याहू के साथ क्या हुआ

अगस्त 2010

जब मैंने 1998 में याहू के लिए काम करना शुरू किया, जब उन्होंने हमारी स्टार्टअप खरीदी, तो ऐसा लगा जैसे यह दुनिया का केंद्र है। यह अगली बड़ी चीज बनने वाला था। यह वही होना था जो गूगल बन गया।

क्या गलत हुआ? याहू की समस्याएँ बहुत समय पहले से चली आ रही थीं, लगभग कंपनी की शुरुआत से। जब मैं 1998 में वहाँ पहुँचा, तब ये समस्याएँ पहले से ही बहुत स्पष्ट थीं। याहू के पास दो समस्याएँ थीं जो गूगल के पास नहीं थीं: आसान पैसा, और तकनीकी कंपनी होने के प्रति अनिश्चितता।

पैसा

जब मैंने पहली बार जेरी यांग से मुलाकात की, तो हमें लगा कि हम अलग-अलग कारणों से मिल रहे हैं। उन्होंने सोचा कि हम मिल रहे हैं ताकि वह हमें खरीदने से पहले व्यक्तिगत रूप से देख सकें। मैंने सोचा कि हम मिल रहे हैं ताकि हम उन्हें अपनी नई तकनीक, रेवेन्यू लूप, दिखा सकें। यह खरीदारी खोज परिणामों को छांटने का एक तरीका था। व्यापारी ट्रैफिक के लिए बिक्री का एक प्रतिशत बोली लगाते थे, लेकिन परिणाम बोली के बजाय उस बोली के औसत खरीद राशि के गुणनफल के अनुसार छांटे जाते थे। यह गूगल द्वारा अब विज्ञापनों को छांटने के लिए उपयोग किए जाने वाले एल्गोरिदम की तरह था, लेकिन यह 1998 की वसंत में था, जब गूगल की स्थापना नहीं हुई थी।

रेवेन्यू लूप खरीदारी खोज के लिए सबसे अच्छा छंटाई था, इस अर्थ में कि यह यह छांटता था कि याहू प्रत्येक लिंक से कितना पैसा कमाएगा। लेकिन यह केवल इस अर्थ में सबसे अच्छा नहीं था। उपयोगकर्ता व्यवहार के आधार पर खोज परिणामों को रैंक करना भी खोज को बेहतर बनाता है। उपयोगकर्ता खोज को प्रशिक्षित करते हैं: आप शुरू में केवल पाठ्य समानता के आधार पर मेल खोज सकते हैं, और जैसे-जैसे उपयोगकर्ता अधिक सामान खरीदते हैं, खोज परिणाम बेहतर होते जाते हैं।

जेरी को इससे कोई फर्क नहीं पड़ा। मैं भ्रमित था। मैं उन्हें तकनीक दिखा रहा था जो खोज ट्रैफिक से अधिकतम मूल्य निकालती थी, और उन्हें कोई फर्क नहीं पड़ा? मुझे नहीं पता था कि मैं इसे खराब तरीके से समझा रहा था, या वह बस बहुत गंभीर थे।

मुझे बाद में, जब मैं याहू में काम करने गया, तब इसका उत्तर समझ में आया। यह मेरी किसी भी अटकल का उत्तर नहीं था। याहू को ट्रैफिक के पूर्ण मूल्य को निकालने की तकनीक की परवाह नहीं थी क्योंकि विज्ञापनदाता पहले से ही इसके लिए अधिक भुगतान कर रहे थे। यदि याहू केवल वास्तविक मूल्य निकालता, तो वे कम कमाते।

अब विश्वास करना कठिन है, लेकिन उस समय बड़ा पैसा बैनर विज्ञापनों में था। विज्ञापनदाता बैनर विज्ञापनों के लिए हास्यास्पद मात्रा में भुगतान करने के लिए तैयार थे। इसलिए याहू की बिक्री टीम ने इस राजस्व स्रोत का लाभ उठाने के लिए विकसित किया। एक बड़े और डरावने व्यक्ति, अनिल सिंह, के नेतृत्व में, याहू के बिक्री लोग प्रॉक्टर एंड गैंबल के पास उड़ान भरते थे और बैनर विज्ञापन इम्प्रेशंस के लिए लाखों डॉलर के ऑर्डर के साथ वापस आते थे।

