じ問題がさまざまな形で何度も繰り返されることに、私は驚きました。後期段階の投資家の多くは、このことに気付かないかもしれません。後期段階の投資家は、キャリア全体で 100 社のスタートアップにアドバイスすることはないかもしれませんが、YC のパートナーは最初の 1、2 年でこれだけの経験を積むことになります。

これは、後期段階の少数の企業ではなく、初期段階の多数の企業に資金提供することによる利点の 1 つです。大量のデータが得られます。より多くの企業を調査するだけでなく、失敗するケースも増えるからです。

しかし、スタートアップが遭遇する可能性のある問題を（ほぼ）すべて知っているからといって、アドバイスを自動化したり、定型化したりできるわけではありません。YC パートナーとの個別のオフィスアワーに代わるものはありません。スタートアップはそれぞれがユニークであるため、彼らをよく知っている特定のパートナーからアドバイスを受ける必要があります。[ 1 ]

2012 年夏の悪名高い「YC を崩壊させたバッチ」で、私たちはそれを身をもって学びました。その時点まで、私たちはパートナーをプールとして扱っていました。スタートアップがオフィスアワーをリクエストすると、どのパートナーでも次に空いているスロットを投稿していました。つまり、すべてのパートナーがすべてのスタートアップを知る必要があったのです。これはスタートアップが 60 社まではうまくいきましたが、バッチが 80 社に増えるとすべてが崩壊しました。創業者はおそらく何も問題がないことに気付いていなかったでしょうが、パートナーはバッチの半分が過ぎてもまだすべての企業を知らないため、混乱し不満でした。[ 2 ]

最初は戸惑いました。60 のスタートアップでは問題ないのに、80 ではダメになるなんて、どうしてでしょうか。たった 3 分の 1 多いだけです。その後、何が起こったのか理解しました。私たちは*O(n ² )*アルゴリズムを使用していました。ですから、当然、爆発したのです。

私たちが採用した解決策は、このような状況では典型的なものでした。バッチをスタートアップの小さなグループに分割し、それぞれを専任のパートナーグループが監督しました。これで問題は解決し、それ以来ずっとうまく機能しています。しかし、YC を破綻させたバッチは、スタートアップへのアドバイスプロセスがいかに個別化されている必要があるかを示す強力なデモンストレーションとなりました。

もう一つの関連する驚きは、創業者が自分たちの問題に気づくのがいかに下手であるかということです。創業者が何かの問題について話をしに来ると、会話の途中でもっと大きな別の問題が見つかることがあります。たとえば (これはよくあるケースですが)、創業者が資金調達の難しさについて話しに来ると、状況を詳しく調べた結果、会社の業績が悪く、投資家もそれを察知していることが原因だと判明します。あるいは、創業者がまだユーザー獲得の問題を解決できていないと心配して来ると、原因は製品が十分良くないことだと判明します。私が「自分で作らなかったら、自分で使うと思いますか?」と尋ねたところ、創業者がよく考えた上で「いいえ」と答えたことがありました。まあ、それがユーザー獲得に苦労している理由です。

創業者は多くの場合、自分たちの問題が何であるかはわかっていても、その相対的な重要性についてはわかっていない。[ 3 ] 彼らは、心配している3つの問題について話すためにやって来る。1つは中程度の重要性、1つは全く重要ではない、そして1つはすぐに対処しないと会社を潰してしまうだろう。それは、ヒロインがボーイフレンドに浮気されてひどく動揺し、不思議と半開きになっているドアにほんの少しだけ興味を抱くホラー映画を見ているようなものだ。あなたはこう言いたくなるだろう。「ボーイフレンドのことは気にしないで、あのドアのことを考えて！」幸いにも、勤務時間中はそうすることができる。だから、スタートアップがまだ定期的に消滅することはあっても、殺人犯がいる部屋に迷い込んだせいで消滅することはめったにない。YCのパートナーは、殺人犯がどこにいるかを彼らに警告することができるのだ。

創業者が耳を傾けるというわけではない。創業者がいかに頻繁に私たちの言うことを聞かないかということも、大きな驚きだった。数週間前、私は YC で数回働いてパターンが見え始めていたパートナーと話をした。「彼らは 1 年後に戻ってきて、『あなたの言うことを聞いておけばよかった』と言うのです」と彼女は言った。

