致命的な締め付け
Original2014年12月
多くのスタートアップは、銀行に大きな資金があるにもかかわらず、毎月多くの資金を失い、収益の成長がほとんどないか平凡な状態で、倒産まであと数か月という時期を経験します。会社には、例えば6か月分の運転資金しかありません。あるいはもっと露骨に言えば、6か月以内に倒産するということです。投資家からさらに資金を調達することで、この状況を回避できると期待しています。 [1]
その最後の文章が致命的なのです。
投資家から追加の資金調達に興味を持ってもらえるという点で、創業者が自己欺瞞に陥りがちなことはありません。最初の資金調達でさえ説得するのは難しいのですが、創業者はそれを期待しています。二回目の資金調達で創業者を襲うのは、3つの力の集中です:
会社の支出が、最初の資金調達時よりも増えていること。
資金を調達した企業に対する投資家の基準が非常に高くなっていること。
会社が失敗しつつあるように見えるようになってきていること。最初の資金調達時は、成功でも失敗でもなく、まだ早すぎて判断できませんでした。しかし今では、その問題を問うことができ、デフォルトの答えは失敗です。なぜなら、この時点では失敗が通常の結果だからです。
私は最初の段落で説明した状況を「致命的な締め付け」と呼ぶことにします。言葉を作るのは好きではありませんが、この状況に名前をつけることで、創業者がそこにいるときに気づくことができるかもしれません。
致命的な締め付けが非常に危険なのは、自己強化的だからです。創業者は資金調達の可能性を過大評価し、収益性を高めることに熱心ではなくなり、その結果、資金調達の可能性がさらに低下します。
致命的な締め付けを避ける方法を知っているなら、どうすればいいでしょうか? Y Combinatorは、資金を調達した創業者に、これが最後の資金調達だと考えるよう助言しています。なぜなら、この状況の自己強化的な性質は逆方向にも機能するからです。さらなる投資を必要としなければ、資金調達はより容易になります。
すでに致命的な締め付けに陥っている場合はどうすればいいでしょうか? 最初のステップは、さらなる資金調達の可能性を再評価することです。私は今、驚くべき洞察力を発揮して、これを行います:その可能性は0です。 [2]
残された3つのオプションは、会社を閉鎖すること、収益を上げること、支出を削減することです。
どうしても失敗するしかないと確信している場合は、会社を閉鎖すべきです。そうすれば、残っている資金を返還でき、倒産までの期間を短縮できます。
ただし、会社が必ず失敗するわけではありません。ここで私が本当にしようとしているのは、あなたに既に諦めたことを認める選択肢を与えることです。
会社を閉鎖したくない場合は、収益を上げるか支出を削減するしかありません。ほとんどのスタートアップでは、支出=人件費であり、支出削減=人員削減です。 [3] 人員削減を決断するのは通常難しいですが、ある場合には簡単です。それは、すでに解雇すべき人がいるのに、それを認めたくないときです。そうであれば、今がその時です。
これによって収益性が改善されるか、残りの資金で収支均衡に達できるなら、差し迫った危機は回避できます。
そうでない場合は、3つのオプションがあります。優秀な人を解雇するか、従業員の一部または全員に一時的に給与を下げてもらうか、収益を上げるかです。
給与を下げてもらうのは弱い解決策で、問題があまり深刻でない場合にしか機能しません。現在の軌道では収支均衡には届かないが、給与を少し下げれば達成できるなら、従業員にそうすることを説得できるかもしれません。それ以外の場合は、おそらく問題を先延ばしにしているだけで、給与カットを提案された人にもそれが明らかでしょう。 [4]
残された2つのオプションは、優秀な人を解雇するか、収益を上げるかです。これらのバランスを取りながら、最終的な目標を念頭に置いてください。それは、多くの人が利用する単一の製品を持つ成功した企業になることです。
過剰な採用が問題の原因である場合は、人員削減に傾倒すべきです。まだ何を構築しているかわからないうちに15人も採用してしまったなら、間違った会社を作ってしまったことになります。何を構築するかを見極め、15人ではなく少数の人数でそれを行うほうが簡単かもしれません。しかも、その15人が最終的に必要とされる人材とは限りません。したがって、縮小してから成長方向を決めるのが解決策かもしれません。結局のところ、15人を乗せたままで会社を倒産させてしまっては、彼らにとっても何の得にもなりません。彼らもすべての時間を無駄にしてしまうでしょう。
