मैंने उपयोगकर्ताओं से क्या सीखा

सितंबर 2022

मैंने हाल ही में Y Combinator के आवेदकों से कहा कि सबसे अच्छा सलाह जो मैं दे सकता था, प्रति शब्द, था

व्याख्या करें कि आपने उपयोगकर्ताओं से क्या सीखा।

यह कई चीजों का परीक्षण करता है: क्या आप उपयोगकर्ताओं पर ध्यान दे रहे हैं, आप उन्हें कितनी अच्छी तरह समझते हैं, और यहां तक कि उन्हें जो आप बना रहे हैं, उसकी कितनी आवश्यकता है।

इसके बाद मैंने अपने आप से वही सवाल पूछा। मैंने YC के उपयोगकर्ताओं, उन स्टार्टअप्स से क्या सीखा है जिनमें हमने निवेश किया है?

जो पहली बात मेरे दिमाग में आई वह यह थी कि अधिकांश स्टार्टअप्स के पास एक ही समस्याएं होती हैं। कोई दो बिल्कुल समान समस्याएं नहीं होतीं, लेकिन यह आश्चर्यजनक है कि समस्याएं कितनी समान रहती हैं, चाहे वे क्या बना रहे हों। जब आपने 100 स्टार्टअप्स को सलाह दी है जो सभी अलग-अलग चीजें कर रहे हैं, तो आप शायद ही कभी ऐसी समस्याओं का सामना करते हैं जिन्हें आपने पहले नहीं देखा।

यह तथ्य YC के काम करने के कारणों में से एक है। लेकिन जब हमने YC शुरू किया, तो मुझे इसका पता नहीं था। मेरे पास केवल कुछ डेटा पॉइंट थे: हमारा अपना स्टार्टअप, और उन लोगों के द्वारा शुरू किए गए स्टार्टअप जो मेरे दोस्त थे। यह मेरे लिए आश्चर्य की बात थी कि कितनी बार समान समस्याएं विभिन्न रूपों में दोहराई जाती हैं। कई बाद के चरण के निवेशक शायद कभी इसे नहीं समझेंगे, क्योंकि बाद के चरण के निवेशक अपने पूरे करियर में 100 स्टार्टअप्स को सलाह नहीं देते, लेकिन एक YC भागीदार पहले या दो वर्षों में इतनी अनुभव प्राप्त कर लेगा।

यह शुरुआती चरण की कंपनियों की बड़ी संख्या को वित्तपोषित करने का एक लाभ है, बजाय बाद के चरण की छोटी संख्या के। आपको बहुत सारे डेटा मिलते हैं। केवल इसलिए नहीं कि आप अधिक कंपनियों को देख रहे हैं, बल्कि इसलिए भी कि अधिक गलत होता है।

लेकिन (लगभग) सभी समस्याओं को जानना जो स्टार्टअप्स का सामना कर सकते हैं, यह नहीं है कि उन्हें सलाह देना स्वचालित किया जा सकता है, या एक सूत्र में घटित किया जा सकता है। एक YC भागीदार के साथ व्यक्तिगत कार्यालय घंटे का कोई विकल्प नहीं है। प्रत्येक स्टार्टअप अद्वितीय है, जिसका अर्थ है कि उन्हें विशिष्ट भागीदारों द्वारा सलाह दी जानी चाहिए जो उन्हें अच्छी तरह जानते हैं। [1]

हमने यह कठिन तरीके से सीखा, 2012 की गर्मियों में "बैच जो YC को तोड़ दिया" में। उस समय तक हमने भागीदारों को एक पूल के रूप में माना। जब एक स्टार्टअप ने कार्यालय घंटे का अनुरोध किया, तो उन्हें किसी भी भागीदार द्वारा पोस्ट किए गए अगले उपलब्ध स्लॉट मिलते थे। इसका मतलब था कि हर भागीदार को हर स्टार्टअप के बारे में जानना पड़ता था। यह 60 स्टार्टअप्स तक ठीक काम करता था, लेकिन जब बैच 80 तक बढ़ा, तो सब कुछ टूट गया। संस्थापक शायद यह नहीं समझते थे कि कुछ गलत था, लेकिन भागीदार भ्रमित और असंतुष्ट थे क्योंकि बैच के बीच में वे अभी भी सभी कंपनियों को नहीं जानते थे। [2]

