デフォルトで生き残るか、デフォルトで死ぬか?

2015年10月

8か月以上運営している企業に話をする際、私が最初に知りたいことはほとんど常に同じです。経費が一定のままで、過去数か月の売上成長率が続くと仮定した場合、残りの資金で黒字化できるでしょうか? あるいはより劇的に言えば、デフォルトで生き残れるか、それとも死ぬのか?

驚くべきことに、創業者自身がそれを知らないことがよくあります。話をする創業者の半数以上が、自社がデフォルトで生き残れるのかデフォルトで死ぬのかわからないのです。

もしあなたがその数に含まれているなら、Trevor Blackwellが作った便利な電卓を使えば、それを確認できます。

企業がデフォルトで生き残れるのかデフォルトで死ぬのかを最初に知りたいのは、その答えによって以降の会話の方向性が変わるからです。企業がデフォルトで生き残れる場合は、野心的な新しいことについて話し合えます。デフォルトで死ぬ場合は、それをどう救うかについて話し合う必要があります。現在の軌道は悪い結末に向かっているのです。どうすればその軌道から逸れられるでしょうか?

なぜ創業者の多くがデフォルトで生き残れるのかデフォルトで死ぬのかわからないのでしょうか? 主な理由は、そうした質問をする習慣がないからだと思います。企業が立ち上がったばかりの時期にはその質問は意味がありません。3歳児に自立の計画を尋ねるようなものです。しかし企業が成長するにつれ、その質問は無意味から重要になります。そうした変化に人々は驚くのです。

私の提案は次のとおりです。デフォルトで生き残れるのかデフォルトで死ぬのかを尋ねるのを遅すぎるのではなく、早すぎるくらいにしましょう。その質問が重要になる正確な時期を特定するのは難しいでしょう。しかし、デフォルトで死ぬと心配するのが早すぎるのはそれほど危険ではありません。一方で、遅すぎるのは非常に危険です。

その理由は、以前書いた「致命的な締め付け」[1]という現象にあります。致命的な締め付けとは、デフォルトで死ぬ状態 + 成長が遅い + 修正する時間が足りないことを指します。そしてそこに陥るのは、自分がそうした状況に向かっていることに気づいていないからです。

創業者がデフォルトで生き残れるのかデフォルトで死ぬのかを尋ねないもう1つの理由は、さらに資金を調達するのは簡単だと思っているからです。しかしその前提は多くの場合間違っています。しかも、それに依存すればするほど、その前提は間違っていくのです。

事実と希望を分けて考えるのが役立つかもしれません。漠然とした楽観主義ではなく、未来の要素を明確に分けて考えましょう。「デフォルトで死ぬが、投資家に救ってもらえると期待している」と言ってみてください。そう言うと、私の頭の中で鳴る警報と同じ警報が鳴るかもしれません。そしてその警報が十分早く鳴れば、致命的な締め付けを避けられるかもしれません。

デフォルトで死んでいても、投資家に救ってもらえると確信できれば安全です。一般的に、投資家の関心は成長率に比例します。年間5倍以上の急成長があれば、黒字化していなくても投資家の関心を引き始められます。[2]

しかし、投資家は非常に気まぐれなので、関心を引き始められるというのが最大限の期待です。時には成長が素晴らしくても、何か事業の特徴が投資家を警戒させることがあります。だからどんなに成長が良くても、資金調達を確実視してはいけません。必ず「B計画」も立てましょう。つまり、資金調達ができなかった場合にどうやって生き残るか、そしてB計画に切り替えるタイミングを明確に書き出しておくのです。

とにかく、成長を速めるか経費を抑えるかという二者択一は、多くの創業者が考えているほど単純ではありません。実際のところ、スタートアップがどれだけ費用をかけるかと、どれだけ成長するかの間にはあまり関係がありません。スタートアップが急成長するのは、製品がニーズにぴったりと合っているからです。一方で、製品の開発や販売が高コストだったり、単に無駄遣いしているからスタートアップが多額の費用をかけるのです。

注意深く見ていれば、致命的な締め付けを避けるだけでなく、デフォルトで死ぬのを避ける方法も尋ねるはずです。それは簡単です。人員を急増させないことです。人員を急増させるのが、資金調達したスタートアップを最も多く倒産させる要因です。[3]

