スタートアップを殺す18の間違い
Original2006年10月
最近の講演の質疑応答の際、誰かがスタートアップが失敗する理由を尋ねました。数秒間立ち尽くしていると、これは少し罠の質問だと気づきました。これは、スタートアップを成功させる方法を尋ねるのと同じことで、あまりにも大きな質問に即座に答えるのは難しいです。
その後、この問題を別の角度から見ることが有益かもしれないと気づきました。避けるべきことの一覧があれば、それを否定することでスタートアップを成功させる方法が得られます。このようなリストの形式の方が実践的に役立つかもしれません。自分がすべきではないことをしているのを見つけるのは、常に何をすべきかを覚えているよりも簡単です。 [1]
ある意味で、スタートアップを殺す間違いは1つだけです。ユーザーが欲しがるものを作らないことです。ユーザーが欲しがるものを作れば、他のことをしたり、しなかったりしても大丈夫でしょう。一方で、ユーザーが欲しがるものを作れなければ、他のことをしたり、しなかったりしても死んでしまいます。つまり、これは18のことがユーザーが欲しがるものを作らせないことを示しています。ほとんどの失敗はそこに集約されます。
1. 単独創業者
成功したスタートアップの多くが1人の創業者ではないことに気づいたことはありますか?オラクルのように1人の創業者のように見えるものでも、実際にはそうではないことが多いです。これは偶然ではないと思います。
単独創業者の問題は何でしょうか?まず、それは不信の投票です。創業者が友人を説得して一緒に会社を立ち上げられなかったということを意味しているのかもしれません。これは非常に警告的なことです。なぜなら、その友人こそが創業者のことをよく知っているからです。
しかし、創業者の友人がみな間違っていて、会社が良い賭けだとしても、創業者は依然として不利な立場にあります。スタートアップを立ち上げるのは1人では難しすぎます。自分で全ての仕事ができたとしても、アイデアを出し合ったり、愚かな決断を止めてもらったり、うまくいかないときに励ましてもらう仲間が必要です。
最後の点が最も重要かもしれません。スタートアップの低迷期は非常に低いので、1人で耐えられる人は少ないでしょう。複数の創業者がいれば、彼らを結びつける団結心が、まるで自然の法則に反するかのようです。各自が「仲間を裏切ることはできない」と考えるのです。これは人間性の中で最も強力な力の1つであり、単独創業者にはありません。
2. 立地の悪さ
スタートアップは一部の場所で繁栄し、他の場所では繁栄しません。シリコンバレーが圧倒的に強く、次にボストン、シアトル、オースティン、デンバー、ニューヨークと続きます。それ以外の場所ではほとんど見られません。ニューヨークでさえ、1人当たりのスタートアップ数はシリコンバレーの20分の1ほどです。ヒューストン、シカゴ、デトロイトのような町では、測定するほどの数もありません。
なぜこれほど急激に減少するのでしょうか?おそらく、他の産業でも同じような理由からです。アメリカで6番目に大きなファッションセンターはどこですか?6番目に大きな石油、金融、出版のセンターはどこですか?それらはトップから遠く離れているので、センターと呼ぶのは適切ではないでしょう。
なぜ都市がスタートアップのハブになるのかは興味深い問題ですが、スタートアップがそこで繁栄する理由は、おそらく他の産業と同じです。つまり、そこに専門家がいるからです。基準が高く、行っていることに共感的で、雇いたい人材も住みたがる場所で、関連産業もあり、偶然の出会いでも同じ業界の人に出会えるのです。シリコンバレーでスタートアップが盛んで、デトロイトでは衰退するのはなぜかを正確に説明するのは難しいかもしれませんが、1人当たりのスタートアップ数の違いから明らかです。
3. 限界的なニッチ
Y Combinator に応募するほとんどのグループに共通の問題があります。それは、競争を避けるために小さくて目立たないニッチを選ぶことです。
子供たちがスポーツをしているのを見ると、ある年齢以下では、ボールを恐れていることがわかります。ボールが近づくと、本能的に避けようとします。私は8歳のときのアウトフィールダーとしては、フライボールが来るたびに目を閉じて手袋を上げるだけで、ほとんど捕球できませんでした。
限界的なプロジェクトを選ぶのは、私の8歳のときのフライボールへの対処法と同じです。何か良いものを作れば、必ず競争相手が現れるので、それに立ち向かうしかありません。良いアイデアを避けなければ、競争を避けることはできません。
この大きな問題から逃げるのは、ほとんど無意識的だと思います。壮大なアイデアを思いつきながら、より安全そうな小さなものを選ぶわけではありません。無意識のうちに、壮大なアイデアすら浮かばないのです。解決策は、自分を除いて考えることかもしれません。誰かが立ち上げるのに最適なスタートアップのアイデアは何でしょうか?
