याहू को क्या हुआ?

अगस्त 2010

जब मैं 1998 में याहू द्वारा हमारे स्टार्टअप को खरीदने के बाद काम करने गया, तो मुझे लगा कि यह दुनिया का केंद्र है। इसे अगली बड़ी चीज़ माना जाता था। इसे वही माना जाता था जो Google बन गया।

क्या गलत हुआ? जिन समस्याओं ने याहू को परेशान किया, वे बहुत पहले की हैं, व्यावहारिक रूप से कंपनी की शुरुआत से ही। जब मैं 1998 में वहां पहुंचा, तो वे पहले से ही स्पष्ट थीं। याहू के पास दो समस्याएं थीं जो गूगल के पास नहीं थीं: आसान पैसा, और एक प्रौद्योगिकी कंपनी होने के बारे में दुविधा।

धन

पहली बार जब मैं जेरी यांग से मिला, तो हमें लगा कि हम अलग-अलग कारणों से मिल रहे हैं। उसे लगा कि हम इसलिए मिल रहे हैं ताकि वह हमें खरीदने से पहले व्यक्तिगत रूप से हमारी जांच कर सके। मुझे लगा कि हम इसलिए मिल रहे हैं ताकि हम उसे अपनी नई तकनीक, रेवेन्यू लूप दिखा सकें। यह शॉपिंग सर्च परिणामों को छांटने का एक तरीका था। व्यापारी ट्रैफ़िक के लिए बिक्री का एक प्रतिशत बोली लगाते हैं, लेकिन परिणाम बोली के अनुसार नहीं बल्कि बोली के अनुसार क्रमबद्ध किए जाते थे, जो कि उपयोगकर्ता द्वारा खरीदी जाने वाली औसत राशि से गुणा किया जाता था। यह उस एल्गोरिदम की तरह था जिसका उपयोग Google अब विज्ञापनों को छांटने के लिए करता है, लेकिन यह 1998 के वसंत में था, Google की स्थापना से पहले।

रेवेन्यू लूप शॉपिंग सर्च के लिए सबसे बेहतर सॉर्ट था, इस अर्थ में कि यह इस क्रम में सॉर्ट करता था कि याहू प्रत्येक लिंक से कितना पैसा कमाएगा। लेकिन यह सिर्फ़ उस अर्थ में ही इष्टतम नहीं था। उपयोगकर्ता व्यवहार के आधार पर खोज परिणामों को रैंक करना भी खोज को बेहतर बनाता है। उपयोगकर्ता खोज को प्रशिक्षित करते हैं: आप केवल पाठ्य समानता के आधार पर मिलान ढूँढना शुरू कर सकते हैं, और जैसे-जैसे उपयोगकर्ता अधिक सामान खरीदते हैं, खोज परिणाम बेहतर और बेहतर होते जाते हैं।

जेरी को इसकी परवाह नहीं थी। मैं उलझन में था। मैं उसे ऐसी तकनीक दिखा रहा था जो सर्च ट्रैफ़िक से अधिकतम मूल्य निकालती है, और उसे इसकी परवाह नहीं थी? मैं यह नहीं बता सकता था कि मैं इसे खराब तरीके से समझा रहा था, या वह बस बहुत ही पोकर फेस था।

मुझे इसका उत्तर तब तक नहीं पता चला, जब तक मैं याहू में काम करने नहीं चला गया। यह मेरा अनुमान नहीं था। याहू को ट्रैफ़िक का पूरा मूल्य निकालने वाली तकनीक की परवाह नहीं थी, क्योंकि विज्ञापनदाता पहले से ही इसके लिए ज़्यादा भुगतान कर रहे थे। अगर याहू ने सिर्फ़ वास्तविक मूल्य निकाला होता, तो उन्हें कम मिलता।

अब इस पर यकीन करना मुश्किल है, लेकिन उस समय सबसे ज़्यादा पैसा बैनर विज्ञापनों में था। विज्ञापनदाता बैनर विज्ञापनों के लिए बहुत ज़्यादा पैसे देने को तैयार थे। इसलिए याहू की बिक्री टीम ने राजस्व के इस स्रोत का फ़ायदा उठाने के लिए काम करना शुरू कर दिया था। अनिल सिंह नामक एक बड़े और डरावने व्यक्ति के नेतृत्व में, याहू के बिक्री कर्मचारी प्रॉक्टर एंड गैंबल के लिए उड़ान भरते थे और बैनर विज्ञापन छापों के लिए लाखों डॉलर के ऑर्डर लेकर वापस आते थे।

