規模に合わない行動をする

2013年7月

Y Combinatorでよく提案しているアドバイスの1つは、規模に合わない行動をすることです。多くの創業希望者は、スタートアップは軌道に乗るか、そうでないかだと信じています。何かを作り、それを利用可能にすれば、より良いマウストラップを作ったのだから、人々が自然と集まってくるはずだと考えています。そうでなければ、市場が存在しないのだと考えます。 [1]

実際、スタートアップが軌道に乗るのは、創業者たちが軌道に乗せるからです。自然に成長したものもわずかにあるかもしれませんが、通常は何らかの推進力がなければ始まりません。自動車のエンジンにかつてあった手動のクランクのようなものだと考えるとわかりやすいでしょう。エンジンが始まれば自走しますが、始動させるプロセスは別途大変なものでした。

ユーザーの獲得

創業初期に創業者が行わなければならない規模に合わない最も一般的なことは、手動でユーザーを獲得することです。ほとんどすべてのスタートアップがそうしなければなりません。ユーザーが自然に集まってくるのを待つことはできません。出向いて彼らを獲得しなければなりません。

Stripeは、私たちが資金提供した最も成功したスタートアップの1つですが、彼らが解決した問題は緊急性の高いものでした。誰もが座って待っていられたはずです。しかし実際、Stripeは積極的な初期ユーザー獲得で有名です。

他のスタートアップ向けのサービスを提供するスタートアップは、私たちが資金提供した他の企業というビッグなユーザー層を持っていますが、その機会を最大限に活用したのはStripeでした。YCでは、彼らが考案した手法を「Collison installation」と呼んでいます。控えめな創業者は「ベータをお試しいただけますか?」と尋ね、「はい」と答えれば「よろしいです、リンクをお送りします」と言います。しかし、Collison兄弟はそうは待っていられませんでした。誰かがStripeを試してみると快く言うのは「では、ノートパソコンをお貸しください」と、その場で設定してしまうのです。

創業者がユーザーを個別に獲得することを嫌がる理由が2つあります。1つは、内気さと怠惰の組み合わせです。見知らぬ人々に話しかけ、多くの人に拒否されるよりも、家で黙々とコードを書いていたいのです。しかし、スタートアップを成功させるには、少なくとも1人の創業者(通常はCEO)が販売とマーケティングに多くの時間を費やさなければなりません。 [2]

もう1つの理由は、最初は数字があまりにも小さいように見えることです。有名なスタートアップがこのようにして始まったはずがないと考えるのです。彼らが犯す間違いは、複利成長の力を過小評価することです。私たちは、すべてのスタートアップに週次の成長率で進捗を測るよう奨励しています。100ユーザーいれば、次の週に10人増やせば10%成長したことになります。110人では100人とそう変わらないように見えますが、週10%ずつ成長し続けると、驚くほど大きな数字になります。1年後には14,000人、2年後には200万人になります。

1,000人ずつユーザーを獲得するようになると、やっていることは変わってきます。成長は必ず鈍化します。しかし、市場が存在すれば、通常は手動でユーザーを獲得し始め、徐々にそうでない方法に切り替えていくことができます。 [3]

Airbnbはこの手法の典型例です。マーケットプレイスを立ち上げるのは非常に難しいので、最初は英雄的な措置を取らざるを得ません。Airbnbの場合、それは実際にニューヨークで戸別訪問し、新規ユーザーを獲得し、既存のホストのリストを改善するのを手伝うというものでした。YC期間中のAirbnbを思い出すと、彼らが火曜日の夕食会に現れるときはいつも、どこかから戻ってきたばかりだったのを覚えています。

脆弱性

今ではAirbnbは止まることのない巨大な勢力のように見えますが、初期は非常に脆弱で、ユーザーと直接関わる約30日間の活動が成功と失敗の分かれ道でした。

この初期の脆弱性は、Airbnbに特有のものではありません。ほとんどすべてのスタートアップは当初は非常に脆弱です。これは、経験の浅い創業者や投資家(そして、フォーラムの知ったかぶりの人々)が、スタートアップについて間違えることの最も大きな原因の1つです。彼らは無意識のうちに、確立した企業の基準でまだ発展途上のスタートアップを判断しています。まるで生まれたばかりの赤ちゃんを見て「この小さな生き物がいつかなにかを成し遂げられるはずがない」と結論付けるようなものです。

