याहू का क्या हुआ

अगस्त 2010

जब मैं 1998 में याहू में काम करने गया, तो ऐसा लग रहा था कि यह दुनिया का केंद्र है। यह अगली बड़ी चीज होने वाली थी। यह वही होने वाला था जो Google बन गया।

गलती कहाँ हुई? याहू को नुकसान पहुँचाने वाली समस्याएँ बहुत पहले से ही थीं, लगभग कंपनी की शुरुआत से ही। जब मैं 1998 में वहाँ पहुँचा तो वे पहले से ही बहुत स्पष्ट थीं। याहू में दो समस्याएँ थीं जो Google में नहीं थीं: आसान पैसा, और एक तकनीकी कंपनी होने के प्रति उदासीनता।

पैसा

पहली बार जब मैं जेरी यांग से मिला, तो हमने सोचा कि हम अलग-अलग कारणों से मिल रहे हैं। उनका मानना था कि हम मिल रहे हैं ताकि वह हमें खरीदने से पहले व्यक्तिगत रूप से जाँच कर सकें। मेरा मानना था कि हम मिल रहे हैं ताकि हम उन्हें अपनी नई तकनीक, रेवेन्यू लूप दिखा सकें। यह शॉपिंग सर्च रिजल्ट को सॉर्ट करने का एक तरीका था। व्यापारियों ने ट्रैफ़िक के लिए बिक्री का एक प्रतिशत बोली लगाई, लेकिन परिणाम बोली के अनुसार नहीं बल्कि बोली के औसत राशि के अनुसार सॉर्ट किए गए जो एक उपयोगकर्ता खरीदेगा। यह Google द्वारा विज्ञापनों को सॉर्ट करने के लिए उपयोग किए जाने वाले एल्गोरिथम जैसा था, लेकिन यह 1998 के वसंत में था, Google की स्थापना से पहले।

रेवेन्यू लूप शॉपिंग सर्च के लिए इष्टतम सॉर्ट था, इस अर्थ में कि यह उस क्रम में सॉर्ट किया गया था जिससे याहू को प्रत्येक लिंक से कितना पैसा मिलेगा। लेकिन यह केवल उस अर्थ में इष्टतम नहीं था। उपयोगकर्ता व्यवहार द्वारा सर्च परिणामों को रैंक करना भी सर्च को बेहतर बनाता है। उपयोगकर्ता सर्च को प्रशिक्षित करते हैं: आप केवल पाठ्य सामग्री की समानता के आधार पर मिलान ढूँढ़ना शुरू कर सकते हैं, और जैसे-जैसे उपयोगकर्ता अधिक सामान खरीदते हैं, सर्च परिणाम बेहतर और बेहतर होते जाते हैं।

जेरी को कोई फर्क नहीं पड़ा। मैं उलझन में था। मैं उन्हें ऐसी तकनीक दिखा रहा था जो सर्च ट्रैफ़िक से अधिकतम मूल्य निकालती थी, और उन्हें कोई फर्क नहीं पड़ा? मैं यह नहीं बता सका कि मैं इसे बुरी तरह से समझा रहा था, या वह सिर्फ़ बहुत पोकर फेस था।

मुझे इसका जवाब बाद में पता चला, जब मैं याहू में काम करने गया। यह मेरे किसी भी अनुमान का नहीं था। याहू को ट्रैफ़िक के पूर्ण मूल्य को निकालने वाली तकनीक की परवाह नहीं करने का कारण यह था कि विज्ञापनदाता पहले से ही इसके लिए अधिक भुगतान कर रहे थे। अगर याहू केवल वास्तविक मूल्य निकालता, तो वे कम कमाते।

अब विश्वास करना मुश्किल है, लेकिन तब बड़ा पैसा बैनर विज्ञापनों में था। विज्ञापनदाता बैनर विज्ञापनों के लिए हास्यास्पद राशि देने को तैयार थे। इसलिए याहू की बिक्री टीम इस राजस्व स्रोत का फायदा उठाने के लिए विकसित हुई थी। अनिल सिंह नामक एक बड़े और भयावह रूप से दुर्जेय व्यक्ति के नेतृत्व में, याहू के बिक्री वाले प्रॉक्टर एंड गैंबल के पास उड़ान भरेंगे और बैनर विज्ञापन इंप्रेशन के लिए लाखों डॉलर के ऑर्डर लेकर वापस आएंगे।