4. 派生的なアイデア
私たちが受け取る多くの申請は、既存の企業の模倣です。これはアイデアの1つの源泉ですが、最良のものではありません。成功したスタートアップの起源を見ると、ほとんどがほかのスタートアップの模倣ではありません。彼らはどこからアイデアを得たのでしょうか?通常は、創業者が特定した具体的で未解決の問題からです。
私たちのスタートアップは、オンラインストアを作るためのソフトウェアを作りました。立ち上げ当時、そのようなものはなく、注文できるサイトはウェブコンサルタントが大変な労力をかけて手作りしたものでした。オンラインショッピングが広まれば、これらのサイトはソフトウェアで生成されるようになるはずだと知っていたので、そのようなソフトウェアを書きました。非常に単純ですね。
最良の問題は、自分自身の問題を解決するものだと思います。Appleは、Wozniakが自分用のコンピューターが欲しかったから生まれ、Googleは、Larry とSergeyがオンラインで情報を見つけられなかったから生まれ、Hotmailは、Sabeer BhatiaとJack Smithが職場でメールを交換できなかったから生まれました。
だから、Facebookの模倣ではなく、Facebookが正しく無視した変形版を作るのではなく、別の方向から考えましょう。企業から問題に遡るのではなく、問題から企業を想像してみてください。 [2] 人々が何を不満に思っているか、何が欲しいかを考えてみましょう。
5. 頑固さ
何かを達成したいと思う分野では、障害に遭遇しても目標に固執することが成功への道だと考えられています。しかし、スタートアップの場合はそうではありません。目標に固執するアプローチは、オリンピックの金メダルを獲得するような明確な問題に適していますが、科学のように新しい道筋を追求していく必要があるのがスタートアップです。
したがって、最初の計画にあまり固執しないでください。なぜなら、それはおそらく間違っているからです。ほとんどの成功したスタートアップは、当初の意図とは全く異なることをしているのが一般的です。新しいアイデアが現れたときにそれを認識できるよう準備しておく必要があります。そしてその中で最も難しいのは、古いアイデアを捨てることです。
しかし、新しいアイデアに対する開放性は適切に調整する必要があります。毎週新しいアイデアに切り替えるのは同様に致命的です。外部の指標はないでしょうか。1つのアプローチは、新しいアイデアが何らかの進化を示しているかどうかを確認することです。前のアイデアで構築したものの大部分を再利用できるのであれば、収束しているプロセスだと考えられます。一方で、最初から再スタートしているのであれば、それは良くない兆候です。
幸いなことに、アドバイスを求められる人がいます。それがユーザーです。新しい方向に進もうとしているときに、ユーザーが興奮しているのであれば、おそらく良い選択肢だと言えるでしょう。
6. 優秀でないプログラマーの採用
これは初期のバージョンのリストに含まれていませんでしたが、私の知る大半のファウンダーはプログラマーです。これは彼らにとって深刻な問題ではありません。たまたま優秀でないプログラマーを採用してしまうかもしれませんが、それでもその会社を潰すことはありません。切羽詰まれば自分でやるべきことをこなすことができます。
しかし、1990年代のeコマース企業の多くを倒した原因を考えると、それは優秀でないプログラマーでした。そうした企業の多くは、ビジネス関係者が立ち上げたもので、スタートアップの仕組みは、何か賢明なアイデアを持っていて、それを実現するためにプログラマーを雇うというものだと考えていました。しかし、それはほとんど不可能に近いことなのです。なぜなら、ビジネス関係者には優秀なプログラマーを見分ける能力がないからです。最高のプログラマーは、ビジネス関係者のビジョンを実現するための仕事を望みません。