報道関係者や知ったかぶりの人々があなたのスタートアップを軽視しても、構いません。彼らはいつも間違っています。投資家があなたのスタートアップを軽視しても、成長を見れば考えを改めるでしょう。最も危険なのは、自分でスタートアップの可能性を過小評価してしまうことです。私はそれを何度も見てきました。多くの創業者に、自分が手掛けているものの本当の可能性を理解するよう後押ししなければなりませんでした。ビル・ゲイツでさえそうした間違いを犯しました。マイクロソフトを立ち上げた後も、秋学期にハーバード大学に戻ったのです。長くは留まらなかったものの、マイクロソフトが後に実現したような規模にまで成長するとは思っていませんでした。 [4]

初期段階のスタートアップについて尋ねるべき質問は、「この企業は世界を制覇するのか?」ではなく、「創業者が適切な行動をとれば、この企業はどこまで大きくなれるか?」です。そして、適切な行動とは、しばしば面倒くさく、些細なように見えるものです。マイクロソフトが、当時ホビーコンピューター市場の数千人のユーザーにBasicインタプリタを提供していただけだった頃は、それほど印象的には見えなかったでしょう。しかし、後々考えると、マイクロコンピューターソフトウェアを支配するための最適な道筋だったのです。同様に、ブライアン・チェスキーとジョー・ゲビアが、最初のホストの部屋の「プロ」の写真を撮っていた頃は、大成するとは思っていなかったでしょう。ただ、生き残りを図っていただけでした。しかし、後々考えると、大きな市場を支配するための最適な道筋だったのです。

ユーザーを手動で募集するにはどうすればよいですか? 自分の問題を解決するものを構築する場合は、通常、仲間を見つけるのは簡単です。そうでない場合は、最も有望なユーザー層を特定するためにより意図的な努力が必要になります。通常の方法は、比較的ターゲットを絞らないローンチで初期ユーザーを獲得し、どのタイプのユーザーが最も熱心なのかを観察し、そのようなユーザーをさらに探し出すことです。例えば、Ben Silbermannは、初期のPinterestユーザーの多くがデザインに興味があることに気づき、デザインブロガーの会議に参加してユーザーを募集し、それが上手くいきました。 [5]

喜び

ユーザーを獲得するだけでなく、ユーザーを幸せにすることにも格別の努力を払うべきです。Wufooは可能な限り長い間、新規ユーザーに手書きのお礼の手紙を送り続けていました。最初のユーザーは、あなたに登録したことが人生で最良の選択の1つだと感じるべきです。そして、あなたは新しい方法を考え出して、彼らを喜ばせるよう努力すべきです。

なぜスタートアップにこれを教える必要があるのでしょうか? なぜ創業者にとって直感的ではないのでしょうか? 3つの理由があると思います。

1つは、多くのスタートアップの創業者がエンジニアとして訓練されており、顧客サービスはエンジニアの訓練の一部ではないことです。頑丈で洗練された製品を構築することが重要で、個々のユーザーに執着的に気を配るようなセールスマンのようであってはいけません。皮肉なことに、エンジニアリングが手厚いサポートに消極的な理由の一部は、エンジニアがより弱い立場にいた時代からの伝統によるものです。スコッティのように気難しくてもいいが、キャプテンのようにはいけません。

創業者が個々の顧客に十分に注力しないもう1つの理由は、それがスケールしないと心配することです。しかし、幼虫のようなスタートアップの創業者がこれを心配する時、私は現在の状態では何も失うものがないと指摘します。既存のユーザーを可能な限り幸せにしようと努力すれば、いつかは対応しきれなくなるかもしれません。それは素晴らしい問題です。それを実現できるよう試してみてください。そして偶然にも、それが実現すると、ユーザーを喜ばせることのスケーラビリティは予想以上に良いことがわかります。部分的にはスケーラビリティをより多く見出せるようになるからであり、部分的にはユーザーを喜ばせることがその時までにあなたの文化に浸透しているからです。