मुद्रण की तुलना में कीमतें सस्ती लगती थीं, जो कि विज्ञापनदाता थे, किसी अन्य संदर्भ की कमी के कारण, उनकी तुलना करते थे। लेकिन वे उससे कहीं अधिक महंगे थे जो वे लायक थे। इसलिए ये बड़ी, बेवकूफ़ कंपनियाँ राजस्व के एक खतरनाक स्रोत थीं जिन पर निर्भर रहना था। लेकिन एक और स्रोत भी था जो और भी खतरनाक था: अन्य इंटरनेट स्टार्टअप।

1998 तक, याहू एक वास्तविक पोंजी योजना का लाभार्थी था। निवेशक इंटरनेट के बारे में उत्साहित थे। उनका उत्साहित होने का एक कारण याहू का राजस्व विकास था। इसलिए उन्होंने नए इंटरनेट स्टार्टअप में निवेश किया। स्टार्टअप ने फिर याहू पर विज्ञापन खरीदने के लिए पैसे का इस्तेमाल किया ताकि उन्हें ट्रैफ़िक मिल सके। जिससे याहू के लिए और भी राजस्व वृद्धि हुई, और निवेशकों को और अधिक आश्वस्त किया कि इंटरनेट में निवेश करने लायक है। जब मुझे एक दिन यह एहसास हुआ, अपनी क्यूबिकल में बैठे, तो मैं अपने बाथटब में आर्किमिडीज की तरह उछल पड़ा, सिवाय इसके कि "यूरेका!" के बजाय मैं "बेचो!" चिल्ला रहा था।

इंटरनेट स्टार्टअप और प्रॉक्टर एंड गैंबल दोनों ब्रांड विज्ञापन कर रहे थे। उन्हें लक्ष्यीकरण की परवाह नहीं थी। वे बस चाहते थे कि बहुत से लोग उनके विज्ञापन देखें। इसलिए याहू पर ट्रैफ़िक पाने की चीज बन गई। इससे कोई फर्क नहीं पड़ता था कि किस प्रकार का। [1]

यह सिर्फ़ याहू नहीं था। सभी सर्च इंजन ऐसा कर रहे थे। यही कारण था कि वे लोगों से उन्हें "सर्च इंजन" कहना बंद करके "पोर्टल" कहना शुरू करने के लिए कह रहे थे। शब्द पोर्टल के वास्तविक अर्थ के बावजूद, उनका मतलब एक ऐसी साइट से था जहाँ उपयोगकर्ता साइट पर ही वह पाते हैं जो वे चाहते हैं, बजाय इसके कि वे अन्य गंतव्यों के लिए गुजरते रहें, जैसा कि वे एक सर्च इंजन पर करते थे।

मुझे याद है कि 1998 के अंत या 1999 की शुरुआत में मैंने डेविड फिलो से कहा था कि याहू को Google खरीदना चाहिए, क्योंकि मैं और कंपनी के अधिकांश अन्य प्रोग्रामर सर्च के लिए याहू के बजाय इसका इस्तेमाल कर रहे थे। उन्होंने मुझसे कहा कि यह चिंता करने लायक नहीं है। सर्च हमारे ट्रैफ़िक का केवल 6% था, और हम महीने में 10% की दर से बढ़ रहे थे। यह बेहतर करने लायक नहीं था।

मैंने नहीं कहा "लेकिन सर्च ट्रैफ़िक अन्य ट्रैफ़िक से ज़्यादा मूल्यवान है!" मैंने कहा "ओह, ठीक है।" क्योंकि मुझे यह भी एहसास नहीं हुआ कि सर्च ट्रैफ़िक कितना मूल्यवान है। मुझे यकीन नहीं है कि लैरी और सर्गेई को भी तब पता था। अगर उन्हें पता होता, तो Google ने संभवतः एंटरप्राइज़ सर्च पर कोई प्रयास नहीं किया होता।

अगर परिस्थितियाँ अलग होतीं, तो याहू चलाने वाले लोगों को जल्दी पता चल गया होता कि सर्च कितना महत्वपूर्ण है। लेकिन उनके पास दुनिया में सबसे अपारदर्शी बाधा थी जो उन्हें सच्चाई से अलग करती थी: पैसा। जब तक ग्राहक बैनर विज्ञापनों के लिए बड़े चेक लिख रहे थे, तब तक सर्च को गंभीरता से लेना मुश्किल था। Google के पास उन्हें विचलित करने के लिए ऐसा कुछ नहीं था।