実際に起こるのは、ビジネス関係者が自分たちが優秀だと思うプログラマー(彼のレジュメにはマイクロソフト認定デベロッパーと書いてある)を選んでしまうことです。しかし、実際にはそうではありません。そして、自社のスタートアップが第二次世界大戦時の爆撃機のように重々しく進むのに対し、競合他社がジェット戦闘機のように猛スピードで進むのを不思議に思うのです。このようなスタートアップは、大企業と同じ立場にありながら、その利点もないのです。
では、プログラマーではない人間がどうやって優秀なプログラマーを見つけられるのでしょうか。答えはないと思います。優秀なプログラマーを雇ってもらって、その人に人材を選んでもらうしかないと言おうとしたところですが、優秀なプログラマーを見分けられないのであれば、それすらできないのではないでしょうか。
7. 間違ったプラットフォームの選択
これは関連する問題です(優秀でないプログラマーが行うことが多いため)。プラットフォームの選択を間違えることです。例えば、バブル期のスタートアップの多くが、Windowsでサーバーベースのアプリケーションを構築することを決めたことで自滅したと思います。Hotmailはマイクロソフトに買収された後も数年間、FreeBSDで動き続けていたのは、Windowsではロードに耐えられなかったからだと推測されます。HotmailのファウンダーがWindowsを選んでいたら、溺れてしまっていたでしょう。
PayPalもこの弾丸をかろうじて避けました。X.comとの合併後、新しいCEOがWindowsに切り替えようとしましたが、PayPalのコフォーンダーであるMax Levchineが、Windowsではソフトウェアのスケーリングが Unix の1%しかないことを示したため、幸いにも CEOを変更することができました。
プラットフォームという言葉は曖昧です。オペレーティングシステムを意味したり、プログラミング言語を意味したり、プログラミング言語の上に構築された「フレームワーク」を意味したりします。それは支えと制限の両方を意味するものです。まるで家の基礎のようなものです。
プラットフォームの恐ろしいところは、外部から見ると適切で責任あるように見えるものが、1990年代のWindowsのように、選択すれば自滅してしまうということです。Javaアプレットはおそらく最も壮大な例でしょう。これが新しいアプリケーション配信の方法だと考えられていましたが、ほぼ100%のスタートアップを殺してしまったと思われます。
では、適切なプラットフォームをどのように選べばよいのでしょうか。通常の方法は、優秀なプログラマーを雇って、彼らに選んでもらうことです。しかし、プログラマーではない人間でも使えるテクニックがあります。トップレベルのコンピューターサイエンス学部を訪ね、そこで研究プロジェクトに使われているものを見るのです。
8. 立ち上げの遅さ
あらゆる規模の企業がソフトウェアの完成に苦労しています。これはメディアの本質的な問題です。ソフトウェアは常に85%完成しているのです。ユーザーに何かをリリースするためには、意志の力が必要です。
スタートアップは、立ち上げを遅らせるためにあらゆる言い訳をします。ほとんどが日常生活での procrastination と同じ種類のものです。まず何かが起こる必要があるからとか、そういった具合です。しかし、ソフトウェアが100%完成し、ボタンを押せばすぐにリリースできるのであれば、まだ待っているでしょうか。
素早くリリースする理由の1つは、それによって何らかの仕事を完了させることを強制されるからです。何かをリリースしない限り、本当の意味で完成したことにはならないのがわかります。リリースの際に必ず最後の仕上げが必要になるのがその証拠です。もう1つの理由は、ユーザーにアイデアを投げかけないと、そのアイデアを完全に理解できないということです。
