मैंने उपयोगकर्ताओं से क्या सीखा

सितंबर 2022

मैंने हाल ही में वाई कॉम्बिनेटर के आवेदकों से कहा कि प्रवेश पाने के लिए मैं जो सबसे अच्छी सलाह दे सकता हूँ, वह यह है कि

बताएं कि आपने उपयोगकर्ताओं से क्या सीखा है.

इससे कई चीजों का परीक्षण होता है: क्या आप उपयोगकर्ताओं पर ध्यान दे रहे हैं, आप उन्हें कितनी अच्छी तरह समझते हैं, और यहां तक कि आप जो बना रहे हैं उसकी उन्हें कितनी आवश्यकता है।

इसके बाद मैंने खुद से यही सवाल पूछा। मैंने YC के उपयोगकर्ताओं, हमारे द्वारा वित्तपोषित स्टार्टअप्स से क्या सीखा है?

पहली बात जो दिमाग में आई वह यह थी कि ज़्यादातर स्टार्टअप की समस्याएँ एक जैसी होती हैं। दो स्टार्टअप की समस्याएँ बिल्कुल एक जैसी नहीं होतीं, लेकिन यह आश्चर्य की बात है कि समस्याएँ कितनी हद तक एक जैसी ही रहती हैं, चाहे वे कुछ भी बना रहे हों। एक बार जब आप 100 स्टार्टअप को सलाह दे देते हैं जो सभी अलग-अलग काम कर रहे होते हैं, तो आपको शायद ही कभी ऐसी समस्याओं का सामना करना पड़ता है जो आपने पहले नहीं देखी हों।

यह तथ्य उन चीजों में से एक है जो YC को कामयाब बनाती है। लेकिन जब हमने YC शुरू किया था, तब मुझे यह नहीं पता था। मेरे पास केवल कुछ डेटा पॉइंट थे: हमारा अपना स्टार्टअप और दोस्तों द्वारा शुरू किए गए स्टार्टअप। यह मेरे लिए आश्चर्य की बात थी कि कितनी बार एक ही समस्या अलग-अलग रूपों में सामने आती है। बाद के चरण के कई निवेशक शायद कभी इस बात को महसूस न करें, क्योंकि बाद के चरण के निवेशक अपने पूरे करियर में 100 स्टार्टअप को सलाह नहीं दे सकते हैं, लेकिन एक YC पार्टनर को पहले या दो साल में इतना अनुभव मिल जाएगा।

बाद की अवस्था वाली कंपनियों की छोटी संख्या के बजाय बड़ी संख्या में शुरुआती अवस्था वाली कंपनियों को फंड देने का यही एक फायदा है। आपको बहुत सारा डेटा मिलता है। सिर्फ़ इसलिए नहीं कि आप ज़्यादा कंपनियों को देख रहे हैं, बल्कि इसलिए भी कि ज़्यादा गलतियां होती हैं।

लेकिन स्टार्टअप्स के सामने आने वाली (लगभग) सभी समस्याओं को जानने का मतलब यह नहीं है कि उन्हें सलाह देना स्वचालित किया जा सकता है, या किसी सूत्र तक सीमित किया जा सकता है। वाईसी पार्टनर के साथ व्यक्तिगत कार्यालय समय का कोई विकल्प नहीं है। प्रत्येक स्टार्टअप अद्वितीय है, जिसका अर्थ है कि उन्हें विशिष्ट भागीदारों द्वारा सलाह दी जानी चाहिए जो उन्हें अच्छी तरह से जानते हों। [ 1 ]

हमने इसे कठिन तरीके से सीखा, 2012 की गर्मियों में कुख्यात "बैच जिसने YC को तोड़ दिया" में। उस बिंदु तक हमने भागीदारों को एक पूल के रूप में माना। जब कोई स्टार्टअप कार्यालय के घंटों का अनुरोध करता था, तो उन्हें किसी भी भागीदार द्वारा पोस्ट किया गया अगला उपलब्ध स्लॉट मिल जाता था। इसका मतलब था कि हर भागीदार को हर स्टार्टअप को जानना था। यह 60 स्टार्टअप तक ठीक काम करता था, लेकिन जब बैच 80 तक बढ़ गया, तो सब कुछ टूट गया। संस्थापकों को शायद एहसास नहीं हुआ कि कुछ गड़बड़ है, लेकिन भागीदार भ्रमित और नाखुश थे क्योंकि बैच के आधे हिस्से में वे अभी भी सभी कंपनियों को नहीं जानते थे। [ 2 ]