一方、わずかな人数しかいない場合は、収益を上げることに集中するのがよいかもしれません。スタートアップがもっと収益を上げられるはずだと提案するのは単純すぎるように見えるかもしれません。通常、スタートアップはすでに自社の製品を最大限に売ろうと努力しています。ここで提案しているのは、単に一生懸命に売ることではなく、収益を上げる方法を変えることです。例えば、1人が営業をしている一方で他の人はコーディングをしている場合、全員で営業に取り組むことを検討してください。倒産してしまえば、コーディングをしても意味がありません。特定の取引を成立させるためにコーディングをする必要がある場合は構いませんが、できるだけ早期に最大の収益を上げられるものに集中してください。
収益を上げる別の方法は、違うものを売ることです。特に、コンサルティング的な仕事をすることです。製品を作るから純粋なコンサルティングまでの長い滑り台があり、その途中の何かを提供すれば、顧客にとても魅力的なものになるかもしれません。まだ製品があまり魅力的ではないかもしれませんが、スタートアップの場合、プログラマーは顧客のものよりはるかに優秀です。あるいは、まだ理解されていない新しい分野の専門知識を持っているかもしれません。したがって、「私たちの製品を買いたいですか?」ではなく、「何を高く払って欲しいですか?」とsales会話を少し変えれば、顧客から簡単にお金を引き出せるかもしれません。
これを始めるときは、徹底的に商売っ気のある態度でいることが大切です。ここであなたの会社を死から救うのが目的なので、顧客に素早く高額を支払わせましょう。そして可能な限り、コンサルティングの最悪の落とし穴を避けるようにしてください。理想的なのは、顧客向けに製品の派生版を正確に定義し、それ以外は単純な製品販売であることです。知的財産は自社で保持し、時間制課金は避けましょう。
最良の場合、このコンサルティング的な仕事は単に生き残るためのものではなく、あなたの会社を定義するスケールしないものになるかもしれません。そうなることを期待しないでください。しかし個々の顧客のニーズに飛び込んでいくにつれ、広大な展望を持つ狭い隙間を見つけ続けてください。
カスタム業務の需要は通常膨大なので、あなたが本当に無能でない限り、コンサルティングの道を下っていけば何らかの時点で生き残れるはずです。しかし私は「滑りやすい坂」という言葉を偶然使ったわけではありません。顧客の飽くなきカスタム需要があなたを常に底に押し下げようとするでしょう。したがって、多分生き残れるでしょうが、今度の問題は最小限の損害と気晴らしで生き残ることです。
良いニュースは、多くの成功したスタートアップが死の淵を経験し、その後繁栄したということです。ただし、自分が死の淵にいることに気づく必要があります。そして致命的な窮地にあるなら、それがあなたの状況なのです。
注記
[1] 最初の1、2年間は合理的に収益を上げられないと予想される企業がいくつかあります。これらの企業の場合は「進捗」を「収益成長」に置き換えてください。あなたがそうした企業に該当するのは、初期投資家があらかじめそうであると合意した場合だけです。そして正直、これらの企業も「進捗」の非流動性により投資家の支配下にあることを望んでいないでしょう。
[2] 致命的な窮地の変種として、既存の投資家があなたを支援するために、さらに投資すると約束するというものがあります。あるいは正確には、投資家側はそう考えているのに、あなたはそう受け取っているというパターンです。この問題を解決するには、残りの資金が8ヶ月以下の場合、今すぐにでも資金を調達しようと試みるのが賢明です。そうすれば、資金を得られるか、少なくとも投資家に資金調達の見通しについて現実的でないことを認識させることができます。
[3] もちろん、給与以外の大きな経費を削減できるなら、今すぐにやるべきです。
[4] ただし、問題の根源が創業者の高給与支払いである場合は別です。最低限必要な水準まで創業者の給与を削減すれば収支が合うなら、そうすべきです。しかし、このアドバイスを読む必要があるということは、良くない兆候かもしれません。
Sam Altman、Paul Buchheit、Jessica Livingston、Geoff Ralston の各氏に、このドラフトを読んでいただき、ありがとうございます。