スケールしないことをする

2013年7月

Y Combinator で私たちが与える最も一般的なアドバイスの 1 つは、スケールしないことをすることです。多くの起業家志望者は、スタートアップは成功するか失敗するかのどちらかだと考えています。何かを作り、それを公開し、より良いネズミ捕りを作れば、人々は約束どおりあなたのところに押し寄せます。そうでなければ、市場は存在しないはずです。[ 1 ]

実際、スタートアップが成功するのは、創業者が成功させるからです。自力で成長する企業もいくつかあるかもしれませんが、通常は、成功させるには何らかの後押しが必要です。わかりやすい喩えは、電動スターターが登場する前の自動車エンジンのクランクです。エンジンは一度動き出せば、そのまま動き続けますが、それを動かし続けるには別の面倒なプロセスが必要でした。

リクルート

創業者が最初にしなければならない最も一般的なスケーラブルでないことは、ユーザーを手動で募集することです。ほぼすべてのスタートアップがそうしなければなりません。ユーザーが来るのを待つことはできません。出かけて行ってユーザーを獲得する必要があります。

Stripe は私たちが資金提供した中で最も成功したスタートアップの 1 つであり、彼らが解決した問題は緊急のものでした。ただ座ってユーザーを待つことができたのは Stripe だけでした。しかし、実際には、彼らは YC 内では積極的な早期ユーザー獲得で有名です。

他のスタートアップのために何かを作っているスタートアップは、私たちが資金提供した他の企業に潜在的なユーザーがたくさんいますが、Stripeほどそのメリットをうまく活用した企業はありません。YCでは、彼らが発明した手法を「コリソンインストール」と呼んでいます。もっと内気な創業者は「ベータ版を試してみませんか?」と尋ね、答えがイエスなら「いいですね、リンクを送ります」と言います。しかし、コリソン兄弟は待つつもりはありませんでした。誰かがStripeを試すことに同意すると、「それでは、ラップトップをください」と言って、その場でセットアップしました。

創業者が外出して個別にユーザーを募集することに抵抗を感じる理由は 2 つあります。1 つは内気さと怠惰さの組み合わせです。彼らは外出して見知らぬ人達と話し、おそらくそのほとんどから拒否されるよりは、家で座ってコードを書いているほうがましだと思っています。しかし、スタートアップが成功するには、少なくとも 1 人の創業者 (通常は CEO) が営業とマーケティングに多くの時間を費やす必要があります。[ 2 ]

創業者がこの道を無視するもう一つの理由は、絶対数が最初は少なすぎるように見えることです。彼らは、大規模で有名なスタートアップがこんなふうに始まったはずがないと考えます。彼らが犯す間違いは、複利成長の力を過小評価することです。私たちはすべてのスタートアップに、週ごとの成長率で進捗状況を測ることを推奨しています。ユーザーが 100 人いる場合、1 週間に 10% 成長するために、来週はさらに 10 人獲得する必要があります。110 人は 100 人よりも大して良くないと思われるかもしれませんが、1 週間に 10% 成長し続ければ、数字がどれほど大きくなるか驚くでしょう。1 年後には 14,000 人のユーザーがいて、2 年後には 200 万人になります。

一度に1000人のユーザーを獲得しているときは、さまざまなことを行う必要があり、成長は最終的に減速する必要があります。しかし、市場が存在する場合は、通常、手動でユーザーを募集することから始めて、徐々に手動ではない方法に切り替えることができます。[ 3 ]

Airbnb はこの手法の典型的な例です。マーケットプレイスは立ち上げが非常に難しいため、最初は大胆な手段を講じる必要があることを覚悟しておく必要があります。Airbnb の場合、ニューヨークで戸別訪問を行い、新規ユーザーを募集し、既存のユーザーのリストを改善するのを手伝いました。YC 時代の Airbnb を思い出すと、彼らがキャリーバッグを持っているのが目に浮かびます。なぜなら、彼らが火曜日のディナーに現れるときはいつもどこかから飛行機で戻ってきたばかりだったからです。