ユーザーを可能な限り幸せにしようと努力しすぎたために、スタートアップが盲目の道に迷い込んだ例は1つも見たことがありません。

しかし、創業者がユーザーにこれほど注意を払えることを理解するのを妨げている最も大きな要因は、自身がそのような注意を受けたことがないことです。彼らの顧客サービスの基準は、主に大企業である自分の顧客経験によって設定されています。Tim Cookはあなたがノートパソコンを購入した後にあなたに手書きのメモを送りません。送れません。しかし、あなたはそれができます。小さいことの1つの利点は、大企業では提供できないレベルのサービスを提供できることです。 [6]

既存の慣行が利用者体験の上限ではないことを理解すると、ユーザーを喜ばせるためにどこまで行けるかを考えるのは非常に楽しいことです。

体験

ユーザーに対する注意の程度を表す言葉を見つけようとしていたところ、スティーブ・ジョブズがすでに言い表していることに気づきました:「狂ったほど素晴らしい」。ジョブズは「狂ったほど」を単なる「非常に」の同義語として使っているのではありません。むしろ、日常生活では病的と考えられるほどの質の高い実行に焦点を当てるべきだと意味しています。

私たちが資金提供してきた最も成功したスタートアップはみな、それを実践しており、これは将来の創業者にとって驚くべきことではないでしょう。初心者の創業者が理解できないのは、幼虫のようなスタートアップにおいて「狂ったほど素晴らしい」がどのように表れるかです。ジョブズがこのフレーズを使い始めた時、Appleはすでに確立された企業でした。彼は、Macが(ドキュメントやパッケージングさえも - 強迫観念の性質がそうである)狂ったほど設計され、製造されるべきだと意味していました。これはエンジニアにとって理解しやすいことです。頑丈で洗練された製品を設計するという、より極端なバージョンにすぎません。

創業者が理解するのが難しいのは(ジョブズ自身も理解するのが難しかったかもしれませんが)、「狂ったほど素晴らしい」がスタートアップの最初の数か月に何に変わるかです。それは製品ではなく、ユーザーとしての体験でなければなりません。製品はその一部にすぎません。大企業にとっては必然的に主要なものです。しかし、あなたは早期の、不完全で、バグのある製品でも、注意深さで差を埋めることができ、そうすべきなのです。

できるかもしれませんが、すべきでしょうか? はい。初期ユーザーに過剰に関与することは、成長を軌道に乗せるための許容される手法だけではありません。ほとんどの成功したスタートアップにとって、製品を良いものにするためのフィードバックループの必要不可欠な部分なのです。よりよいマウストラップを作ることは単一の作業ではありません。自分の必要性から出発して構築したとしても、最初に作ったものは完璧ではありません。そして、ミスを犯すことに大きなペナルティがない分野では、最初から完璧を目指すよりも、ユーティリティのある最小限のものをユーザーに提供し、彼らの反応を見るのが最善の場合が多いのです。完璧主義は多くの場合、先延ばしの言い訳に過ぎず、いずれにしろ、ユーザーに関する最初のモデルは正確ではありません。 [7]

最初のユーザーとの直接的な関与から得られるフィードバックは、これ以上ないほど価値があります。大きくなって焦点グループに頼らざるを得なくなった時、ユーザーの自宅やオフィスに行って製品の使用を観察できた当初の状況を懐かしく思うでしょう。

火

時には、意図的に狭い市場に焦点を当てるのが適切な拡張不可能な手法です。最初は火を抑え込んで熱くしてから、さらに薪を加えるようなものです。

これがFacebookがしたことです。最初はハーバード大学の学生だけのためのものでした。その形態では数千人しかいない潜在的な市場しかありませんでしたが、それが自分たちのためのものだと感じていたため、多くの人が登録しました。ハーバード大学の学生以外にも開放された後も、しばらくは特定の大学の学生向けのままでした。 StartupSchoolでMarkZuckerbergにインタビューした際、各学校の講義リストを作るのは大変な作業でしたが、それによって学生たちがそのサイトを自分たちの居場所だと感じられるようになったと述べていました。