遅いリリースの背景にある問題は以下のようなものです。作業が遅い、問題を本当に理解していない、ユーザーに対処することを恐れている、評価されることを恐れている、複数のことに取り組みすぎている、過度の完璧主義。これらの問題は、比較的早期にリリースすることで解決できます。
9. 早すぎるリリース
遅すぎるリリースの方が、スタートアップを100倍も多く倒してきたと思いますが、早すぎるリリースも可能です。ここでの危険は、評判を台無しにしてしまうことです。何かをリリースし、アーリーアダプターが試してみて、それが良くないと判断されると、二度と戻ってこないかもしれません。
では、最低限何が必要でしょうか。私たちはスタートアップに、計画していることを考え、(a)単独でも有用で、(b)プロジェクト全体に段階的に拡張できるコアを特定し、それを可能な限り早期にリリースすることをお勧めしています。
これは私(そして多くの他のプログラマー)がソフトウェアを書くために使っているのと同じアプローチです。全体的な目標について考え、それから何か役立つことをする最小限のサブセットから書き始めます。サブセットであれば、とにかく書かなければならないので、最悪の場合でも時間を無駄にしないでしょう。しかし、より可能性が高いのは、動作するサブセットを実装することが士気を高め、残りの部分がどうあるべきかをより明確に見せてくれるということです。
必要とされる初期ユーザーは比較的寛容です。新製品がすべてのことをできることを期待していません。何かしらのことができればいいのです。
10. 特定のユーザーがいないこと
ユーザーを理解せずに、ユーザーが好きなものを作ることはできません。前述したように、最も成功したスタートアップは、創業者自身の問題を解決しようとしたように見えます。ここに法則があるかもしれません。つまり、あなたが解決しようとしている問題をどれだけよく理解しているかに比例して富を生み出すのかもしれません。そして、あなたが最も良く理解している問題は自分自身の問題です。 [4]
これは単なる理論にすぎません。理論ではないのは逆の場合です。つまり、あなたが理解していない問題を解決しようとしている場合、あなたは詰んでいるのです。
にもかかわらず、驚くべきことに、創業者の多くが、誰かが、正確にはわからないが、彼らが作っているものを欲しがるだろうと仮定しているようです。創業者自身がそれを欲しがっているのですか?いいえ、彼らはターゲット市場ではありません。では、誰なのですか?ティーンエイジャー。地域のイベントに興味のある人(これは永遠の罠です)。あるいは「ビジネス」ユーザー。どのようなビジネスユーザーですか?ガソリンスタンド?映画スタジオ?防衛請負業者?
もちろん、自分以外のユーザーのために何かを作ることはできます。私たちもそうしました。しかし、危険な領域に踏み込んでいることを認識しなければなりません。つまり、通常であれば頼れる直感に頼ることはできず、(a)意識的にギアを切り替え、(b)計器を見る必要があるのです。
この場合の計器はユーザーです。他人のために設計する場合は、経験的でなければなりません。もはや動作するかどうかを推測することはできません。ユーザーを見つけ、その反応を測定しなければなりません。したがって、ティーンエイジャーや「ビジネス」ユーザー、あるいは自分以外のグループのために何かを作る場合は、具体的な人々にそれを使ってもらえるようにしなければなりません。そうできない場合は、間違った道を歩んでいるのです。
11. 資金を少なすぎる調達すること
ほとんどの成功したスタートアップは、ある時点で資金調達を行います。創業者が複数いることと同様に、統計的に見て良い賭けのようです。しかし、どのくらい調達すべきでしょうか?