मूल्य प्रिंट की तुलना में सस्ते लगते थे, जो विज्ञापनदाताओं ने, किसी अन्य संदर्भ की कमी के कारण, उनकी तुलना की। लेकिन वे उनके मूल्य की तुलना में महंगे थे। इसलिए ये बड़े, बेवकूफ कंपनियाँ एक खतरनाक राजस्व स्रोत थीं। लेकिन एक और भी अधिक खतरनाक स्रोत था: अन्य इंटरनेट स्टार्टअप।

1998 तक, याहू एक वास्तविक पोंजी योजना का लाभार्थी था। निवेशक इंटरनेट के बारे में उत्साहित थे। एक कारण यह था कि याहू की राजस्व वृद्धि। इसलिए उन्होंने नए इंटरनेट स्टार्टअप में निवेश किया। स्टार्टअप ने फिर ट्रैफिक प्राप्त करने के लिए याहू पर विज्ञापन खरीदने के लिए पैसे का उपयोग किया। जिससे याहू के लिए और अधिक राजस्व वृद्धि हुई, और निवेशकों को और अधिक विश्वास हुआ कि इंटरनेट में निवेश करना सार्थक है। जब मैंने एक दिन यह समझा, अपने क्यूबिकल में बैठकर, तो मैं आर्किमिडीज की तरह कूद पड़ा, सिवाय इसके कि "यूरेका!" के बजाय मैं "बेचो!" चिल्ला रहा था।

इंटरनेट स्टार्टअप और प्रॉक्टर एंड गैंबल दोनों ब्रांड विज्ञापन कर रहे थे। उन्हें लक्षित करने की परवाह नहीं थी। वे बस चाहते थे कि बहुत से लोग उनके विज्ञापन देखें। इसलिए ट्रैफिक याहू में प्राप्त करने की चीज बन गई। यह मायने नहीं रखता था कि किस प्रकार का। [1]

यह केवल याहू नहीं था। सभी खोज इंजन ऐसा कर रहे थे। यही कारण था कि वे लोगों को "पोर्टल" कहने के लिए प्रेरित कर रहे थे बजाय "खोज इंजन" के। शब्द पोर्टल का वास्तविक अर्थ क्या है, इसके बावजूद, वे इसका मतलब एक ऐसी साइट से निकालते थे जहाँ उपयोगकर्ता साइट पर जो चाहते थे, वह पाएंगे, न कि केवल अन्य गंतव्यों की ओर जाते समय, जैसे वे एक खोज इंजन पर करते थे।

मुझे याद है कि मैंने 1998 के अंत या 1999 की शुरुआत में डेविड फिलो से कहा था कि याहू को गूगल खरीद लेना चाहिए, क्योंकि मैं और कंपनी के अधिकांश अन्य प्रोग्रामर खोज के लिए याहू के बजाय इसका उपयोग कर रहे थे। उन्होंने मुझसे कहा कि इस बारे में चिंता करने की कोई बात नहीं थी। खोज केवल हमारे ट्रैफिक का 6% थी, और हम 10% प्रति माह की दर से बढ़ रहे थे। इसे बेहतर करने का कोई मतलब नहीं था।

मैंने नहीं कहा "लेकिन खोज ट्रैफिक अन्य ट्रैफिक से अधिक मूल्यवान है!" मैंने कहा "ओह, ठीक है।" क्योंकि मुझे यह भी नहीं पता था कि खोज ट्रैफिक का मूल्य कितना है। मुझे यकीन नहीं है कि तब लैरी और सर्गेई को भी पता था। अगर उन्हें पता होता, तो गूगल ने शायद एंटरप्राइज सर्च पर कोई प्रयास नहीं किया होता।

अगर परिस्थितियाँ अलग होतीं, तो याहू चलाने वाले लोगों को जल्दी समझ में आ जाता कि खोज कितनी महत्वपूर्ण है। लेकिन उनके और सच्चाई के बीच सबसे अस्पष्ट बाधा थी: पैसा। जब तक ग्राहक बैनर विज्ञापनों के लिए बड़े चेक लिख रहे थे, तब तक खोज को गंभीरता से लेना मुश्किल था। गूगल के पास उन्हें विचलित करने के लिए ऐसा कुछ नहीं था।