प्रिंट की तुलना में कीमतें सस्ती लग रही थीं, जो कि विज्ञापनदाताओं ने किसी अन्य संदर्भ के अभाव में उनकी तुलना की थी। लेकिन वे अपनी कीमत की तुलना में महंगी थीं। इसलिए ये बड़ी, बेवकूफ़ कंपनियाँ राजस्व का एक खतरनाक स्रोत थीं जिन पर निर्भर रहना पड़ता था। लेकिन एक और स्रोत और भी ज़्यादा खतरनाक था: अन्य इंटरनेट स्टार्टअप।

1998 तक याहू एक वास्तविक पोंजी योजना का लाभार्थी बन चुका था। निवेशक इंटरनेट को लेकर उत्साहित थे। उनके उत्साहित होने का एक कारण याहू की राजस्व वृद्धि थी। इसलिए उन्होंने नए इंटरनेट स्टार्टअप में निवेश किया। स्टार्टअप ने फिर ट्रैफ़िक प्राप्त करने के लिए याहू पर विज्ञापन खरीदने के लिए पैसे का इस्तेमाल किया। जिससे याहू के लिए और अधिक राजस्व वृद्धि हुई, और निवेशकों को और अधिक विश्वास हुआ कि इंटरनेट में निवेश करना उचित है। जब मुझे एक दिन यह एहसास हुआ, तो मैं अपने कक्ष में बैठा हुआ आर्किमिडीज़ की तरह उछल पड़ा, सिवाय इसके कि "यूरेका!" के बजाय मैं "बेचें!" चिल्ला रहा था।

इंटरनेट स्टार्टअप और प्रॉक्टर एंड गैंबल्स दोनों ही ब्रांड विज्ञापन कर रहे थे। उन्हें लक्ष्यीकरण की परवाह नहीं थी। वे बस चाहते थे कि बहुत से लोग उनके विज्ञापन देखें। इसलिए याहू पर ट्रैफ़िक ही सबसे ज़रूरी चीज़ बन गई। इससे कोई फ़र्क नहीं पड़ता था कि ट्रैफ़िक किस तरह का है। [ 1 ]

यह सिर्फ़ याहू ही नहीं था। सभी सर्च इंजन ऐसा कर रहे थे। यही कारण था कि वे लोगों को "सर्च इंजन" के बजाय "पोर्टल" कहने के लिए प्रेरित कर रहे थे। पोर्टल शब्द के वास्तविक अर्थ के बावजूद, उनका मतलब था कि यह एक ऐसी साइट थी जहाँ उपयोगकर्ता अपनी मनचाही चीज़ साइट पर ही पा सकते थे, न कि किसी दूसरे गंतव्य पर जाने के लिए, जैसा कि वे सर्च इंजन पर करते थे।

मुझे याद है कि 1998 के अंत या 1999 की शुरुआत में मैंने डेविड फिलो से कहा था कि याहू को गूगल खरीद लेना चाहिए, क्योंकि मैं और कंपनी के ज़्यादातर दूसरे प्रोग्रामर सर्च के लिए याहू की जगह इसका इस्तेमाल कर रहे थे। उन्होंने मुझसे कहा कि यह चिंता करने लायक नहीं है। सर्च हमारे ट्रैफ़िक का सिर्फ़ 6% था, और हम हर महीने 10% की दर से बढ़ रहे थे। इसे बेहतर बनाने लायक नहीं था।

मैंने यह नहीं कहा कि "लेकिन सर्च ट्रैफ़िक अन्य ट्रैफ़िक से ज़्यादा मूल्यवान है!" मैंने कहा "ओह, ठीक है।" क्योंकि मुझे भी नहीं पता था कि सर्च ट्रैफ़िक कितना मूल्यवान है। मुझे यकीन नहीं है कि लैरी और सर्गेई को भी तब पता था। अगर उन्हें पता होता, तो संभवतः Google ने एंटरप्राइज़ सर्च पर कोई प्रयास नहीं किया होता।