スタートアップの資金調達は時間で測られます。利益を上げていない(つまりほとんどすべて)スタートアップには、お金が尽きるまでの一定の時間があります。これは時には「滑走路」と呼ばれ、「あなたはあと何の滑走路を残しているのか?」と尋ねられます。これは良い比喩です。お金が尽きたら、飛行するか死ぬかのどちらかだからです。
資金が少なすぎると、飛び立つのに十分ではありません。「飛び立つ」とは状況によって異なります。通常、明らかに高いレベルに進まなければなりません。アイデアしかない場合は、動作するプロトタイプ。プロトタイプがある場合は、リリース。リリースされている場合は、大幅な成長。それはインベスターによって異なります。なぜなら、利益が出るまでは、彼らに説得しなければならないからです。
したがって、投資家から資金を調達する場合は、次のステップ、つまり何であれ、それに到達するのに十分な資金を調達する必要があります。 [5] 幸いなことに、あなたは支出の量と次のステップが何かを決める上で、ある程度のコントロールを持っています。私たちはスタートアップに、最初は支出をほとんどゼロにし、初期目標を堅牢なプロトタイプを構築することだけにするよう助言しています。これにより、最大の柔軟性が得られます。
12. 資金を多すぎる使うこと
資金を多すぎる使うことと、資金を少なすぎる調達することを区別するのは難しいです。お金が尽きてしまえば、どちらが原因だったかわかりません。どちらだと判断するには、他のスタートアップと比較するしかありません。500万ドル調達して資金が尽きてしまった場合、おそらく使いすぎたと言えるでしょう。
しかし、以前ほど資金を浪費することはなくなってきています。創業者はその教訓を学んだようです。さらに、スタートアップを立ち上げるコストが下がり続けています。したがって、現時点では、ほとんどのスタートアップが資金を多すぎる使うことはありません。私たちが資金を提供したスタートアップの中にも、そうしたものはありません。(小額の投資をしているからだけではなく、多くが後に追加の資金調達ラウンドを行っているからです)。
資金を浪費する典型的な方法は、多くの人を雇うことです。これは二重の痛手になります。コストが増加するだけでなく、スピードも遅くなるからです。つまり、より早く消費されるお金が、より長く持たなければならなくなります。ほとんどのハッカーはなぜそうなるかを理解しています。フレッド・ブルックスがThe Mythical Man-Monthで説明しています。
私たちには採用に関する3つの一般的な提案があります。(a)避けられる場合は行わない、(b)給与ではなく株式で人々を報酬する(単に節約するためだけでなく、そのような人々を求めたいからです)、(c)最初は、コードを書くか、ユーザーを獲得するしかできない人しか雇わない。
13. 資金を多すぎる調達すること
資金が少なすぎると死ぬのは明らかですが、資金を多すぎる調達することはあるのでしょうか?
はい、そうです。問題なのは資金そのものではなく、それに付随するものです。Y Combinatorで講演したあるVCが言ったように、「私の何百万ドルもの資金を受け取ると、時計が動き出します」。VCが資金を提供すれば、あなたが2人でラーメンを食べながら運営し続けることは許されません。その資金を稼働させる必要があります。 [6] 少なくとも、適切なオフィススペースに移動し、より多くの人を雇うことになるでしょう。それによって雰囲気が変わり、必ずしも良い方向に変わるわけではありません。これで、従業員ではなく創業者であるメンバーが大半を占めることになります。彼らはそれほど熱心ではなく、指示されないと行動しません。オフィス内政治も始まるでしょう。
多額の資金を調達すると、あなたの会社は郊外に移り、子供を持つことになります。
大金を受け取ってしまうと、方向転換が難しくなるのがさらに危険です。最初の計画が企業向けの製品を販売することだったとしましょう。VCからお金を受け取った後、それを実現するために営業部隊を雇います。では、今度は消費者向けに作るべきだと気づいたらどうなるでしょうか。それは全く違う販売方法です。実際に起こるのは、そのことに気づかないということです。人員が増えれば増えるほど、同じ方向に進み続けてしまいます。