壊れやすい

Airbnb は今や止めることのできない巨大企業のように見えますが、当初は非常に脆弱で、約 30 日間出向いてユーザーと直接やり取りすることが成功と失敗の分かれ目となりました。

当初の脆弱さは、Airbnb に特有のものではありません。ほとんどすべてのスタートアップは、当初は脆弱です。そして、これは経験の浅い創業者や投資家 (およびフォーラムの記者や物知り顔の人々) がスタートアップについて誤解する最大の点の 1 つです。彼らは無意識のうちに、確立されたスタートアップの基準で幼生のスタートアップを判断します。彼らは、生まれたばかりの赤ちゃんを見て、「この小さな生き物が何かを成し遂げるはずがない」と結論付ける人のようなものです。

記者や物知り顔の人たちがあなたのスタートアップを無視しても害はありません。彼らはいつも間違ったことを言います。投資家があなたのスタートアップを無視しても問題ありません。成長が見られれば考えが変わるでしょう。大きな危険は、あなた自身がスタートアップを無視することです。私はそのようなことを目にしてきました。私は、自分が作っているものの潜在能力を完全に理解していない創業者を励まさなければならないことがよくあります。ビル・ゲイツでさえ、その間違いを犯しました。彼はマイクロソフトを設立した後、秋学期にハーバードに戻りました。彼は長くは留まりませんでしたが、マイクロソフトが最終的にそのほんの一部にしかならないとわかっていたら、戻ることはなかったでしょう。[ 4 ]

初期段階のスタートアップについて問うべき質問は、「この会社は世界を制覇するか?」ではなく、「創業者が正しいことをすれば、この会社はどれだけ大きくなるか?」です。そして、正しいことは、その時点では面倒で重要でないと思われることがよくあります。アルバカーキの 2、3 人の男が数千人の愛好家 (当時はそう呼ばれていました) の市場向けに Basic インタープリターを書いていたとき、Microsoft はそれほど印象的ではなかったでしょう。しかし、振り返ってみると、それがマイクロコンピュータソフトウェアを支配するための最適な道でした。また、ブライアンチェスキーとジョーゲビアは、最初のホストのアパートの「プロ並みの」写真を撮っていたとき、大成功に向かっているとは思っていなかったと思います。彼らはただ生き残ろうとしていただけです。しかし、振り返ってみると、それも大きな市場を支配するための最適な道でした。

手動で募集するユーザーをどうやって見つけるのでしょうか?自分の問題を解決するために何かを作るなら、仲間を見つけるだけで済みます。これは通常簡単です。そうでない場合は、最も有望なユーザー層を見つけるために、より慎重な努力をする必要があります。これを行う通常の方法は、比較的ターゲットを絞らないローンチを行って最初のユーザーセットを取得し、どのタイプが最も熱心であるかを観察し、それらのユーザーをさらに探すことです。たとえば、ベンシルバーマンは、初期の Pinterest ユーザーの多くがデザインに興味を持っていることに気付き、ユーザーを募集するためにデザインブロガーの会議に参加しました。これはうまくいきました。[ 5 ]

喜び

ユーザーを獲得するだけでなく、ユーザーを満足させるためにも並外れた対策を講じる必要があります。Wufoo はできる限り長い間 (驚くほど長い期間でした)、新規ユーザー全員に手書きのお礼状を送りました。最初のユーザーは、あなたと契約したことが今までで最高の選択の 1 つだと感じるはずです。そして、あなたも、彼らを喜ばせる新しい方法を一生懸命考えるべきなのです。

なぜスタートアップにこれを教えなければならないのでしょうか? 創業者にとってなぜ直感に反するのでしょうか? 理由は 3 つあると思います。

1 つは、多くのスタートアップの創業者がエンジニアとして訓練されており、カスタマーサービスはエンジニアの訓練には含まれていないことです。エンジニアは堅牢でエレガントなものを作るべきであり、セールスマンのように個々のユーザーに盲目的に気を配るべきではありません。皮肉なことに、エンジニアリングが伝統的に手取り足取りのサポートを嫌う理由の 1 つは、その伝統がエンジニアの力が弱かった時代、つまりエンジニアが全体を運営するのではなく、狭い範囲で物を作ることだけを担当していた時代から来ていることです。スコッティのときは意地悪になってもかまいませんが、カークのときはそうではありません。