अगर परिस्थितियाँ अलग होतीं, तो याहू चलाने वाले लोगों को शायद पहले ही पता चल जाता कि सर्च कितना महत्वपूर्ण है। लेकिन उनके और सच्चाई के बीच दुनिया की सबसे अपारदर्शी बाधा थी: पैसा। जब तक ग्राहक बैनर विज्ञापनों के लिए बड़े चेक लिख रहे थे, तब तक सर्च को गंभीरता से लेना मुश्किल था। Google के पास उन्हें विचलित करने के लिए ऐसा कुछ नहीं था।

हैकर्स

लेकिन याहू के सामने एक और समस्या थी, जिसके कारण दिशा बदलना मुश्किल हो गया था। एक प्रौद्योगिकी कंपनी होने के बारे में उनकी दुविधा के कारण वे शुरू से ही असंतुलित हो गए थे।

जब मैं याहू में काम करने गया था, तो सबसे अजीब बात यह थी कि वे खुद को "मीडिया कंपनी" कहने पर जोर देते थे। अगर आप उनके दफ़्तरों में घूमें, तो ऐसा लगेगा कि वे किसी सॉफ़्टवेयर कंपनी के हैं। क्यूबिकल्स में प्रोग्रामर कोड लिख रहे थे, उत्पाद प्रबंधक फ़ीचर लिस्ट और शिपिंग तिथियों के बारे में सोच रहे थे, सपोर्ट करने वाले लोग (हाँ, वास्तव में सपोर्ट करने वाले लोग थे) उपयोगकर्ताओं को अपने ब्राउज़र को फिर से शुरू करने के लिए कह रहे थे, और इसी तरह, बिल्कुल किसी सॉफ़्टवेयर कंपनी की तरह। तो उन्होंने खुद को मीडिया कंपनी क्यों कहा?

एक कारण यह था कि वे पैसे कैसे कमाते थे: विज्ञापन बेचकर। 1995 में यह कल्पना करना कठिन था कि कोई प्रौद्योगिकी कंपनी इस तरह से पैसे कमा सकती है। प्रौद्योगिकी कंपनियों ने उपयोगकर्ताओं को अपना सॉफ़्टवेयर बेचकर पैसे कमाए। मीडिया कंपनियों ने विज्ञापन बेचे। तो वे एक मीडिया कंपनी होनी चाहिए।

दूसरा बड़ा कारण माइक्रोसॉफ्ट का डर था। अगर याहू में कोई यह सोचता कि उन्हें एक टेक्नोलॉजी कंपनी बनना चाहिए, तो अगला विचार यह होता कि माइक्रोसॉफ्ट उन्हें कुचल देगा।

मुझसे कम उम्र के किसी भी व्यक्ति के लिए यह समझना मुश्किल है कि 1995 में भी माइक्रोसॉफ्ट ने किस तरह का डर पैदा किया था। कल्पना कीजिए कि एक ऐसी कंपनी हो जो गूगल की मौजूदा ताकत से कई गुना शक्तिशाली हो, लेकिन कहीं ज़्यादा क्रूर हो। उनसे डरना पूरी तरह से जायज़ था। याहू ने उन्हें पहली हॉट इंटरनेट कंपनी नेटस्केप को कुचलते हुए देखा। यह चिंता करना वाजिब था कि अगर वे अगला नेटस्केप बनने की कोशिश करेंगे, तो उनका भी यही हश्र होगा। उन्हें कैसे पता था कि नेटस्केप माइक्रोसॉफ्ट का आखिरी शिकार बन जाएगा?

माइक्रोसॉफ्ट को चकमा देने के लिए मीडिया कंपनी होने का दिखावा करना एक चतुर चाल होती। लेकिन दुर्भाग्य से याहू ने वास्तव में एक तरह से ऐसा बनने की कोशिश की। उदाहरण के लिए, याहू में प्रोजेक्ट मैनेजर को "प्रोड्यूसर" कहा जाता था, और कंपनी के विभिन्न हिस्सों को "प्रॉपर्टी" कहा जाता था। लेकिन याहू को वास्तव में एक प्रौद्योगिकी कंपनी बनने की जरूरत थी, और कुछ और बनने की कोशिश करके, वे कुछ ऐसा बन गए जो न तो यहां था और न ही वहां। यही कारण है कि एक कंपनी के रूप में याहू की कभी भी स्पष्ट रूप से परिभाषित पहचान नहीं रही।