हैकर

लेकिन याहू के पास एक और समस्या थी जिसने दिशा बदलना मुश्किल बना दिया। वे तकनीकी कंपनी होने के प्रति अपनी अनिश्चितता के कारण शुरू से ही असंतुलित थे।

जब मैं वहाँ काम करने गया, तो याहू के बारे में सबसे अजीब चीजों में से एक यह थी कि वे खुद को "मीडिया कंपनी" कहने पर जोर देते थे। अगर आप उनके कार्यालयों में घूमते, तो ऐसा लगता था जैसे यह एक सॉफ्टवेयर कंपनी है। क्यूबिकल प्रोग्रामरों से भरे हुए थे जो कोड लिख रहे थे, उत्पाद प्रबंधक विशेषता सूचियों और शिप तिथियों के बारे में सोच रहे थे, समर्थन लोग (हाँ, वहाँ वास्तव में समर्थन लोग थे) उपयोगकर्ताओं को अपने ब्राउज़र को पुनः आरंभ करने के लिए कह रहे थे, और इसी तरह, बिल्कुल एक सॉफ्टवेयर कंपनी की तरह। तो वे खुद को मीडिया कंपनी क्यों कहते थे?

एक कारण यह था कि वे पैसे कैसे कमाते थे: विज्ञापनों को बेचकर। 1995 में, यह कल्पना करना कठिन था कि एक तकनीकी कंपनी इस तरह पैसे कमा रही है। तकनीकी कंपनियाँ अपने सॉफ़्टवेयर को उपयोगकर्ताओं को बेचकर पैसे कमाती थीं। मीडिया कंपनियाँ विज्ञापन बेचती थीं। इसलिए वे एक मीडिया कंपनी होनी चाहिए।

एक और बड़ा कारक माइक्रोसॉफ्ट का डर था। यदि याहू में किसी ने विचार किया कि उन्हें एक तकनीकी कंपनी होना चाहिए, तो अगला विचार यह होता कि माइक्रोसॉफ्ट उन्हें कुचल देगा।

मेरे से बहुत छोटे किसी भी व्यक्ति के लिए 1995 में माइक्रोसॉफ्ट से उत्पन्न डर को समझना कठिन है। कल्पना करें कि एक कंपनी है जिसके पास गूगल की तुलना में कई गुना अधिक शक्ति है, लेकिन बहुत अधिक निर्दयी है। उनसे डरना पूरी तरह से उचित था। याहू ने उन्हें पहले गर्म इंटरनेट कंपनी, नेटस्केप, को कुचलते हुए देखा। यह चिंता करना उचित था कि अगर वे अगले नेटस्केप बनने की कोशिश करते हैं, तो उन्हें भी वही भाग्य भुगतना पड़ेगा। उन्हें कैसे पता होता कि नेटस्केप माइक्रोसॉफ्ट का अंतिम शिकार बन जाएगा?

यह एक चालाक कदम होता कि वे खुद को एक मीडिया कंपनी होने का दिखावा करते ताकि माइक्रोसॉफ्ट को उनके निशान से हटा सकें। लेकिन दुर्भाग्यवश याहू ने वास्तव में ऐसा करने की कोशिश की, कुछ हद तक। याहू में परियोजना प्रबंधकों को "उत्पादक" कहा जाता था, उदाहरण के लिए, और कंपनी के विभिन्न हिस्सों को "संपत्तियाँ" कहा जाता था। लेकिन याहू को वास्तव में एक तकनीकी कंपनी होना चाहिए था, और कुछ और बनने की कोशिश करके, वे कुछ ऐसा बन गए जो न तो यहाँ था और न वहाँ। यही कारण है कि याहू के रूप में एक कंपनी की कभी भी स्पष्ट रूप से परिभाषित पहचान नहीं रही।

एक मीडिया कंपनी होने की कोशिश का सबसे बुरा परिणाम यह था कि उन्होंने प्रोग्रामिंग को गंभीरता से नहीं लिया। माइक्रोसॉफ्ट (उस समय), गूगल, और फेसबुक सभी हैकर-केंद्रित संस्कृतियों के साथ रहे हैं। लेकिन याहू ने प्रोग्रामिंग को एक वस्तु के रूप में माना। याहू में, उपयोगकर्ता-फेसिंग सॉफ़्टवेयर उत्पाद प्रबंधकों और डिज़ाइनरों द्वारा नियंत्रित किया जाता था। प्रोग्रामरों का काम केवल उत्पाद प्रबंधकों और डिज़ाइनरों के काम को अंतिम चरण में लाना था, इसे कोड में अनुवाद करके।