शुरुआत में मैं हैरान था। 60 स्टार्टअप्स पर चीजें ठीक कैसे हो सकती हैं और 80 पर टूट सकती हैं? यह केवल एक तिहाई अधिक था। फिर मैंने समझा कि क्या हुआ। हम एक O(n²) एल्गोरिदम का उपयोग कर रहे थे। तो निश्चित रूप से यह फट गया।

हमने जो समाधान अपनाया वह इन स्थितियों में क्लासिक था। हमने बैच को छोटे समूहों में विभाजित किया, प्रत्येक का पर्यवेक्षण एक समर्पित भागीदारों के समूह द्वारा किया गया। इससे समस्या हल हो गई, और तब से यह ठीक काम कर रहा है। लेकिन बैच जो YC को तोड़ दिया, यह एक शक्तिशाली प्रदर्शन था कि स्टार्टअप्स को सलाह देने की प्रक्रिया कितनी व्यक्तिगत होनी चाहिए।

एक और संबंधित आश्चर्य यह है कि संस्थापक अपनी समस्याओं को पहचानने में कितने खराब हो सकते हैं। संस्थापक कभी-कभी किसी समस्या के बारे में बात करने आते हैं, और हम बातचीत के दौरान एक और बहुत बड़ी समस्या का पता लगाते हैं। उदाहरण के लिए (और यह मामला बहुत सामान्य है), संस्थापक पैसे जुटाने में कठिनाइयों के बारे में बात करने आते हैं, और उनकी स्थिति में गहराई से जाने के बाद, यह पता चलता है कि कारण यह है कि कंपनी खराब प्रदर्शन कर रही है, और निवेशक इसे बता सकते हैं। या संस्थापक इस चिंता में आते हैं कि वे अभी भी उपयोगकर्ता अधिग्रहण की समस्या को हल नहीं कर पाए हैं, और कारण यह होता है कि उनका उत्पाद पर्याप्त अच्छा नहीं है। कई बार मैंने पूछा है "क्या आप इसे खुद उपयोग करेंगे, अगर आपने इसे नहीं बनाया होता?" और संस्थापक, इस पर विचार करते हुए, कहते हैं "नहीं।" खैर, यही कारण है कि आपको उपयोगकर्ताओं को प्राप्त करने में कठिनाई हो रही है।

अक्सर संस्थापक जानते हैं कि उनकी समस्याएं क्या हैं, लेकिन उनकी सापेक्ष महत्वता नहीं। [3] वे तीन समस्याओं के बारे में बात करने आते हैं जिनकी वे चिंता कर रहे हैं। एक मध्यम महत्व की है, एक का कोई महत्व नहीं है, और एक कंपनी को तुरंत संबोधित नहीं करने पर मार डालेगी। यह उन हॉरर फिल्मों को देखने के समान है जहां नायिका इस बात से गहराई से परेशान है कि उसके प्रेमी ने उसे धोखा दिया, और केवल हल्के से उस दरवाजे के बारे में जिज्ञासु है जो रहस्यमय रूप से खुला है। आप कहना चाहते हैं: अपने प्रेमी के बारे में चिंता मत करो, उस दरवाजे के बारे में सोचो! सौभाग्य से कार्यालय घंटों में आप ऐसा कर सकते हैं। इसलिए जबकि स्टार्टअप्स अभी भी कुछ नियमितता के साथ मरते हैं, यह शायद ही कभी इसलिए होता है कि वे एक कमरे में घुस गए जिसमें एक हत्यारा था। YC भागीदार उन्हें चेतावनी दे सकते हैं कि हत्यारे कहां हैं।

यह नहीं कि संस्थापक सुनते हैं। यह एक और बड़ा आश्चर्य था: कितनी बार संस्थापक हमारी बात नहीं सुनते। कुछ हफ्ते पहले मैंने एक भागीदार से बात की जो YC के लिए कुछ बैचों के लिए काम कर रहा था और पैटर्न देखना शुरू कर रहा था। "वे एक साल बाद वापस आते हैं," उसने कहा, "और कहते हैं 'काश हम आपकी बात सुनी होती।'"

मुझे यह समझने में बहुत समय लगा कि संस्थापक क्यों नहीं सुनते। पहले मैंने सोचा कि यह केवल जिद है। यह एक कारण का हिस्सा है, लेकिन एक और और शायद अधिक महत्वपूर्ण कारण यह है कि स्टार्टअप्स के बारे में बहुत कुछ विपरीत है। और जब आप किसी को कुछ विपरीत बताते हैं, तो उनके लिए यह गलत लगता है। इसलिए संस्थापक हमारी बात नहीं सुनते क्योंकि वे हमें विश्वास नहीं करते। कम से कम तब तक नहीं जब तक अनुभव उन्हें अन्यथा सिखाता है। [4]