हैकर्स

लेकिन याहू में एक और समस्या भी थी जिसने दिशा बदलना मुश्किल बना दिया। उन्हें एक तकनीकी कंपनी होने के प्रति अपनी उदासीनता से शुरू से ही असंतुलित कर दिया गया था।

जब मैं याहू में काम करने गया तो सबसे अजीब बातों में से एक यह थी कि वे खुद को "मीडिया कंपनी" कहने पर जोर देते थे। अगर आप उनके कार्यालयों में घूमते, तो ऐसा लगता था कि यह एक सॉफ़्टवेयर कंपनी है। क्यूबिकल प्रोग्रामर से भरे हुए थे जो कोड लिख रहे थे, उत्पाद प्रबंधक फीचर सूचियों और शिप तिथियों के बारे में सोच रहे थे, सपोर्ट लोग (हाँ, वास्तव में सपोर्ट लोग थे) उपयोगकर्ताओं को अपने ब्राउज़र को रीस्टार्ट करने के लिए कह रहे थे, और इसी तरह, बिल्कुल एक सॉफ़्टवेयर कंपनी की तरह। तो वे खुद को मीडिया कंपनी क्यों कहते थे?

एक कारण यह था कि वे जिस तरह से पैसा कमाते थे: विज्ञापन बेचकर। 1995 में एक तकनीकी कंपनी के उस तरह से पैसा कमाने की कल्पना करना मुश्किल था। तकनीकी कंपनियाँ अपने सॉफ़्टवेयर को उपयोगकर्ताओं को बेचकर पैसा कमाती थीं। मीडिया कंपनियाँ विज्ञापन बेचती थीं। इसलिए वे एक मीडिया कंपनी होनी चाहिए।

एक और बड़ा कारक माइक्रोसॉफ्ट का डर था। अगर याहू में किसी ने भी इस विचार पर विचार किया कि उन्हें एक तकनीकी कंपनी होनी चाहिए, तो अगला विचार यह होगा कि माइक्रोसॉफ्ट उन्हें कुचल देगा।

मेरे से बहुत छोटी उम्र के किसी भी व्यक्ति के लिए 1995 में माइक्रोसॉफ्ट का डर समझना मुश्किल है। ऐसी कंपनी की कल्पना करें जिसके पास Google की तुलना में कई गुना अधिक शक्ति हो, लेकिन बहुत अधिक क्रूर। उनसे डरना पूरी तरह से उचित था। याहू ने उन्हें पहली हॉट इंटरनेट कंपनी, नेटस्केप को कुचलते हुए देखा। यह चिंता करना उचित था कि अगर वे अगले नेटस्केप बनने की कोशिश करते हैं, तो उन्हें वही भाग्य भुगतना पड़ेगा। उन्हें कैसे पता था कि नेटस्केप माइक्रोसॉफ्ट का आखिरी शिकार होगा?

माइक्रोसॉफ्ट को अपनी गंध से दूर करने के लिए एक मीडिया कंपनी होने का नाटक करना एक चालाक कदम होता। लेकिन दुर्भाग्य से याहू ने वास्तव में ऐसा करने की कोशिश की, कुछ हद तक। उदाहरण के लिए, याहू में प्रोजेक्ट मैनेजर को "निर्माता" कहा जाता था, और कंपनी के विभिन्न हिस्सों को "संपत्तियाँ" कहा जाता था। लेकिन याहू को वास्तव में एक तकनीकी कंपनी होने की जरूरत थी, और कुछ और होने की कोशिश करके, वे कुछ ऐसा बन गए जो न तो यहाँ था और न ही वहाँ। यही कारण है कि एक कंपनी के रूप में याहू की कभी भी एक तीव्र रूप से परिभाषित पहचान नहीं रही है।