創業者が個々の顧客に十分焦点を当てないもう 1 つの理由は、規模が拡大しないのではないかと心配しているからです。しかし、幼稚なスタートアップの創業者がこのことを心配しているとき、私は、現状では失うものは何もないと指摘します。既存のユーザーを非常に満足させるために努力すれば、いつかは多くのユーザーのために努力しなければならないほどの人数になってしまうかもしれません。それは大きな問題です。実現できるか試してみてください。そして偶然にも、実現すれば、顧客を喜ばせることは予想以上に規模を拡大できることがわかります。それは、通常、予想以上に規模を拡大する方法が見つかるからであり、また、その頃には顧客を喜ばせることが企業文化に浸透しているからです。

初期のユーザーを満足させようとしすぎて、行き止まりに陥ってしまうスタートアップを私は一度も見たことがありません。

しかし、創業者がユーザーに対してどれだけ気を配れるかに気付かない最大の理由は、創業者自身がそのような気配りを経験したことがないからかもしれません。彼らの顧客サービス基準は、彼らが顧客だった企業によって設定されており、そのほとんどは大企業です。ティム・クックは、あなたがノートパソコンを購入しても手書きのメモを送ってくれません。彼にはできないのです。でもあなたにはできます。それが小規模であることの1つの利点です。大企業にはできないレベルのサービスを提供できるのです。[ 6 ]

既存の慣習がユーザーエクスペリエンスの上限ではないことに気づけば、ユーザーを喜ばせるためにどこまでできるかを考えるのは非常に楽しく興味深いことです。

経験

ユーザーに対する注意をどれだけ極端に払うべきかを表すフレーズを考えていたところ、スティーブ・ジョブズがすでにそれをやっていたことに気が付きました。「めちゃくちゃすごい」です。スティーブは「めちゃくちゃ」を「とても」の同義語として使っていたわけではありません。彼はもっと文字通りに、日常生活では病的とみなされるほどに実行の質に重点を置くべきだという意味で言っていたのです。

私たちが資金提供した最も成功したスタートアップはすべてそうであり、おそらくそれは創業者志望者を驚かせることはないでしょう。初心者の創業者が理解していないのは、幼少期のスタートアップで「めちゃくちゃ素晴らしい」という言葉が何を意味するかということです。スティーブ・ジョブズがこのフレーズを使い始めたとき、Apple はすでに確立された会社でした。彼は、Mac (およびそのマニュアルやパッケージングさえも ― それが執着の本質です) がめちゃくちゃうまく設計され、製造されるべきであるという意味でした。エンジニアにとって、これは理解するのが難しいことではありません。それは、堅牢でエレガントな製品を設計することのより極端なバージョンにすぎません。

創業者が理解しにくいのは (スティーブ自身も理解しにくかったかもしれないが)、スタートアップの最初の数か月にタイムスライダーを戻したときに、とてつもなく素晴らしいものがどのような形に変化するかということだ。とてつもなく素晴らしいべきなのは製品ではなく、ユーザーとしての体験である。製品はその構成要素の 1 つにすぎない。大企業にとって、製品は必然的に主要な要素となる。しかし、違いを注意深く補えば、初期段階で不完全でバグのある製品でも、とてつもなく素晴らしい体験をユーザーに提供できるし、そうすべきなのだ。