創業者は、成長のために人を雇う必要があると自分に言い聞かせます。しかし、その必要性を過大評価しがちです。なぜでしょうか。一つは、やるべきことが山ほどあるからです。人を雇えば何とかなると考えがちです。もう一つは、成功したスタートアップには多くの従業員がいるので、成功には多くの人が必要だと思い込むからです。しかし、成功したスタートアップの大規模な組織は、成長の結果であって原因ではないのかもしれません。そして、成長が遅いときは、製品の魅力が足りないのが本当の理由だと直視したくないからです。

さらに、資金調達した創業者は、出資したVCに人員を急増させるよう勧められることもあります。VCにとっては、全力で企業を成功させるか全力で潰すかの二択が最適です。ポートフォリオ効果によって、VCはリスクから守られているからです。しかし創業者にとっては、何より生き残ることが最優先なのです。

よくあるスタートアップの死に方はこうです。中程度の魅力的な製品を作り、最初の成長も普通です。そして比較的簡単に初期ラウンドの資金調達ができます。創業者が賢明に見え、アイデアも魅力的だからです。しかし、製品の魅力が中程度なので、成長は普通にとどまります。創業者は、大量の人員を雇えば成長が加速すると自分に言い聞かせ、投資家もそれに同意します。しかし(製品の魅力が中程度なので)成長は来ません。そして、あっという間に資金が尽きそうになります。さらなる投資に期待しますが、高い経費と低い成長では投資家に魅力的に見えません。資金調達できず、企業は倒産します。

企業がすべきだったのは、製品が中程度しか魅力的ではないという根本的な問題に取り組むことです。人を雇うのはそれを解決する方法ではほとんどありません。むしろそれをさらに難しくするだけです。この初期の段階では、「構築する」よりも製品を進化させる必要があり、それはより少ない人数で行うのが通常簡単です。 [4]

デフォルトで生きているのかデフォルトで死んでいるのかを尋ねることで、この問題を回避できるかもしれません。それが引き起こす警報が、過剰な採用を押し付ける力を打ち消すかもしれません。その代わりに、他の方法で成長を求めるよう強制されるでしょう。例えば、スケールしないことをするや、創業者にしかできない方法で製品を再設計するなどです。そして多くの場合、これらの成長への道筋こそが実際に機能するものです。

Airbnbは、Y Combinatorの最後に資金を調達してから4か月間、最初の従業員を雇うまで待ちました。その間、創業者は過剰に仕事をしていました。しかし、彼らは現在の驚くべき成功を収めているAirbnbに進化させるために過剰に仕事をしていたのです。

注記

[1] 急激な利用者数の増加は投資家の関心も引きます。最終的に収益は利用者数の一定倍率になるので、x%の利用者数増加はx%の収益増加を予測します。しかし実際には投資家は単なる予測収益を割り引くので、利用者数を測定する場合、投資家を印象付けるためにはより高い成長率が必要です。

[2] 資金を調達しない企業は、費用がかからないため過剰に雇用することを免れます。しかし、この問題を避けるために資金調達を避けるべきではありません。アルコール依存症を避けるためにまったく飲まないのと同じように。

[3] VCが創業者に過剰な雇用を押し付けるのは、自分たちの利益にもなっていないのではないかと思います。過剰な支出によって倒産した企業の中に、生き残っていれば良い成績を収めていたかもしれないものが、相当数あるのではないかと推測しています。

[4] ドラフトを読んだ後、Sam Altmanは次のように書きました:

「雇用の問題をもっと強く述べるべきだと思います。YCで最も成功した企業は、決して最も早く雇用を増やしたわけではなく、偉大な創業者の特徴の1つはこの衝動に抗する能力だと言えるでしょう」。

Paul Buchheitは次のように付け加えました:

「よく見られる関連する問題として、早期の拡大があります。単位経済性が良くない(典型的には)小さな事業を、インプレッシブな成長数値を得たいがために拡大させてしまうのです。これは過剰な雇用と似ていて、事業が大きくなってしまうと修正が難しくなり、しかも急速にキャッシュを失っていきます」。

Sam Altman、Paul Buchheit、Joe Gebbia、Jessica Livingston、Geoff Ralstonの各氏に、このドラフトの読み直しに感謝します。