マーケットプレイスと呼べるようなスタートアップは通常、市場の一部分から始める必要がありますが、他のスタートアップにもこの戦略は当てはまります。素早く多くのユーザーを獲得できる市場の一部分があるかどうかを常に検討する価値があります。 [8]

多くのスタートアップが「閉じた火災」の戦略を無意識のうちに採用しています。自分や友人のために何かを作り、偶然初期ユーザーになってもらい、その後広い市場に提供できることに気づくのです。この戦略は無意識のうちに行っても同様に機能します。この手法を意識的に行わないリスクは、その一部を無意識に捨ててしまうことです。例えば、自分や友人のために何かを作らなかったり、コーポレート出身で友人が初期ユーザーではない場合、手渡されたような完璧な初期市場を得られなくなります。

企業の中で最も良い初期ユーザーはほかのスタートアップです。新しいものに対して自然と開かれており、まだ選択を固めていないため、さらに成功すれば急成長し、一緒に成長できます。 YCモデル(特にYCを大きくしたこと)の予期せぬ利点の1つは、数百もの他のスタートアップがすぐに利用可能な市場を持っていることです。

Meraki

ハードウェアスタートアップには、「Merakiを引く」と呼ばれる、スケールしないことをする手法があります。 MerakiはファウンダーがRobertMorrisの大学院生だったため、その歴史は知られています。彼らは本当にスケールしないことから始めました:ルーターを自分で組み立てたのです。

ハードウェアスタートアップはソフトウェアスタートアップとは異なる障壁に直面します。工場での量産の最小ロットは通常数十万ドルです。これにより、製品がなければ必要な成長を生み出せず、製品を製造するための資金を調達できないという悪循環に陥ります。ハードウェアスタートアップが投資家に頼らざるを得なかった時代は、この障壁を乗り越えるのが大変でした。クラウドファンディング(あるいはより正確には事前注文)の登場により、状況は改善されました。しかし、可能であれば当初はMerakiのようにすることをお勧めします。 Pebbleもそうしました。Pebbleは最初の数百個の腕時計を自分で組み立てました。この段階を経なければ、Kickstarterで1000万ドル以上の腕時計を販売することはできなかったでしょう。

初期顧客に過剰な注意を払うのと同様に、自分で製造することがハードウェアスタートアップにとって価値があります。自分が工場であれば、デザインをより素早く改良できますし、そうでなければ知ることのできない事柄を学べます。 PebbleのEricMigicoskyは「良いネジを調達することの重要性」を学んだと述べています。誰が知っていたでしょうか。

Consult

時には、B2Bスタートアップのファウンダーに、関与をさらに極端なレベルまで高めるよう助言します。 1人の顧客を選び、コンサルタントのように、その1人のためだけに何かを構築するのです。その初期顧客が型の役割を果たし、その人の要望に完璧に合うよう繰り返し調整していくと、他の顧客も欲しがるものができあがることがわかります。顧客が多くなくても、隣接する領域にはより多くの顧客がいるかもしれません。何か本当に必要としている1人の顧客を見つけ、その需要に応えられれば、人々が欲しがるものを作れるという足がかりが得られます。それがスタートアップに必要な初期の条件です。 [9]

コンサルティングは、スケールしない仕事の典型例です。ただし(他の恩恵を惜しみなく与える方法と同様に)報酬を受け取らない限り、安全に行えます。そこが企業が線を越えるところです。顧客に過剰な注意を払う製品企業である限り、すべての問題を解決できなくても、顧客は感謝してくれます。しかし、その注意深さに対して具体的に支払いを求められるようになると – 時間制で支払いを求められるようになると – 顧客は全てを期待するようになります。

当初冷淡だった顧客を集めるための別のコンサルティング的な手法は、自社のソフトウェアを代わりに使うことです。 Viawebではそうしました。オンラインストアを作るためにわれわれのソフトウェアを使わないかと商人に声をかけたところ、一部の人が「自分で作るのは嫌だが、作ってもらえば」と言ってきました。ユーザーを獲得するために何でもする気持ちだったので、引き受けました。当時は大戦略的な電子商取引パートナーシップを組むのではなく、スーツケースや万年筆、紳士服を売っているように感じて恥ずかしかったです。しかし振り返ると、まさに正しいことをしていたのがわかります。なぜなら、商人の立場でわれわれのソフトウェアを使う感触を掴めたからです。時には即座にフィードバックが得られ、ある商人のサイトを構築している最中に、必要な機能がないことに気づき、数時間で実装して作業を再開したりしました。