できるかもしれないが、すべきか？はい。初期のユーザーと過度に関わることは、成長を軌道に乗せるための許容される手法というだけではありません。ほとんどの成功したスタートアップにとって、それは製品を良いものにするためのフィードバックループの必要な部分です。より良いネズミ捕りを作ることは、原子的な作業ではありません。ほとんどの成功したスタートアップが行っているように、自分自身が必要とするものを作ることから始めたとしても、最初に作るものは決して完璧ではありません。そして、間違いを犯すことに大きなペナルティがある分野を除いて、最初から完璧を目指さない方がよい場合がよくあります。特にソフトウェアでは、何かがある程度有用になったらすぐにユーザーの前に出して、彼らがそれをどう使うかを見るのが通常最も効果的です。完璧主義はしばしば先延ばしの言い訳になり、いずれにしても、たとえあなたがユーザーの 1 人であっても、あなたのユーザーの初期モデルは常に不正確です。[ 7 ]

最も初期のユーザーと直接関わることで得られるフィードバックは、これまでで最高のものになるでしょう。規模が大きくなり、フォーカスグループに頼らざるを得なくなると、ユーザーがほんの一握りしかいなかったときと同じように、ユーザーの自宅やオフィスに出向いて、ユーザーが製品を使用する様子を見たいと思うでしょう。

火

時には、意図的に狭い市場に焦点を当てることが、適切なスケーラブルなトリックとなることがあります。それは、最初に火を封じ込めて十分に熱くしてから、さらに薪を追加するようなものです。

Facebook がやったのはまさにそれです。最初はハーバード大学の学生だけを対象にしていました。その形態では、潜在的市場は数千人程度しかありませんでしたが、学生たちは本当に自分たちのためにあると感じたため、かなりの数の学生が登録しました。Facebook がハーバード大学の学生向けでなくなった後も、かなり長い間、特定の大学の学生向けに残っていました。私が Startup School でマーク・ザッカーバーグにインタビューしたとき、彼は、各大学のコース一覧を作成するのは大変な作業だったが、そうすることで、学生たちはこのサイトが自分たちの居場所だと感じるようになった、と言っていました。

マーケットプレイスと呼べるスタートアップは、通常、市場のサブセットからスタートする必要がありますが、これは他のスタートアップにも当てはまります。すぐに十分な数のユーザーを獲得できる市場のサブセットがあるかどうかを常に尋ねる価値があります。[ 8 ]

火を封じ込める戦略を採用しているスタートアップのほとんどは、それを無意識に行なっています。彼らは、自分たちと、たまたまアーリーアダプターである友人のために何かを構築し、後になって初めて、それをより広い市場に提供できることに気づきます。この戦略は、無意識に実行しても同じように機能します。このパターンを意識的に認識しないことの最大の危険は、その一部を無邪気に捨ててしまう人々です。たとえば、自分と友人のために何かを構築しない場合、または構築したとしても、あなたが企業の世界から来て友人がアーリーアダプターでない場合は、完璧な初期市場が手渡されることはなくなります。

企業の中で、最も優れたアーリーアダプターは、通常、他のスタートアップ企業です。彼らは、生まれつき、また、まだ起業したばかりですべての選択を終えていないため、新しいものに対してよりオープンです。さらに、彼らが成功すると、急速に成長し、あなたもそれに伴って成長します。B2B スタートアップ企業が、他の何百ものスタートアップ企業という市場をすぐに利用できるようになったことは、YC モデル (特に YC を大きくすること) の多くの予期せぬ利点の 1 つです。

メラキ

ハードウェアスタートアップには、スケールしないことをする別の方法があり、私たちはこれを「Meraki を真似る」と呼んでいます。私たちは Meraki に資金を提供していませんが、創業者は Robert Morris の大学院生だったので、彼らの歴史は知っています。彼らは、ルーターを自分たちで組み立てるという、まったくスケールしないことから始めました。

ハードウェアスタートアップは、ソフトウェアスタートアップにはない障害に直面しています。工場生産の最低注文額は通常数十万ドルです。これはジレンマに陥ることがあります。製品がなければ、製品の製造資金を調達するために必要な成長を生み出すことができません。ハードウェアスタートアップが投資家に資金を頼らなければならなかった頃は、これを克服するにはかなり説得力が必要でした。クラウドファンディング (より正確には、事前注文) の登場は大いに役立ちました。しかし、それでもスタートアップには、可能であれば最初は Meraki のように行動することをお勧めします。Pebble はまさにそれを実行しました。Pebble は最初の数百個の時計を自分たちで組み立てました。その段階を経ていなければ、Kickstarter で 1,000 万ドル相当の時計を販売することはできなかったでしょう。