इस प्रथा का एक स्पष्ट परिणाम यह था कि जब याहू ने चीजें बनाई, तो वे अक्सर बहुत अच्छी नहीं होती थीं। लेकिन यह सबसे बुरा समस्या नहीं थी। सबसे बुरी समस्या यह थी कि उन्होंने खराब प्रोग्रामरों को काम पर रखा।

माइक्रोसॉफ्ट (उस समय), गूगल, और फेसबुक सभी ने सबसे अच्छे प्रोग्रामरों को काम पर रखने के लिए जुनूनी रहे हैं। याहू ऐसा नहीं था। वे खराब प्रोग्रामरों की तुलना में अच्छे प्रोग्रामरों को पसंद करते थे, लेकिन उनके पास उन सबसे स्मार्ट लोगों को काम पर रखने पर ध्यान केंद्रित करने की तरह की एकाग्रता नहीं थी जो बड़े विजेताओं के पास होती है। और जब आप विचार करते हैं कि जब वे भर्ती कर रहे थे, तब प्रोग्रामरों के लिए कितनी प्रतिस्पर्धा थी, बबल के दौरान, तो यह आश्चर्यजनक नहीं है कि उनके प्रोग्रामरों की गुणवत्ता असमान थी।

प्रौद्योगिकी में, एक बार जब आपके पास खराब प्रोग्रामर होते हैं, तो आप बर्बाद हो जाते हैं। मैं एक उदाहरण नहीं सोच सकता जहाँ कोई कंपनी तकनीकी औसतता में डूब गई हो और फिर से उभरी हो। अच्छे प्रोग्रामर अन्य अच्छे प्रोग्रामरों के साथ काम करना चाहते हैं। इसलिए एक बार जब आपकी कंपनी में प्रोग्रामरों की गुणवत्ता गिरने लगती है, तो आप एक मृत्यु सर्पिल में प्रवेश करते हैं जिससे कोई उबर नहीं सकता। [2]

याहू में यह मृत्यु सर्पिल जल्दी शुरू हुआ। अगर कभी ऐसा समय था जब याहू एक गूगल-शैली का प्रतिभा चुम्बक था, तो वह तब खत्म हो चुका था जब मैं 1998 में वहाँ पहुँचा।

कंपनी समय से पहले ही बूढ़ी लग रही थी। अधिकांश तकनीकी कंपनियाँ अंततः सूट और मध्य प्रबंधकों द्वारा अधिग्रहित हो जाती हैं। याहू में ऐसा लगा जैसे उन्होंने जानबूझकर इस प्रक्रिया को तेज कर दिया था। वे हैकरों का एक समूह नहीं बनना चाहते थे। वे सूट बनना चाहते थे। एक मीडिया कंपनी को सूट द्वारा चलाया जाना चाहिए।

जब मैंने पहली बार गूगल का दौरा किया, तो वहाँ लगभग 500 लोग थे, वही संख्या याहू में थी जब मैं वहाँ काम करने गया। लेकिन चीजें कितनी अलग लग रही थीं। यह अभी भी बहुत अधिक हैकर-केंद्रित संस्कृति थी। मुझे याद है कि मैंने कैफेटेरिया में कुछ प्रोग्रामरों से खोज परिणामों को गेम करने की समस्या (जिसे अब SEO के रूप में जाना जाता है) के बारे में बात की, और उन्होंने पूछा "हमें क्या करना चाहिए?" याहू के प्रोग्रामर ऐसा नहीं पूछते। उनका काम यह नहीं था कि क्यों; उनका काम था जो उत्पाद प्रबंधक ने निर्दिष्ट किया था, उसे बनाना। मुझे याद है कि गूगल से बाहर आने के बाद मैंने सोचा "वाह, यह अभी भी एक स्टार्टअप है।"