स्टार्टअप्स इतनी विपरीत क्यों हैं, इसका कारण यह है कि वे अधिकांश लोगों के अन्य अनुभवों से बहुत अलग हैं। कोई नहीं जानता कि यह कैसा होता है सिवाय उन लोगों के जिन्होंने इसे किया है। यही कारण है कि YC भागीदारों को आमतौर पर स्वयं संस्थापक होना चाहिए। लेकिन अजीब बात यह है कि स्टार्टअप्स की विपरीतता YC के काम करने के कारणों में से एक है। अगर यह विपरीत नहीं होता, तो संस्थापकों को इसे करने के लिए हमारी सलाह की आवश्यकता नहीं होती।

फोकस शुरुआती चरण के स्टार्टअप्स के लिए दो गुना महत्वपूर्ण है, क्योंकि न केवल उनके पास सौ अलग-अलग समस्याएं होती हैं, उनके पास उन पर काम करने के लिए कोई और नहीं होता सिवाय संस्थापकों के। यदि संस्थापक उन चीजों पर ध्यान केंद्रित करते हैं जो महत्वपूर्ण नहीं हैं, तो कोई उन चीजों पर ध्यान केंद्रित नहीं कर रहा है जो महत्वपूर्ण हैं। इसलिए YC में जो होता है उसका सार यह है कि यह पता लगाना कि कौन सी समस्याएं सबसे महत्वपूर्ण हैं, फिर उन्हें हल करने के लिए विचार तैयार करना — आदर्श रूप से एक सप्ताह या उससे कम के समाधान पर — और फिर उन विचारों को आजमाना और यह मापना कि वे कितने अच्छे काम करते हैं। ध्यान क्रियाओं पर है, मापने योग्य, निकट-अवधि के परिणामों के साथ।

इसका मतलब यह नहीं है कि संस्थापकों को परिणामों की परवाह किए बिना आगे बढ़ना चाहिए। यदि आप उच्च आवृत्ति पर पाठ्यक्रम को सही करते हैं, तो आप सूक्ष्म स्तर पर निर्णायक और व्यापक स्तर पर अनिश्चित हो सकते हैं। परिणाम एक थोड़ा वक्र रास्ता है, लेकिन बहुत तेजी से निष्पादित किया गया, जैसे एक रनिंग बैक का रास्ता जो फील्ड में जाता है। और व्यवहार में, आप जितना उम्मीद करते हैं उससे कम पीछे हटना होता है। संस्थापक आमतौर पर सही अनुमान लगाते हैं कि किस दिशा में दौड़ना है, खासकर यदि उनके पास कोई अनुभवी व्यक्ति हो जैसे कि एक YC भागीदार जो उनके परिकल्पनाओं पर विचार कर सके। और जब वे गलत अनुमान लगाते हैं, तो वे जल्दी नोटिस करते हैं, क्योंकि वे अगले सप्ताह कार्यालय घंटों में परिणामों के बारे में बात करेंगे। [5]

नेविगेशनल क्षमता में एक छोटा सुधार आपको बहुत तेज़ बना सकता है, क्योंकि इसका दोहरा प्रभाव होता है: रास्ता छोटा होता है, और जब आप अधिक निश्चित होते हैं कि यह सही है, तो आप इसके साथ तेजी से यात्रा कर सकते हैं। यही YC का बहुत सारा मूल्य है, संस्थापकों को एक अतिरिक्त ध्यान केंद्रित करने में मदद करना जो उन्हें तेजी से आगे बढ़ने की अनुमति देता है। और चूंकि तेजी से आगे बढ़ना एक स्टार्टअप का सार है, YC वास्तव में स्टार्टअप्स को अधिक स्टार्टअप जैसा बनाता है।

गति स्टार्टअप्स को परिभाषित करती है। ध्यान गति को सक्षम करता है। YC ध्यान में सुधार करता है।