मीडिया कंपनी बनने की कोशिश का सबसे बुरा नतीजा यह हुआ कि उन्होंने प्रोग्रामिंग को गंभीरता से नहीं लिया। माइक्रोसॉफ्ट (पहले के दिनों में), गूगल और फेसबुक सभी में हैकर-केंद्रित संस्कृतियां रही हैं। लेकिन याहू ने प्रोग्रामिंग को कमोडिटी की तरह माना। याहू में, यूजर-फेसिंग सॉफ्टवेयर को उत्पाद प्रबंधकों और डिजाइनरों द्वारा नियंत्रित किया जाता था। प्रोग्रामर का काम सिर्फ उत्पाद प्रबंधकों और डिजाइनरों के काम को कोड में अनुवाद करके अंतिम चरण तक ले जाना था।

इस अभ्यास का एक स्पष्ट परिणाम यह था कि जब याहू ने चीजें बनाईं, तो वे अक्सर बहुत अच्छी नहीं थीं। लेकिन यह सबसे बुरी समस्या नहीं थी। सबसे बुरी समस्या यह थी कि उन्होंने खराब प्रोग्रामर नियुक्त किए।

माइक्रोसॉफ्ट (पिछले दिनों), गूगल और फेसबुक सभी बेहतरीन प्रोग्रामर को नियुक्त करने के जुनून में थे। याहू ऐसा नहीं था। वे बुरे लोगों की तुलना में अच्छे प्रोग्रामर को प्राथमिकता देते थे, लेकिन उनके पास सबसे बुद्धिमान लोगों को नियुक्त करने पर एकतरफा, लगभग अप्रिय रूप से अभिजात्यवादी ध्यान नहीं था, जैसा कि बड़े विजेताओं के पास था। और जब आप इस बात पर विचार करते हैं कि जब वे बबल के दौरान नियुक्त कर रहे थे, तो प्रोग्रामर के लिए कितनी प्रतिस्पर्धा थी, यह आश्चर्य की बात नहीं है कि उनके प्रोग्रामर की गुणवत्ता असमान थी।

प्रौद्योगिकी में, एक बार जब आपके पास खराब प्रोग्रामर होते हैं, तो आप बर्बाद हो जाते हैं। मैं ऐसा कोई उदाहरण नहीं सोच सकता जहाँ कोई कंपनी तकनीकी रूप से औसत दर्जे में डूब गई हो और फिर उबर गई हो। अच्छे प्रोग्रामर दूसरे अच्छे प्रोग्रामर के साथ काम करना चाहते हैं। इसलिए एक बार जब आपकी कंपनी में प्रोग्रामर की गुणवत्ता गिरना शुरू हो जाती है, तो आप एक ऐसे मौत के चक्र में प्रवेश कर जाते हैं जहाँ से कोई उबर नहीं सकता। [ 2 ]

याहू में यह मौत का चक्र बहुत पहले ही शुरू हो गया था। अगर कभी ऐसा समय था जब याहू गूगल की तरह प्रतिभाओं को आकर्षित करने वाला चुंबक था, तो 1998 में जब मैं वहां पहुंचा, तब तक वह खत्म हो चुका था।

कंपनी समय से पहले ही बूढ़ी हो गई। ज़्यादातर तकनीकी कंपनियों को अंततः सूट और मध्यम दर्जे के प्रबंधकों द्वारा नियंत्रित किया जाता है। याहू में ऐसा लगा कि उन्होंने जानबूझकर इस प्रक्रिया को तेज़ कर दिया है। वे हैकर्स का समूह नहीं बनना चाहते थे। वे सूट बनना चाहते थे। एक मीडिया कंपनी को सूट द्वारा चलाया जाना चाहिए।

जब मैं पहली बार Google पर गया, तो उनके पास लगभग 500 लोग थे, जब मैं वहां काम करने गया था, तब Yahoo में भी उतने ही लोग थे। लेकिन सच में चीजें अलग लग रही थीं। यह अभी भी बहुत हद तक हैकर-केंद्रित संस्कृति थी। मुझे कैफेटेरिया में कुछ प्रोग्रामर से गेमिंग सर्च रिजल्ट (जिसे अब SEO के नाम से जाना जाता है) की समस्या के बारे में बात करना याद है, और उन्होंने पूछा "हमें क्या करना चाहिए?" Yahoo के प्रोग्रामर ऐसा नहीं पूछते। उनका काम कारण बताना नहीं था; उनका काम उत्पाद प्रबंधकों द्वारा बताए गए अनुसार निर्माण करना था। मुझे याद है कि Google से वापस आते समय मैंने सोचा था "वाह, यह अभी भी एक स्टार्टअप है।"