大規模な投資にはもう一つの欠点があります。それは時間がかかることです。資金調達に必要な時間は、調達額に比例して増えていきます。 [7] 金額が数百万ドルにまで上がると、投資家はとても慎重になります。VCは完全に「はい」とも「いいえ」とも言わず、無限に続くような会話に引き込んでいきます。VCスケールの資金調達は、スタートアップ自体以上の大きな時間の無駄になります。そしてあなたは投資家と話し合っている間に、競合他社が製品を作り続けているのを見ているのです。
VCマネーを求めるファウンダーには、最初に得られる妥当な取引を受け入れることをアドバイスします。評判の良い企業から、妥当な評価額で、特に厳しい条件のない提案があれば、それを受け入れて会社を立ち上げることに集中するべきです。 [8] 他の場所で30%良い取引ができたとしても、どうでしょうか。スタートアップにとって、それは全か無かの勝負なのです。投資家の間で値切り合うのは時間の無駄です。
14. 投資家管理の失敗
ファウンダーとしては、投資家を上手く管理する必要があります。完全に無視するのは良くありません。彼らには有益な洞察力があるかもしれません。しかし、会社の運営を任せきりにするのも避けるべきです。それはあなたの仕事なのです。もし投資家が自分で会社を運営できるのであれば、なぜ自ら立ち上げなかったのでしょうか。
投資家を無視して怒らせるのは、彼らに屈するよりも危険性が低いでしょう。私たちのスタートアップでは、投資家との争いにエネルギーが奪われ、製品開発に集中できませんでした。しかし、投資家の意向に従うのは、おそらく会社を破壊してしまうでしょう。ファウンダーが自分の仕事を理解しているのであれば、投資家の全面的な注意を得るよりも、半分の注意でも製品に集中する方が良いのです。
投資家管理にどの程度努力が必要かは、調達した資金の額によって異なります。VCレベルの資金調達をした場合、投資家は大きな支配権を得ます。取締役会の過半数を占めていれば、文字通り上司になるのです。より一般的な場合では、ファウンダーと投資家が同等の代表権を持ち、中立的な社外取締役が決定権を持つ、というものです。この場合、投資家が社外取締役を説得できれば、事実上会社を支配することができます。
順調に進めば、これほど問題にはならないでしょう。急速に前進しているように見えれば、ほとんどの投資家は手を加えないでしょう。しかし、スタートアップではうまくいかないことも多いのです。成功企業でさえ、投資家から問題を引き起こされることがあります。有名な例がAppleで、取締役会がスティーブ・ジョブズを解雇した愚策です。Googleでさえ、初期の段階で投資家から多くの苦情を受けたようです。
15. ユーザーを犠牲にして(見せかけの)利益を追求する
冒頭で「ユーザーが欲しがるものを作れば大丈夫だ」と言ったとき、ビジネスモデルについては何も触れませんでした。それは、お金を稼ぐことが重要ではないからではありません。ファウンダーが、倒産する前に手放せるかもしれないという期待だけで会社を立ち上げるべきだとは提案していません。ビジネスモデルについて最初は気にしなくていいと言うのは、ユーザーが欲しがるものを作ることのほうがずっと難しいからです。
なぜそれほど難しいのか、私にはわかりません。簡単そうに見えるはずなのに。でも、スタートアップがそれを実現しているのがほんの一握りだということから、それがいかに難しいかがわかります。
ユーザーが欲しがるものを作ることは、それを収益化するよりもはるかに難しいので、ビジネスモデルは後回しにするべきです。初期バージョンでは、コアとなる問題を解決することに集中しましょう。スタートアップにとってのコアな問題とは、富を創造すること(=人々がどれだけ欲しがるか × 欲しがる人の数)であって、その富を金銭に変換する方法ではありません。
勝者となるのは、ユーザーを最優先する企業です。Googleがその典型例です。彼らは検索を機能させてから、それをどう収益化するかを考えました。にもかかわらず、一部のスタートアップ創業者は、ビジネスモデルに最初から集中するのが責任あるやり方だと考えています。これは、経験の浅い業界出身の投資家に後押しされることも多いのです。
ビジネスモデルについて考えないのは、確かに無責任です。しかし、製品について考えないのはそれの10倍も無責任なのです。
16. 手を汚すのを嫌がる
ほとんどのプログラマーは、コードを書くことに時間を費やし、それから得られる収益を引き出す面倒な仕事は他人に任せたがります。怠け者だけではありません。ラリーとセルゲイも最初はそうだったようです。新しい検索アルゴリズムを開発した後、まずは他の企業に買い取ってもらおうとしたのです。