संस्थापक यह तय करने में अनिश्चित क्यों हैं? आंशिक रूप से क्योंकि स्टार्टअप्स लगभग परिभाषा के अनुसार कुछ नया कर रहे हैं, जिसका अर्थ है कि कोई नहीं जानता कि इसे कैसे करना है, या अधिकांश मामलों में "यह" क्या है। आंशिक रूप से क्योंकि स्टार्टअप्स सामान्यतः इतनी विपरीत होते हैं। और आंशिक रूप से क्योंकि कई संस्थापक, विशेष रूप से युवा और महत्वाकांक्षी, गलत तरीके से जीतने के लिए प्रशिक्षित होते हैं। इसे समझने में मुझे सालों लग गए। अधिकांश देशों में शैक्षिक प्रणाली आपको परीक्षा को हैक करके जीतने के लिए प्रशिक्षित करती है, बजाय इसके कि वास्तव में जो कुछ भी मापने के लिए है, उसे करने के लिए। लेकिन जब आप एक स्टार्टअप शुरू करते हैं तो यह काम करना बंद कर देता है। इसलिए YC का एक हिस्सा संस्थापकों को परीक्षा को हैक करने की कोशिश करना बंद करने के लिए फिर से प्रशिक्षित करना है। (इसमें आश्चर्यजनक रूप से लंबा समय लगता है। एक साल बाद, आप अभी भी उन्हें अपनी पुरानी आदतों में लौटते हुए देखते हैं।)

YC केवल अधिक अनुभवी संस्थापकों का ज्ञान साझा करने का मामला नहीं है। यह अधिक विशेषज्ञता की तरह है न कि शिष्यत्व की तरह। YC भागीदारों और संस्थापकों का ज्ञान अलग-अलग आकारों में होता है: एक संस्थापक के लिए YC भागीदार के पास स्टार्टअप समस्याओं का विश्वकोशीय ज्ञान प्राप्त करना फायदेमंद नहीं होगा, ठीक उसी तरह जैसे एक YC भागीदार के लिए एक संस्थापक के पास क्षेत्र ज्ञान की गहराई प्राप्त करना फायदेमंद नहीं होगा। यही कारण है कि एक अनुभवी संस्थापक के लिए YC करना अभी भी मूल्यवान हो सकता है, ठीक उसी तरह जैसे एक अनुभवी एथलीट के लिए कोच होना अभी भी मूल्यवान हो सकता है।

YC संस्थापकों को जो दूसरी बड़ी चीज देता है वह है सहयोगी, और यह शायद भागीदारों की सलाह से भी अधिक महत्वपूर्ण हो सकता है। यदि आप इतिहास पर नज़र डालें, तो महान कार्य कुछ स्थानों और संस्थानों के चारों ओर समूहित होते हैं: 15वीं शताब्दी के अंत में फ्लोरेंस, 19वीं शताब्दी के अंत में गोटिंगन विश्वविद्यालय, रॉस के तहत द न्यू यॉर्कर, बेल लैब्स, ज़ेरॉक्स PARC। चाहे आप कितने भी अच्छे हों, अच्छे सहयोगी आपको बेहतर बनाते हैं। वास्तव में, बहुत महत्वाकांक्षी लोगों को शायद किसी और की तुलना में सहयोगियों की अधिक आवश्यकता होती है, क्योंकि वे रोज़मर्रा की ज़िंदगी में उनके लिए इतने भूखे होते हैं।

चाहे YC कभी उन प्रसिद्ध समूहों के साथ सूचीबद्ध हो या नहीं, यह कोशिश की कमी के लिए नहीं होगा। हम इस ऐतिहासिक घटना के प्रति बहुत जागरूक थे और जानबूझकर YC को एक ऐसा बनाने के लिए डिज़ाइन किया। इस बिंदु पर यह गर्व करने की बात नहीं है कि यह महान स्टार्टअप संस्थापकों का सबसे बड़ा समूह है। यहां तक कि YC पर हमला करने की कोशिश करने वाले लोग भी इसे स्वीकार करते हैं।

सहयोगी और स्टार्टअप संस्थापक दुनिया की दो सबसे शक्तिशाली शक्तियां हैं, इसलिए आप उम्मीद करेंगे कि उन्हें मिलाने का बड़ा प्रभाव होगा। YC से पहले, जिस हद तक लोगों ने इस सवाल के बारे में सोचा, अधिकांश ने माना कि उन्हें मिलाया नहीं जा सकता — कि अकेलापन स्वतंत्रता की कीमत थी। जब हमने 1990 के दशक में बोस्टन में अपना स्टार्टअप शुरू किया, तब हमें ऐसा ही महसूस हुआ। हमारे पास कुछ पुराने लोग थे जिनसे हम सलाह ले सकते थे (जो विभिन्न गुणवत्ता के थे), लेकिन कोई समकक्ष नहीं था। हमारे पास निवेशकों के गलत व्यवहार के बारे में सहानुभूति करने के लिए कोई नहीं था, या प्रौद्योगिकी के भविष्य के बारे में अटकलें लगाने के लिए कोई नहीं था। मैं अक्सर संस्थापकों से कहता हूं कि वे कुछ ऐसा बनाएं जो वे खुद चाहते हैं, और YC निश्चित रूप से ऐसा है: इसे ठीक उसी तरह डिज़ाइन किया गया था जैसे हम एक स्टार्टअप शुरू कर रहे थे।