初期の顧客に過剰な注意を払うのと同じように、ハードウェアのスタートアップ企業にとって、自分でものを作ることは価値があることがわかった。工場であれば、設計をより速く微調整できるし、そうでなければ決して知ることのなかったことを学ぶことができる。Pebble の Eric Migicovsky 氏は、学んだことの 1 つは「良質のネジを調達することがいかに重要か」だったと語った。誰が知っていただろうか?

相談する

私たちは、B2B スタートアップの創業者に、過剰な関与を極端にまで押し進め、1 人のユーザーを選び、そのユーザーだけのために何かを作るコンサルタントのように行動するようアドバイスすることがあります。最初のユーザーは、あなたの鋳型の役割を果たします。彼らのニーズに完全に合うまで微調整を続ければ、たいていは他のユーザーも欲しがるものを作ったことに気づくでしょう。たとえその数は多くなくても、おそらくもっと多くのユーザーがいる隣接領域があるでしょう。何かを本当に必要とし、そのニーズに対応できるユーザーを 1 人でも見つけることができれば、人々が欲しがるものを作る足掛かりを得ることができ、どんなスタートアップでも最初に必要なのはそれだけです。[ 9 ]

コンサルティングは、スケールしない仕事の典型的な例です。しかし、（他の方法で恩恵を惜しみなく与えるのと同様に）報酬を受け取らない限り、コンサルティングを行っても問題ありません。企業が一線を越えるのは、そこです。製品を提供する会社が単に顧客に対して特別な配慮をしている限り、顧客の問題をすべて解決しなくても、顧客は非常に感謝してくれます。しかし、顧客がその配慮に対して特に報酬を支払い始めると、つまり時間単位で支払い始めると、顧客はあなたがすべてを行うことを期待します。

最初はあまり興味のないユーザーを獲得するためのコンサルティングのような別の手法は、彼らに代わってソフトウェアを使用することです。私たちは Viaweb でそれを実行しました。私たちが商店主にアプローチして、私たちのソフトウェアを使用してオンラインストアを作成したいかどうか尋ねたところ、一部の商店主は断りましたが、代わりに作成することは許可しました。ユーザーを獲得するためなら何でもするので、私たちはそうしました。当時は、自分たちがかなり下手だと感じました。大規模な戦略的 e コマースパートナーシップを組織する代わりに、私たちは旅行カバンやペン、男性用シャツを販売しようとしていました。しかし、今振り返ってみると、それはまさに正しいことでした。なぜなら、商店主が私たちのソフトウェアを使用するとどのような感じがするかを知ることができたからです。フィードバックループは、ほぼ瞬時に行われることもありました。ある商店主のサイトを構築している途中で、私たちにはない機能が必要であることに気付き、それを実装するのに数時間を費やしてから、サイトの構築を再開しました。

マニュアル

もっと極端な例として、ソフトウェアを使用するだけでなく、ソフトウェアそのものになるという方法があります。ユーザー数が少ない場合は、後で自動化する予定の作業を手動で実行しても問題ない場合があります。これにより、リリースが早くなり、最終的に自動化してループから抜け出すときには、自分でやったことで筋肉の記憶が残っているため、何を構築すればよいか正確に把握できます。

手動コンポーネントがユーザーにとってソフトウェアのように見える場合、この手法は悪ふざけの側面を持ち始めます。たとえば、Stripe が最初のユーザーに「インスタント」マーチャントアカウントを提供した方法は、創設者が舞台裏でユーザーを従来のマーチャントアカウントに手動で登録するというものでした。