創業者がなぜ私たちの言うことを聞かないのか理解するのに長い時間がかかりました。最初は、単に頑固なだけだと思いました。それは理由の一部ですが、もう 1 つの、おそらくより重要な理由は、スタートアップには直感に反することが多いということです。直感に反することを誰かに伝えると、その人はそれを間違って聞きます。つまり、創業者が私たちの言うことを聞かない理由は、彼らが私たちを信じていないからです。少なくとも、経験によってそうではないとわかるまでは。[ 4 ]

スタートアップが直感に反する理由は、ほとんどの人の経験と大きく異なるからです。実際に経験した人以外には、それがどのようなものか誰も知りません。だからこそ、YC のパートナーは、通常、創業者自身であるべきです。しかし、奇妙なことに、スタートアップの直感に反する性質は、YC を成功させるもう 1 つの要素であることが判明しました。直感に反するものでなければ、創業者は、どのように行うべきかについて私たちのアドバイスを必要としないでしょう。

初期段階のスタートアップにとって、フォーカスは二重に重要です。なぜなら、スタートアップには 100 種類の異なる問題があるだけでなく、創業者以外にその問題に取り組む人がいないからです。創業者が重要でないことにフォーカスすると、重要なことにフォーカスする人がいなくなります。したがって、YC で行われることの本質は、どの問題が最も重要かを判断し、それを解決するためのアイデアを考案し (理想的には 1 週間以内の解決期間)、それらのアイデアを試して、どれだけうまく機能したかを測定することです。焦点は、測定可能な短期的な結果を伴うアクションにあります。

これは、結果に関係なく創業者が突き進むべきだという意味ではありません。十分な頻度で進路を修正すれば、ミクロレベルでは決断力があり、マクロレベルではためらいがちに行動することができます。その結果、ランニングバックがフィールドを進むときのように、いくぶん曲がりくねった道になりますが、非常に迅速に実行されます。そして、実際には、あなたが期待するほど後戻りすることはありません。創業者は通常、どの方向に進むべきかを正しく推測します。特に、YC パートナーのような経験豊富な人物がいて、仮説をぶつけ合っている場合はそうです。そして、間違った推測をしても、すぐに気付きます。翌週のオフィスアワーでその結果について話すからです。[ 5 ]

ナビゲーション能力を少し改善するだけで、はるかに速く進むことができます。なぜなら、これには二重の効果があります。つまり、道が短くなり、正しい道であると確信が持てば、より速く進むことができるのです。YC の価値の多くはそこにあり、創業者がさらに集中力を高めてより速く動けるように支援しています。そして、速く動くことがスタートアップの本質であるため、YC は事実上、スタートアップをよりスタートアップらしくします。

スタートアップを定義するのはスピードです。集中することでスピードが生まれます。YC は集中力を高めます。

なぜ創業者は何をすべきか確信が持てないのでしょうか。その理由の 1 つは、スタートアップはほぼ定義上、何か新しいことをしているからです。つまり、まだ誰もそのやり方を知りませんし、ほとんどの場合、「それ」が何であるかさえ知りません。もう 1 つの理由は、スタートアップは一般的に非常に直感に反するからです。そしてもう 1 つの理由は、多くの創業者、特に若くて野心的な創業者は、間違った方法で勝つように訓練されているからです。このことを理解するのに私は何年もかかりました。ほとんどの国の教育システムでは、テストをハッキングして勝つように訓練され、実際に測定すべきことをするわけではありません。しかし、スタートアップを始めると、この方法は機能しなくなります。そこで、YC が行うことの 1 つは、創業者がテストをハッキングしようとするのをやめるように再訓練することです。(これには驚くほど長い時間がかかります。1 年経っても、創業者が古い習慣に戻るのが見られます。)

YC は、単に経験豊富な創業者が知識を伝授するだけではありません。徒弟制度というよりは専門化に近いものです。YC パートナーと創業者の知識は形が異なります。創業者が YC パートナーが持つスタートアップの問題に関する百科事典的な知識を習得しても意味がありません。同様に、YC パートナーが創業者が持つ深い専門知識を習得しても意味がありません。だからこそ、経験豊富な創業者が YC に参加することは依然として価値があるのです。同様に、経験豊富なアスリートがコーチを持つことは依然として価値があるのです。