मीडिया कंपनी बनने की कोशिश करने का सबसे बुरा परिणाम यह था कि उन्होंने प्रोग्रामिंग को पर्याप्त गंभीरता से नहीं लिया। माइक्रोसॉफ्ट (उस समय), Google और Facebook सभी में हैकर-केंद्रित संस्कृतियाँ रही हैं। लेकिन याहू ने प्रोग्रामिंग को एक वस्तु के रूप में माना। याहू में, उपयोगकर्ता-सामना करने वाले सॉफ़्टवेयर को उत्पाद प्रबंधकों और डिजाइनरों द्वारा नियंत्रित किया जाता था। प्रोग्रामर का काम सिर्फ़ उत्पाद प्रबंधकों और डिजाइनरों के काम को अंतिम चरण तक ले जाना था, इसे कोड में अनुवाद करके।

इस प्रथा का एक स्पष्ट परिणाम यह था कि जब याहू ने चीजें बनाईं, तो वे अक्सर बहुत अच्छी नहीं होती थीं। लेकिन वह सबसे बुरी समस्या नहीं थी। सबसे बुरी समस्या यह थी कि उन्होंने बुरे प्रोग्रामर रखे।

माइक्रोसॉफ्ट (उस समय), Google और Facebook सभी सबसे अच्छे प्रोग्रामर रखने के लिए जुनूनी रहे हैं। याहू ऐसा नहीं था। वे अच्छे प्रोग्रामर को बुरे प्रोग्रामर से बेहतर पसंद करते थे, लेकिन उनके पास बड़े विजेताओं की तरह सबसे चतुर लोगों को रखने पर एकतरफा, लगभग घृणित रूप से अभिजात्य ध्यान केंद्रित नहीं था। और जब आप विचार करते हैं कि बबल के दौरान, जब वे काम पर रख रहे थे, तो प्रोग्रामर के लिए कितनी प्रतिस्पर्धा थी, तो यह आश्चर्यजनक नहीं है कि उनके प्रोग्रामर की गुणवत्ता असमान थी।

तकनीक में, एक बार जब आपके पास बुरे प्रोग्रामर होते हैं, तो आप बर्बाद हो जाते हैं। मुझे ऐसा कोई उदाहरण नहीं पता जहाँ कोई कंपनी तकनीकी औसत दर्जे की स्थिति में डूब गई हो और ठीक हो गई हो। अच्छे प्रोग्रामर अन्य अच्छे प्रोग्रामर के साथ काम करना चाहते हैं। इसलिए एक बार जब आपकी कंपनी में प्रोग्रामर की गुणवत्ता गिरना शुरू हो जाती है, तो आप एक मौत के चक्र में प्रवेश करते हैं जिससे कोई उबर नहीं सकता। [2]

याहू में यह मौत का चक्र जल्दी शुरू हो गया। अगर कभी ऐसा समय था जब याहू एक Google-शैली का प्रतिभा चुंबक था, तो जब मैं 1998 में वहाँ पहुँचा तो वह खत्म हो गया था।

कंपनी समय से पहले बूढ़ी लग रही थी। अधिकांश तकनीकी कंपनियाँ अंततः सूट और मध्य प्रबंधकों द्वारा अपने कब्जे में ले ली जाती हैं। याहू में ऐसा लग रहा था कि उन्होंने जानबूझकर इस प्रक्रिया को तेज कर दिया था। वे हैकर्स का झुंड नहीं बनना चाहते थे। वे सूट बनना चाहते थे। एक मीडिया कंपनी को सूट द्वारा चलाया जाना चाहिए।

पहली बार जब मैं Google गया, तो उनके पास लगभग 500 लोग थे, उतने ही जितने याहू में थे जब मैं वहाँ काम करने गया था। लेकिन चीजें बहुत अलग लग रही थीं। यह अभी भी बहुत अधिक हैकर-केंद्रित संस्कृति थी। मुझे याद है कि कैफेटेरिया में कुछ प्रोग्रामर से सर्च परिणामों को गेम करने की समस्या (अब SEO के रूप में जाना जाता है) के बारे में बात कर रहा था, और उन्होंने पूछा "हमें क्या करना चाहिए?" याहू के प्रोग्रामर ने यह नहीं पूछा होता। उनका काम यह तर्क नहीं देना था कि क्यों; उनका काम यह था कि उत्पाद प्रबंधक क्या निर्दिष्ट करते हैं, उसे बनाएँ। मुझे याद है कि Google से यह सोचकर वापस आना "वाह, यह अभी भी एक स्टार्टअप है।"