会社を立ち上げる?ウッ。ほとんどのハッカーは、ただアイデアを持っているだけでいいと思っています。しかし、ラリーとセルゲイが発見したように、アイデアには市場価値はほとんどありません。ユーザーベースを持つ製品で具現化しない限り、誰も信用してくれません。そうすれば、大金を払ってでも買い取ってくれるのです。
これが変わるかもしれませんが、大きな変化はないと思います。ユーザーの存在が、買収者を説得する上で最も重要です。リスクが減るだけではありません。買収者も人間ですから、若者たちの賢さだけで数百万ドルも払うのは難しいのです。アイデアがユーザーを持つ企業として具現化されていれば、ユーザーを買っているのだと自分に言い聞かせやすくなるのです。 [9]
コンピューターから離れて、ユーザーを見つけに行かなければならないでしょう。それは不快な作業ですが、それをやれば成功する可能性が大幅に高まります。2005年夏に資金提供した最初のスタートアップの中で、ほとんどの創業者がアプリケーションの構築に時間を費やしていました。しかし、携帯電話会社の幹部と取引を交渉するために半分の時間を費やしていた創業者がいました。ハッカーにとってこれほど痛いことはないでしょうか。しかし、この取り組みが功を奏し、このスタートアップがその集団の中で群を抜いて最も成功しているようです。
スタートアップを始めたいのであれば、単にハッキングするだけでは不可能だということを受け入れなければなりません。少なくとも1人のハッカーが事業関連の作業の一部を行わなければなりません。
17. 創業者間の争い
創業者間の争いは意外に一般的です。これまでに資金提供したスタートアップの約20%が創業者の退社に至っています。これが頻繁に起こるため、我々は持分の段階的付与制度に対する姿勢を変えました。まだ義務付けはしていませんが、今では創業者に対して段階的付与制度を採用するよう助言しています。
創業者の退社がスタートアップを必ず潰すわけではありません。多くの成功したスタートアップがそのような経験をしています。幸いなことに、通常は最も意欲の低い創業者が退社します。3人の創業者のうち1人が熱心ではない場合、大した問題ではありません。2人の創業者のうち1人が退社したり、重要な技術スキルを持つ人が退社した場合はより深刻です。しかしそれでも生き残れます。Bloggerは1人まで減ったが、その後復活しました。
私が目にした創業者間の争いの多くは、会社を始める前によりよく相手を見極めていれば避けられたはずです。多くの争いは状況ではなく人間関係に起因しています。つまり避けられないのです。そして、そのような争いに巻き込まれた創業者の多くは、会社を始める際に何らかの不安を感じていたはずです。それを抑え込んでしまったのです。不安は会社設立前のほうが問題を解決しやすいです。だから、同居人を創業者に加えるのは避けましょう。必要なスキルを持つ人物を見つからないかもしれないと心配して、嫌いな人と一緒に会社を始めるのも避けましょう。スタートアップにとって最も重要な要素は人材なので、そこは妥協しないでください。
18. 熱意のない取り組み
最も聞かれるのは壮大な失敗談です。それらは実際のところ失敗の中でも優秀なものです。最も一般的なのは、何もしないプロジェクトです。つまり、日中の仕事をしながら副業としてスタートアップを始めたものの、全く進展せずに徐々に放棄されていくタイプです。そういったものは私たちの耳に入ってこないのです。
統計的に見れば、失敗を避けるには日中の仕事を辞めることが最も重要なようです。失敗したスタートアップの創業者の大半は日中の仕事を辞めていませんが、成功したスタートアップの創業者の多くは辞めています。スタートアップの失敗が病気だとすれば、疾病管理予防センターは日中の仕事を避けるよう警告しているはずです。
では、日中の仕事を辞めるべきでしょうか。必ずしもそうではありません。私の推測では、これらの創業予定者の多くは起業に必要な決意力を持っていないのかもしれません。内心では自分には無理だと分かっているのでしょう。スタートアップにもっと時間を投資しないのは、それが悪投資だと分かっているからかもしれません。
また、日中の仕事を辞めて全力で取り組んでいれば成功できたかもしれない人もいるのではないかと推測します。その幅がどの程度かは分かりませんが、成功者/ボーダーライン/絶望的な人の割合が通常の分布をしているとすれば、日中の仕事を辞めていれば成功できた人の数は、実際に成功した人の数の10倍ほどいるかもしれません。