Manual

さらに極端な手法として、ソフトウェアを自分で行うというものがあります。ユーザー数が少ない間は、後で自動化する予定のことを手作業で行うことができます。これにより、より早くリリースできますし、最終的に自分を排除したときには、自分で行ったことから正確に何を構築すべきかがわかります。

ユーザーから見れば、手作業の部分がソフトウェアのように見えるようになると、この手法はある種の冗談のようになります。例えば、Stripeが最初のユーザーに「即時」の加盟店口座を提供したのは、実際にはファウンダー自身が伝統的な加盟店口座に手動で登録していたというものでした。

最初は完全に手作業で行うスタートアップもあるかもしれません。問題を抱えている人を見つけ、それを手作業で解決できるなら、できる限りそうしてから、徐々に障害となる部分を自動化していくのがよいでしょう。ユーザーの問題を自動化されていない方法で解決するのは少し不安かもしれませんが、誰も問題を解決していないよりはましです。

Big

私が言及したいのは、通常うまくいかない初期戦略の1つがあります。それが「大々的な立ち上げ」です。私は時折、スタートアップは弾丸ではなく動力飛行機だと信じ込んでいるような創業者に出会います。彼らは、十分な初速度で打ち上げられれば必ず大成功すると考えています。8つの異なる出版物で同時に立ち上げ、しかも火曜日にやるべきだと主張します。なぜなら、それが最適な立ち上げ日だと聞いたからです。

立ち上げがどれほど重要でないかは明らかです。成功したスタートアップを考えてみてください。その立ち上げを覚えている人はどれほどいるでしょうか? 立ち上げに必要なのは、ある程度のユーザーベースを得ることだけです。数か月後の実績は、ユーザーの満足度によってより大きく左右されるでしょう。

では、なぜ創業者は立ち上げが重要だと考えるのでしょうか? それは自己中心性と怠惰の組み合わせです。彼らは自分が構築しているものがとてもすばらしいので、それを知れば誰もが即座に登録すると考えています。さらに、ユーザーを1人ずつ集めるのではなく、単に自分の存在を知らせるだけで済むなら、はるかに楽だと思っているのです。しかし、たとえ自分が構築しているものが素晴らしくても、ユーザーを獲得するプロセスは常に徐々のものです。それは部分的には新しいものであるためですが、主にユーザーには他のことに気を取られているからです。

パートナーシップも通常うまくいきません。スタートアップ全般に当てはまりますが、特に成長の起爆剤にはなりません。経験の浅い創業者の間では、大企業とのパートナーシップが自分たちの大きなチャンスになると信じ込む傾向があります。6か月後、彼らはみな同じことを言っています。「想像以上に手間がかかり、結局ほとんど何も得られなかった」と。

最初に何か特別なことをするだけでは十分ではありません。最初に特別な努力をしなければなりません。努力を省いた戦略 - 大々的な立ち上げでユーザーを獲得しようとするのも、大企業とのパートナーシップに期待するのも - は、必然的に疑わしいものとなります。

Vector

スタートアップを立ち上げるには、必ず拡張不可能な労力を必要とするというのがほとんど普遍的な真理だと言えるでしょう。そのため、スタートアップのアイデアをスカラーではなく、ベクトルとして考えるのが良いかもしれません。つまり、何を構築するかと、会社を軌道に乗せるために最初に行う拡張不可能な取り組みの2つの要素から成るベクトルとして捉えるのです。

このようにスタートアップのアイデアを捉えるのは興味深いかもしれません。なぜなら、2つの要素について創造性を発揮できるからです。ただし、多くの場合、2つ目の要素は通常のものになるでしょう - ユーザーを手作業で獲得し、圧倒的に良い体験を提供する - そして、スタートアップをベクトルとして扱う主な利点は、創業者に2つの次元で努力する必要があることを思い出させることです。