スタートアップの中には、最初は完全に手動で行うところもあります。解決が必要な問題を抱えている人を見つけ、それを手動で解決できる場合は、できるだけ長く手動で解決し、ボトルネック部分を徐々に自動化します。まだ自動化されていない方法でユーザーの問題を解決するのは少し怖いかもしれませんが、自動化されているがまだ誰の問題も解決していないという、はるかに一般的なケースよりは怖くありません。

大きい

通常はうまくいかない初期戦術の 1 つについて触れておかなければなりません。それは、大規模なローンチです。スタートアップは動力付きの飛行機ではなく発射体であり、十分な初期速度でローンチされた場合のみ大成功すると信じているような創業者に、私はときどき会います。彼らは、8 つの異なる出版物で同時に、禁輸措置付きでローンチしたいと考えています。そしてもちろん、火曜日にローンチします。なぜなら、火曜日がローンチに最適な日だとどこかで読んだからです。

小さなローンチがいかに重要かは簡単に分かります。成功したスタートアップをいくつか考えてみてください。そのスタートアップのローンチをいくつ覚えていますか? ローンチに必要なのは、初期のコアユーザーだけです。数か月後にどれだけうまくやっているかは、ユーザーの数よりも、それらのユーザーをどれだけ満足させたかにかかっています。[ 10 ]

では、なぜ創業者はローンチが重要だと考えるのでしょうか。それは独善主義と怠惰の組み合わせです。彼らは、自分たちが作っているものは非常に素晴らしいので、それについて聞いた人は誰でもすぐにサインアップするだろうと考えています。さらに、ユーザーを 1 人ずつ募集するのではなく、単に存在を宣伝するだけでユーザーを獲得できれば、はるかに手間が省けます。しかし、たとえあなたが作っているものが本当に素晴らしいものであっても、ユーザーを獲得するのは常に段階的なプロセスです。素晴らしいものは通常斬新でもあるためでもありますが、主な理由は、ユーザーには他に考えるべきことがあるからです。

パートナーシップも通常はうまくいきません。一般的にスタートアップにはうまくいきませんが、特に成長のきっかけとしてはうまくいきません。大企業とのパートナーシップが大きなチャンスになると信じるのは、経験の浅い創業者によくある間違いです。6か月後、彼らは皆同じことを言います。「予想していたよりもずっと手間がかかり、結局何も得られなかった」と。[ 11 ]

最初に何か特別なことをするだけでは十分ではありません。最初に特別な努力をしなければなりません。ユーザーや大きなパートナーを獲得するために大規模なローンチを期待するなど、努力を省略した戦略は、ipso facto 疑わしいものです。

ベクター

起業するためには、スケール不可能なほど骨の折れる作業が必要になることがほとんど普遍的なので、スタートアップのアイデアをスケールとして考えるのはやめたほうがいいかもしれません。代わりに、これから構築しようとしているものと、会社を立ち上げるために最初に行うスケール不可能なことのペアとして考えてみましょう。

スタートアップのアイデアをこのように見始めると面白いかもしれません。なぜなら、2つの要素がある今、1つ目だけでなく2つ目についても想像力を働かせることができるからです。しかし、ほとんどの場合、2つ目の要素は通常どおり、ユーザーを手動で募集し、圧倒的に優れた体験を提供することになります。そして、スタートアップをベクトルとして扱うことの主な利点は、創業者に2次元で懸命に取り組む必要があることを思い出させることです。[ 12 ]

最良のケースでは、ベクトルの両方の要素が会社の DNA に貢献します。つまり、開始時に行う必要がある拡張不可能なことは、単に必要悪であるだけでなく、会社を永続的に良い方向に変えるものなのです。小規模なときにユーザー獲得に積極的に取り組まなければならない場合、おそらく規模が大きくなっても積極的に取り組むでしょう。独自のハードウェアを製造したり、ユーザーに代わってソフトウェアを使用したりする必要がある場合は、他の方法では学べなかったことを学ぶでしょう。そして最も重要なのは、ユーザーが少数のときにユーザーを喜ばせるために一生懸命に取り組まなければならない場合、ユーザーがたくさんいてもそれを続けるということです。