YC が創業者に与えるもう 1 つの大きなものは同僚であり、これはパートナーのアドバイスよりもさらに重要かもしれません。歴史を振り返ると、素晴らしい仕事は特定の場所や機関に集中しています。15 世紀後半のフィレンツェ、19 世紀後半のゲッティンゲン大学、ロスの指揮するニューヨーカー、ベル研究所、ゼロックス PARC などです。あなたがどれだけ優秀であっても、良い同僚がいればさらに優秀になります。実際、非常に野心的な人はおそらく他の誰よりも同僚を必要とします。なぜなら、彼らは日常生活で同僚に飢えているからです。

YC がいつかこれらの有名なクラスターと肩を並べる日が来るかどうかは、努力が足りないからではありません。私たちはこの歴史的現象を非常に意識しており、意図的に YC をその 1 つとして設計しました。この時点で、YC が偉大なスタートアップ創業者の最大のクラスターであると言っても自慢にはなりません。YC を攻撃しようとする人々でさえ、それを認めています。

同僚とスタートアップの創業者は、世界で最も強力な力の 2 つであるため、この 2 つを組み合わせると大きな効果が得られると考えられます。YC 以前は、この問題について人々が少しでも考える限り、ほとんどの人が、この 2 つを組み合わせることはできないと考えていました。つまり、孤独は独立の代償であると考えていたのです。1990 年代にボストンで独自のスタートアップを始めたとき、私たちもそう感じていました。アドバイスを求められる年上の人は数人いましたが (質はさまざまでしたが)、同僚はいませんでした。投資家の不正行為について共感したり、テクノロジーの将来について推測したりできる人もいませんでした。私は創業者に、自分自身が望むものを作れとよく言いますが、YC はまさにその通りです。YC は、スタートアップを始めたときにまさに私たちが望んでいたものになるように設計されていました。

私たちが望んでいたことの 1 つは、ランダムに金持ちの人たちを訪ね回らなくても、シード資金を獲得できることでした。少なくとも米国では、それは今ではコモディティになっています。しかし、素晴らしい同僚がコモディティになることは決してありません。なぜなら、彼らが特定の場所に密集しているという事実は、彼らが残りの場所に比例して存在しないことを意味するからです。

しかし、彼らが集まると魔法のようなことが起こります。YC ディナーの会場に漂うエネルギーは、私がこれまで経験したことのないものです。他のスタートアップ企業と話す機会が 1 社か 2 社あれば満足だったでしょう。しかし、部屋いっぱいに人が集まると、状況はまったく異なります。

YC の創業者たちは、お互いに刺激し合うだけではありません。助け合うこともします。スタートアップの創業者たちについて私が学んだ最も嬉しいことは、彼らがどれだけ寛大に助け合えるかということです。私たちは最初のバッチでこれに気づき、意識的に YC を設計して、それがさらに高まるようにしました。その結果、大学よりもはるかに強烈なものが生まれました。パートナー、卒業生、バッチメイトなど、創業者たちは、彼らを助けたい、そして助けることができる人々に囲まれています。

注記

[ 1 ] これが、YC を「ブートキャンプ」と呼ぶ人々が私を決して好きではない理由です。ブートキャンプのように厳しいですが、構造は正反対です。全員が同じことをするのではなく、それぞれが YC のパートナーと話し合って、特定のスタートアップに何が必要かを見つけ出します。

[ 2 ] 2012年夏のバッチがうまくいかなかったと言うのは、パートナーたちが何かがおかしいと感じたという意味です。スタートアップがさらに悪い経験をするほど、状況はまだ悪くありませんでした。実際、そのバッチは異例なほどうまくいきました。

[ 3 ] この状況は、人々が質問に答えることよりも、その答えがどれだけ正確であるかを判断することの方がはるかに得意であることを示す研究を思い出させます。この2つの現象は非常によく似ています。

[ 4 ] Airbnbの宿泊客は特に人の話を聞くのが上手だった。それは彼らが柔軟で規律正しいからという理由もあるが、前年に大変な時期を過ごしていたからでもある。彼らは人の話を聞く準備ができていたのだ。

[ 5 ] 決断力の最適な単位は、結果を得るのにどれくらいの時間がかかるかによって決まり、それは解決しようとしている問題の種類によって異なります。投資家と交渉しているときは数日かかるかもしれませんが、ハードウェアを構築しているときは数か月かかる可能性があります。

この原稿を読んでくださった Trevor Blackwell、Jessica Livingston、Harj Taggar、Garry Tan に感謝します。