एक चीज जो हम चाहते थे वह थी बीज वित्तपोषण प्राप्त करने में सक्षम होना बिना यादृच्छिक अमीर लोगों के चक्कर लगाए। अब यह एक वस्तु बन गई है, कम से कम अमेरिका में। लेकिन महान सहयोगी कभी भी वस्तु नहीं बन सकते, क्योंकि वे कुछ स्थानों में समूहित होते हैं, जिसका अर्थ है कि वे बाकी में अनुपात में अनुपस्थित होते हैं।

हालांकि, जहां वे समूहित होते हैं, वहां कुछ जादुई होता है। YC डिनर में कमरे में ऊर्जा ऐसी होती है जैसी मैंने कभी अनुभव नहीं की। हम केवल एक या दो अन्य स्टार्टअप्स से बात करने के लिए खुश होते। जब आपके पास एक पूरे कमरे में होते हैं, तो यह पूरी तरह से अलग बात है।

YC संस्थापक केवल एक-दूसरे से प्रेरित नहीं होते। वे एक-दूसरे की मदद भी करते हैं। यह सबसे खुशहाल चीज है जो मैंने स्टार्टअप संस्थापकों के बारे में सीखी है: वे एक-दूसरे की मदद करने में कितने उदार हो सकते हैं। हमने इसे पहले बैच में देखा और जानबूझकर YC को इसे बढ़ाने के लिए डिज़ाइन किया। परिणाम कुछ ऐसा है जो, कहने के लिए, एक विश्वविद्यालय से कहीं अधिक तीव्र है। भागीदारों, पूर्व छात्रों और उनके बैचमेट्स के बीच, संस्थापक उन लोगों से घिरे होते हैं जो उनकी मदद करना चाहते हैं, और कर सकते हैं।

नोट्स

[1] यही कारण है कि मुझे कभी पसंद नहीं आया जब लोग YC को "बूटकैम्प" कहते हैं। यह बूटकैम्प की तरह तीव्र है, लेकिन संरचना में इसके विपरीत। इसके बजाय कि सभी एक ही चीज कर रहे हैं, वे प्रत्येक YC भागीदारों से बात कर रहे हैं यह पता लगाने के लिए कि उनके विशेष स्टार्टअप को क्या चाहिए।

[2] जब मैं कहता हूं कि गर्मियों का 2012 बैच टूट गया, तो मेरा मतलब है कि भागीदारों को ऐसा लगा कि कुछ गलत है। चीजें इतनी टूट नहीं गई थीं कि स्टार्टअप्स को खराब अनुभव हो। वास्तव में, उस बैच ने असामान्य रूप से अच्छा प्रदर्शन किया।

[3] यह स्थिति मुझे उस शोध की याद दिलाती है जो दिखाता है कि लोग सवालों के जवाब देने में बहुत बेहतर होते हैं बनिस्बत यह कि वे अपने उत्तरों की सटीकता का मूल्यांकन करने में कितने अच्छे होते हैं। ये दोनों घटनाएं बहुत समान लगती हैं।

[4] एयरबीएनबी सुनने में विशेष रूप से अच्छे थे — आंशिक रूप से क्योंकि वे लचीले और अनुशासित थे, लेकिन यह भी क्योंकि उन्होंने पिछले वर्ष के दौरान इतनी कठिनाई का सामना किया था। वे सुनने के लिए तैयार थे।

[5] निर्णय लेने की सबसे अच्छी इकाई इस पर निर्भर करती है कि परिणाम प्राप्त करने में कितना समय लगता है, और यह इस बात पर निर्भर करता है कि आप किस प्रकार की समस्या को हल कर रहे हैं। जब आप निवेशकों के साथ बातचीत कर रहे होते हैं, तो यह कुछ दिन हो सकता है, जबकि यदि आप हार्डवेयर बना रहे हैं तो यह महीनों हो सकता है।

धन्यवाद ट्रेवर ब्लैकवेल, जेसिका लिविंगस्टन, हरज टैगगर, और गैरी टैन को इस के ड्राफ्ट पढ़ने के लिए।