याहू की पहली घातक खामी से हम बहुत कुछ नहीं सीख सकते। यह आशा करना बहुत ज़्यादा होगा कि कोई भी कंपनी राजस्व के एक झूठे स्रोत पर निर्भर रहने से होने वाले नुकसान से बच सके। लेकिन स्टार्टअप दूसरे से एक महत्वपूर्ण सबक सीख सकते हैं। सॉफ़्टवेयर व्यवसाय में, आप हैकर-केंद्रित संस्कृति नहीं होने का जोखिम नहीं उठा सकते।

शायद सबसे प्रभावशाली प्रतिबद्धता जो मैंने हैकर-केंद्रित संस्कृति रखने के लिए सुनी है, वह मार्क जुकरबर्ग से आई थी, जब उन्होंने 2007 में स्टार्टअप स्कूल में बात की थी। उन्होंने कहा कि शुरुआती दिनों में Facebook ने प्रोग्रामर को उन नौकरियों के लिए भी रखने का एक बिंदु बनाया जो सामान्य रूप से प्रोग्रामिंग से संबंधित नहीं होती हैं, जैसे कि एचआर और मार्केटिंग।

तो किन कंपनियों को हैकर-केंद्रित संस्कृति रखने की आवश्यकता है? इस संबंध में कौन सी कंपनियाँ "सॉफ़्टवेयर व्यवसाय में" हैं? जैसा कि याहू ने खोजा, इस नियम द्वारा कवर किया गया क्षेत्र अधिकांश लोगों की तुलना में बड़ा है। इसका उत्तर है: कोई भी कंपनी जिसे अच्छे सॉफ़्टवेयर की आवश्यकता है।

अच्छे प्रोग्रामर ऐसी कंपनी के लिए काम क्यों करना चाहेंगे जिसकी हैकर-केंद्रित संस्कृति नहीं है, जब तक कि अन्य कंपनियाँ हैं जो करती हैं? मैं दो कारणों की कल्पना कर सकता हूँ: अगर उन्हें बहुत अधिक भुगतान किया जाता है, या अगर डोमेन दिलचस्प था और उसमें से कोई भी कंपनी हैकर-केंद्रित नहीं थी। अन्यथा आप अच्छे प्रोग्रामर को सूट-केंद्रित संस्कृति में काम करने के लिए आकर्षित नहीं कर सकते। और अच्छे प्रोग्रामर के बिना आपको अच्छा सॉफ़्टवेयर नहीं मिलेगा, चाहे आप किसी कार्य पर कितने भी लोग लगाएँ, या "गुणवत्ता" सुनिश्चित करने के लिए कितनी भी प्रक्रियाएँ स्थापित करें।

हैकर्स संस्कृति अक्सर कुछ हद तक गैर-जिम्मेदार लगती है। यही कारण है कि इसे नष्ट करने का प्रस्ताव करने वाले लोग "वयस्क पर्यवेक्षण" जैसे वाक्यांशों का उपयोग करते हैं। याहू में उन्होंने यही वाक्यांश इस्तेमाल किया था। लेकिन गैर-जिम्मेदार लगने से भी बदतर चीजें हैं। उदाहरण के लिए, हारना।

नोट्स

[1] जब मैं वहाँ था, लक्ष्यीकरण के सबसे करीब हम तब पहुँचे जब हमने pets.yahoo.com बनाया ताकि 3 पालतू आपूर्ति स्टार्टअप के बीच शीर्ष प्रायोजक के रूप में स्थान के लिए बोली युद्ध छिड़ जाए।

[2] सिद्धांत रूप में आप अच्छे प्रोग्रामर को काम पर रखने के बजाय उन्हें खरीदकर मौत के चक्र को हरा सकते हैं। आप ऐसे प्रोग्रामर प्राप्त कर सकते हैं जो कभी भी आपके कर्मचारी नहीं बनते, उनके स्टार्टअप खरीदकर। लेकिन अब तक केवल वही कंपनियाँ इतनी चालाक हैं कि ऐसा करने के लिए, वे कंपनियाँ हैं जो इतनी चालाक हैं कि उन्हें इसकी आवश्यकता नहीं है।

धन्यवाद ट्रेवर ब्लैकवेल, जेसिका लिविंगस्टन, और जॉफ राल्स्टन को इसके ड्राफ्ट पढ़ने के लिए।