याहू की पहली घातक खामी से हम बहुत कुछ नहीं सीख सकते। यह उम्मीद करना शायद बहुत ज़्यादा है कि कोई कंपनी राजस्व के फ़र्जी स्रोत पर निर्भर रहकर नुकसान से बच सकती है। लेकिन स्टार्टअप दूसरी खामी से एक महत्वपूर्ण सबक सीख सकते हैं। सॉफ़्टवेयर व्यवसाय में, आप हैकर-केंद्रित संस्कृति न होने का जोखिम नहीं उठा सकते।

हैकर-केंद्रित संस्कृति के बारे में मैंने जो सबसे प्रभावशाली प्रतिबद्धता सुनी है, वह संभवतः मार्क जुकरबर्ग से आई थी, जब उन्होंने 2007 में स्टार्टअप स्कूल में भाषण दिया था। उन्होंने कहा कि शुरुआती दिनों में फेसबुक ने उन नौकरियों के लिए भी प्रोग्रामर को काम पर रखने पर जोर दिया था, जिनमें आमतौर पर प्रोग्रामिंग शामिल नहीं होती, जैसे कि मानव संसाधन और विपणन।

तो कौन सी कंपनियों को हैकर-केंद्रित संस्कृति की आवश्यकता है? कौन सी कंपनियाँ इस संबंध में "सॉफ़्टवेयर व्यवसाय में" हैं? जैसा कि याहू ने पाया, इस नियम द्वारा कवर किया गया क्षेत्र अधिकांश लोगों की समझ से कहीं बड़ा है। इसका उत्तर है: कोई भी कंपनी जिसे अच्छे सॉफ़्टवेयर की आवश्यकता है।

महान प्रोग्रामर ऐसी कंपनी के लिए काम क्यों करना चाहेंगे जिसमें हैकर-केंद्रित संस्कृति नहीं है, जब तक कि ऐसी अन्य कंपनियाँ हैं जिनमें हैकर-केंद्रित संस्कृति है? मैं दो कारणों की कल्पना कर सकता हूँ: यदि उन्हें बहुत अधिक भुगतान किया जाता था, या यदि डोमेन दिलचस्प था और इसमें कोई भी कंपनी हैकर-केंद्रित नहीं थी। अन्यथा आप सूट-केंद्रित संस्कृति में काम करने के लिए अच्छे प्रोग्रामर को आकर्षित नहीं कर सकते। और अच्छे प्रोग्रामर के बिना आपको अच्छा सॉफ़्टवेयर नहीं मिलेगा, चाहे आप कितने भी लोगों को काम पर लगाएँ, या "गुणवत्ता" सुनिश्चित करने के लिए कितनी भी प्रक्रियाएँ स्थापित करें।

हैकर संस्कृति अक्सर गैर-जिम्मेदाराना लगती है। इसलिए इसे नष्ट करने का प्रस्ताव रखने वाले लोग "वयस्क पर्यवेक्षण" जैसे वाक्यांशों का उपयोग करते हैं। यही वह वाक्यांश था जिसका उपयोग उन्होंने याहू में किया था। लेकिन गैर-जिम्मेदार लगने से भी बदतर चीजें हैं। उदाहरण के लिए, हारना।

नोट्स

[ 1 ] जब मैं वहां था, तब हम लक्ष्यीकरण के सबसे करीब तब पहुंचे जब हमने शीर्ष प्रायोजक के रूप में स्थान के लिए 3 पालतू आपूर्ति स्टार्टअप के बीच बोली युद्ध को भड़काने के लिए pets.yahoo.com बनाया था।

[ 2 ] सिद्धांत रूप में आप अच्छे प्रोग्रामर को काम पर रखने के बजाय उन्हें खरीदकर मौत के चक्र को हरा सकते हैं। आप ऐसे प्रोग्रामर पा सकते हैं जो कभी आपके पास कर्मचारी के रूप में नहीं आते, उनके स्टार्टअप को खरीदकर। लेकिन अब तक केवल वही कंपनियाँ इतनी समझदार हैं जो ऐसा करने के लिए पर्याप्त समझदार हैं और जिन्हें इसकी ज़रूरत नहीं है।

इस ड्राफ्ट को पढ़ने के लिए ट्रेवर ब्लैकवेल, जेसिका लिविंगस्टन और ज्योफ राल्स्टन को धन्यवाद ।