याहू की पहली घातक खामी से हमें बहुत कुछ सीखने को नहीं मिलता। यह शायद बहुत अधिक है कि कोई भी कंपनी एक बोगस राजस्व स्रोत पर निर्भर रहने से होने वाले नुकसान से बच सके। लेकिन स्टार्टअप दूसरी खामी से एक महत्वपूर्ण सबक सीख सकते हैं। सॉफ़्टवेयर व्यवसाय में, आपके पास हैकर-केंद्रित संस्कृति नहीं होने का जोखिम नहीं उठा सकते।

शायद हैकर-केंद्रित संस्कृति रखने के लिए मैंने जो सबसे प्रभावशाली प्रतिबद्धता सुनी है, वह मार्क जुकरबर्ग से आई, जब उन्होंने 2007 में स्टार्टअप स्कूल में बात की। उन्होंने कहा कि शुरुआती दिनों में फेसबुक ने उन नौकरियों के लिए भी प्रोग्रामरों को काम पर रखने का एक बिंदु बनाया जो सामान्यतः प्रोग्रामिंग में नहीं होती थीं, जैसे HR और मार्केटिंग।

तो कौन सी कंपनियों को हैकर-केंद्रित संस्कृति होनी चाहिए? कौन सी कंपनियाँ इस संदर्भ में "सॉफ़्टवेयर व्यवसाय में" हैं? जैसा कि याहू ने खोजा, इस नियम के तहत क्षेत्र अधिकांश लोगों की समझ से बड़ा है। उत्तर है: कोई भी कंपनी जिसे अच्छे सॉफ़्टवेयर की आवश्यकता है।

महान प्रोग्रामर किसी ऐसी कंपनी के लिए काम क्यों करना चाहेंगे जिसमें हैकर-केंद्रित संस्कृति नहीं है, जब तक कि वहाँ अन्य कंपनियाँ हैं जो ऐसा करती हैं? मैं दो कारणों की कल्पना कर सकता हूँ: अगर उन्हें बहुत बड़ा भुगतान किया गया, या अगर डोमेन दिलचस्प था और उसमें कोई भी कंपनी हैकर-केंद्रित नहीं थी। अन्यथा आप अच्छे प्रोग्रामरों को सूट-केंद्रित संस्कृति में काम करने के लिए आकर्षित नहीं कर सकते। और बिना अच्छे प्रोग्रामरों के, आप अच्छे सॉफ़्टवेयर नहीं प्राप्त कर सकते, चाहे आप किसी कार्य पर कितने ही लोगों को लगाएँ, या "गुणवत्ता" सुनिश्चित करने के लिए कितनी प्रक्रियाएँ स्थापित करें।

हैकर संस्कृति अक्सर कुछ हद तक गैर-जिम्मेदार लगती है। यही कारण है कि लोग इसे नष्ट करने का प्रस्ताव करते समय "वयस्क पर्यवेक्षण" जैसी वाक्यांशों का उपयोग करते हैं। यही वह वाक्यांश था जो याहू में उपयोग किया गया था। लेकिन गैर-जिम्मेदार लगने से बुरी चीजें हैं। हारना, उदाहरण के लिए।

नोट्स

[1] जब मैं वहाँ था, तब लक्षित करने के लिए हमारे पास जो सबसे करीब था, वह तब था जब हमने pets.yahoo.com बनाया ताकि 3 पालतू आपूर्ति स्टार्टअप के बीच शीर्ष प्रायोजक के स्थान के लिए बोली युद्ध को उत्तेजित किया जा सके।

[2] सिद्धांत में आप अच्छे प्रोग्रामरों को खरीदकर मृत्यु सर्पिल को हरा सकते हैं, उन्हें काम पर रखने के बजाय। आप प्रोग्रामरों को प्राप्त कर सकते हैं जो कभी भी आपके पास कर्मचारी के रूप में नहीं आएंगे, उनके स्टार्टअप को खरीदकर। लेकिन अब तक केवल वे कंपनियाँ ही इस पर विचार करने के लिए स्मार्ट रही हैं जो स्मार्ट हैं कि उन्हें इसकी आवश्यकता नहीं है।

धन्यवाद ट्रेवर ब्लैकवेल, जेसिका लिविंगस्टन, और जियोफ राल्स्टन को इस के ड्राफ्ट पढ़ने के लिए।