もしそうだとすれば、ほとんどのスタートアップは創業者が全力で取り組まないために失敗しているということになります。私の経験からもそのように見えます。ほとんどのスタートアップが失敗するのは、人々が欲しいものを作れないからで、その理由の多くは創業者が十分な努力をしていないからです。
つまり、スタートアップを始めるのは他のことと同じです。最大の過ちは十分な努力をしないことです。成功の秘訣があるとすれば、それは自分の限界を認めないことではありません。
注記
[1] これは失敗の原因の完全なリストではなく、自分で制御できるものだけです。無能力や不運など、制御できないものもあります。
[2] 皮肉なことに、機能する可能性のあるFacebookの一つのバリエーションは、大学生専用のfacebookかもしれません。
[3] スティーブ・ジョブズは「本物のアーティストは製品を出荷する」と人々を動機付けようとしましたが、これは素晴らしい言葉ですが、残念ながら真実ではありません。多くの有名な芸術作品は未完成のままです。建築や映画製作のように締め切りのある分野では当てはまりますが、そこでも人々は引き離されるまで微調整を続けがちです。
[4] おそらく2つ目の要因もあります。スタートアップの創業者は技術の最先端にいるため、彼らが直面する問題は特に価値があるのかもしれません。
[5] 必要と思われる額の50%から100%多めに資金を調達するべきです。ソフトウェアの開発には予想以上の時間がかかり、取引の締結にも予想以上の時間がかかるからです。
[6] 時折VCと呼ばれることがありますが、私たちはVCではありません。VCは他人の大金を投資しますが、私たちは自分の小額の資金を投資するエンジェル投資家のようなものです。
[7] もちろん線形的ではありません。そうすれば500万ドルを集めるのに永遠かかってしまいます。実際のところ、それが永遠に感じられるだけです。
VCが投資しない場合も含めると、中央値の場合は本当に永遠かかってしまうかもしれません。大規模な投資を追い求める危険性は、時間がかかるだけではありません。それが最良のケースです。本当の危険性は、多くの時間を費やして何も得られないことです。
[8] 一部のVCは、あなたに人工的に低い評価額を提示して、あなたが交渉する勇気があるかどうかを確かめようとします。VCがそのようなゲームをするのは情けないことですが、一部のVCはそうします。そのようなVCを相手にしている場合は、評価額に少し抵抗する必要があります。
[9] YouTubeの創業者が2005年にGoogleに行って「Google Videoは設計が悪い。1000万ドルを払えば、あなたたちが犯した間違いを教えてあげよう」と言っていたら、Googleは冷たい反応を示したでしょう。18か月後、Googleは16億ドルで同じ教訓を買い取りました。それは、YouTubeが現象や、コミュニティ、あるいはそのような曖昧なものを買っているように見せかけられたからです。
Googleを非難するつもりはありません。競合他社よりはましでした。競合他社はビデオ市場を完全に逃してしまったかもしれません。
[10] はい、実際にそうです。政府との対応です。ただし、電話会社もそれに匹敵します。
[11] ほとんどの人が知らないほど、多くの企業がそうです。なぜなら、企業はそのことを広告しないからです。Appleも当初は3人の創業者がいたことを知っていましたか?
[12] これらの人々を非難しているわけではありません。私にはそのような決意力がありません。Viaweb以来、2回ほどスタートアップを始めようとしましたが、貧困のない状況では、スタートアップのストレスに耐えられないと気づいて、両方とも断念しました。
[13] では、自分の仕事を辞めるべきか、それとも辞めるべきではない人の中に自分がいるかどうかをどうやって知ればいいのでしょうか? 自分で判断するのは難しいと言って、外部のアドバイスを求めるべきだと思っていたところ、それがまさにY Combinatorが行っていることだと気づきました。私たちは投資家として考えていますが、別の視点から見れば、Y Combinatorは人々に自分の仕事を辞めるべきかどうかをアドバイスするサービスなのです。間違っている可能性もありますし、間違っていることも多いと思いますが、少なくとも私たちは結論に賭けています。
Sam Altman、Jessica Livingston、Greg McAdoo、Robert Morrisの各氏に、この原稿の草稿を読んでいただき、ありがとうございます。