注記

[ 1 ] 実際、エマーソンはネズミ捕りについて具体的には言及していません。彼は「もしある人が、売れる良質のトウモロコシや木材、板材、豚を持っていたり、他の誰よりも良い椅子やナイフ、るつぼや教会のオルガンを作ることができたら、たとえそれが森の中にあったとしても、その人の家まで広くて踏み固められた道が見つかるだろう」と書いています。

[ 2 ] これを明確にするよう提案してくれたサム・アルトマンに感謝します。そして、誰かを雇って営業を任せることで営業を避けることはできません。最初は自分で営業をしなければなりません。その後、あなたに代わる本物の営業マンを雇うことができます。

[ 3 ] これがうまくいく理由は、大きくなるにつれて、サイズが成長を助けてくれるからです。パトリック・コリソンは「ある時点で、ストライプの感じ方に非常に顕著な変化がありました。それは、押さなければならない岩から、実際に独自の勢いを持つ列車の車両に傾きました」と書いています。

[ 4 ] YCが創業者を支援できるより微妙な方法の1つは、彼らの野心を調整することです。なぜなら、私たちは多くの成功したスタートアップが、スタートしたばかりの頃にどのような様子だったかを正確に知っているからです。

[ 5 ] 少数のユーザーを簡単に観察できないもの（例えばエンタープライズソフトウェア）を開発している場合、またコネクションがない分野で開発している場合は、営業電話や紹介に頼らざるを得ないでしょう。しかし、そのようなアイデアに取り組むべきなのでしょうか？

[ 6 ] ギャリー・タンは、創業者が最初に陥る興味深い罠を指摘しました。彼らは大きく見せたいあまり、個々のユーザーへの無関心など、大企業の欠点さえも真似してしまいます。彼らにとっては、これがより「プロフェッショナル」に見えます。実際には、自分が小さいという事実を受け入れ、それがもたらす利点をすべて利用する方が良いのです。

[ 7 ] ユーザーモデルは、ユーザーのニーズが、あなたが彼らのために作ったものに応じて変化することが多いため、ほぼ完璧に正確ではありません。ユーザーのためにマイクロコンピュータを作ると、突然、彼らはその上でスプレッドシートを実行する必要が生じます。なぜなら、新しいマイクロコンピュータの登場によって、誰かがスプレッドシートを発明するからです。

[ 8 ] 最も早くサインアップするグループと最も多く支払うグループから選択する必要がある場合、通常は前者を選択するのが最善です。なぜなら、彼らはおそらく早期採用者だからです。彼らはあなたの製品にもっと大きな影響を与え、あなたに販売にそれほど労力を費やすように要求しません。また、彼らはお金が少ないですが、初期の目標成長率を維持するためにそれほど多くのお金は必要ありません。

[ 9 ] はい、本当に1人のユーザーだけに役立つものを作ってしまうケースも考えられます。しかし、それは経験の浅い創業者にとっても明らかなことです。ですから、1人の市場向けに何かを作ることが明白でなければ、その危険性を心配する必要はありません。

[ 10 ] ローンチの規模と成功の間には逆相関関係さえあるかもしれない。私が覚えているローンチは、セグウェイやグーグルウェーブのような有名な失敗作だけだ。ウェーブは特に憂慮すべき例だ。なぜなら、ウェーブは実際には素晴らしいアイデアだったが、ローンチがやりすぎだったせいで台無しになってしまったと思うからだ。

[ 11 ] GoogleはYahooのおかげで大きく成長したが、それはパートナーシップではなかった。YahooはGoogleの顧客だったのだ。

[ 12 ] また、2番目の要素が空であるアイデア、つまり、手動で募集するユーザーを見つける方法がないなど、実行するために何もできないアイデアは、少なくともそのような創業者にとってはおそらく悪いアイデアであるということを創業者に思い出させるでしょう。

この原稿を読んでくださった Sam Altman、Paul Buchheit、Patrick Collison、Kevin Hale、Steven Levy、Jessica Livingston、Geoff Ralston、Garry Tan に感謝します。