最良の場合、ベクトルの2つの要素がともにその会社のDNAに貢献します。立ち上げ時に行わざるを得ない拡張不可能な取り組みは単なる必要悪ではなく、会社を永続的に良い方向に変えるのです。小さい時から積極的なユーザー獲得を行えば、大きくなっても同じように積極的であり続けるでしょう。自社で製造したハードウェアを使ったり、ユーザーに代わってソフトウェアを使ったりすれば、そうしなければ得られなかった教訓を学べます。そして何より重要なのは、わずかなユーザーしかいない時から熱心にユーザーを喜ばせ続ければ、ユーザーが多くなっても同じようにできるようになるということです。

Notes

[1] 実際、エマーソンは特にマウストラップについて言及したことはありません。彼は「良い穀物や木材、板材、豚肉を売ることができる人や、誰よりも良い椅子や包丁、るつぼ、教会の管楽器を作ることができる人は、たとえ森の中にいても、広く固く踏み固められた道が通じているはずだ」と書いています。

[2] Sam Altmanに、これを明示的に述べるよう提案していただきました。そして、営業担当を雇えば営業を避けられるわけではありません。最初は自分で営業をする必要があります。後で本格的な営業担当を雇うことができます。

[3] これが機能する理由は、大きくなるにつれて自社の規模が成長を後押ししてくれるからです。Patrick Collisonは「ある時点で、Stripeの感触が非常に明確に変わった。押し上げなければならない岩から、自らの勢いを持つ列車車両に変わったのです」と書いています。

[4] YCが創業者を支援する際の、より微妙な方法の1つは、彼らの野心を適切に調整することです。なぜなら、多くの成功したスタートアップがどのように立ち上がったかを正確に知っているからです。

[5] 簡単にユーザーを観察できないようなアイデア - 例えばエンタープライズソフトウェア - を手がけ、しかも自分のつながりのない分野の場合は、コールドコールや紹介に頼らざるを得ません。しかし、そもそもそのようなアイデアに取り組むべきでしょうか?

[6] Garry Tanは、創業初期に創業者がよくはまるトラップを指摘しています。大企業のように見えたいあまり、個々のユーザーへの無関心さなどの欠点さえも模倣してしまうのです。これが「より専門的」に見えるからです。実際には、自分が小さいことを受け入れ、それがもたらす利点を活かすのが良いでしょう。

[7] ユーザーのニーズは、あなたが彼らのために構築したものに応じて頻繁に変化するため、ユーザーモデルを完璧に正確にすることはほとんど不可能です。マイクロコンピューターを作ると、突然スプレッドシートを実行する必要が生じるでしょう。なぜなら、新しいマイクロコンピューターの登場によって、誰かがスプレッドシートを発明したからです。

[8] 最も早く登録する人と最も支払いが多い人のどちらかを選ばなければならない場合は、通常前者を選ぶのが最善です。なぜなら、これらの人々は恐らく初期アドプターであり、製品に良い影響を与え、販売に多くの労力を費やす必要がないからです。また、彼らはお金が少ないですが、初期の目標成長率を維持するのに十分です。

[9] はい、1人のユーザーにしか役立たないものを作ってしまうケースもあると想像できます。しかし、それらは経験の浅い創業者でも明らかです。したがって、それが明らかでない限り、そのような危険について心配する必要はありません。

[10] 立ち上げの規模と成功の間に逆相関があるかもしれません。私が覚えているのは、SegwayやGoogle Waveなどの有名な失敗例だけです。Waveは特に警告すべき例で、実際には素晴らしいアイデアだったのに、過剰な立ち上げによって失敗したと思います。

[11] Googleは、Yahooの背中を押されて大きくなりましたが、それはパートナーシップではありませんでした。Yahooは彼らの顧客でした。

[12] これは、2つ目のコンポーネントが空白の、つまり始めるための方法がない(たとえば、手動でユーザーを見つける方法がない)アイデアは、少なくともその創業者にとっては、おそらく悪いアイデアだと、創業者に思い出させるでしょう。

Sam Altman、Paul Buchheit、Patrick Collison、Kevin Hale、Steven Levy、Jessica Livingston、Geoff Ralston、Garry Tanの皆さんに、この原稿の草稿を読んでいただきありがとうございます。