पहले तो मैं हैरान था। 60 स्टार्टअप पर सब कुछ ठीक कैसे चल रहा था और 80 पर सब बर्बाद हो गया? यह सिर्फ़ एक तिहाई ज़्यादा था। फिर मुझे एहसास हुआ कि क्या हुआ था। हम O(n ² ) एल्गोरिदम का इस्तेमाल कर रहे थे। तो ज़ाहिर है कि यह धमाका हो गया।

हमने जो समाधान अपनाया वह इन स्थितियों में क्लासिक था। हमने बैच को स्टार्टअप के छोटे-छोटे समूहों में विभाजित किया, जिनमें से प्रत्येक की देखरेख भागीदारों के एक समर्पित समूह द्वारा की गई। इससे समस्या हल हो गई, और तब से यह ठीक काम कर रहा है। लेकिन जिस बैच ने YC को तोड़ा, वह इस बात का एक शक्तिशाली प्रदर्शन था कि स्टार्टअप को सलाह देने की प्रक्रिया कितनी व्यक्तिगत होनी चाहिए।

एक और संबंधित आश्चर्य यह है कि संस्थापक अपनी समस्याओं को समझने में कितने बुरे हो सकते हैं। संस्थापक कभी-कभी किसी समस्या के बारे में बात करने के लिए आते हैं, और हम बातचीत के दौरान एक और बड़ी समस्या का पता लगा लेते हैं। उदाहरण के लिए (और यह मामला बहुत आम है), संस्थापक पैसे जुटाने में होने वाली कठिनाइयों के बारे में बात करने के लिए आते हैं, और उनकी स्थिति की जांच करने के बाद, यह पता चलता है कि इसका कारण यह है कि कंपनी खराब प्रदर्शन कर रही है, और निवेशक बता सकते हैं। या संस्थापक इस चिंता में आ जाते हैं कि वे अभी भी उपयोगकर्ता अधिग्रहण की समस्या को हल नहीं कर पाए हैं, और इसका कारण यह निकलता है कि उनका उत्पाद पर्याप्त अच्छा नहीं है। कई बार ऐसा हुआ है जब मैंने पूछा है "क्या आप इसे खुद इस्तेमाल करेंगे, अगर आपने इसे नहीं बनाया होता?" और संस्थापकों ने, इसके बारे में सोचने पर, कहा "नहीं।" खैर, यही कारण है कि आपको उपयोगकर्ता प्राप्त करने में परेशानी हो रही है।

अक्सर संस्थापकों को पता होता है कि उनकी समस्याएं क्या हैं, लेकिन उनका सापेक्ष महत्व नहीं। [ ३ ] वे तीन समस्याओं के बारे में बात करने आएंगे जिनके बारे में वे चिंतित हैं। एक मध्यम महत्व की है, एक बिल्कुल भी मायने नहीं रखती है, और एक कंपनी को खत्म कर देगी यदि इसे तुरंत संबोधित नहीं किया जाता है। यह उन डरावनी फिल्मों में से एक को देखने जैसा है जहां नायिका इस बात से बहुत परेशान है कि उसके प्रेमी ने उसे धोखा दिया है, और केवल रहस्यमय तरीके से खुले दरवाजे के बारे में हल्की जिज्ञासा है। आप कहना चाहते हैं: अपने प्रेमी की परवाह न करें, उस दरवाजे के बारे में सोचें! सौभाग्य से कार्यालय समय में आप ऐसा कर सकते हैं। इसलिए जबकि स्टार्टअप अभी भी कुछ नियमितता के साथ मरते हैं, यह शायद ही कभी इसलिए होता है क्योंकि वे एक कमरे में घूमते रहे जिसमें एक हत्यारा था। वाईसी पार्टनर उन्हें चेतावनी दे सकते हैं कि हत्यारे कहाँ हैं।

ऐसा नहीं है कि संस्थापक हमारी बात सुनते हैं। यह एक और बड़ा आश्चर्य था: कितनी बार संस्थापक हमारी बात नहीं सुनते। कुछ हफ़्ते पहले मैंने एक पार्टनर से बात की जो YC के लिए कुछ बैचों से काम कर रहा था और उसे यह पैटर्न दिखने लगा था। उसने कहा, "वे एक साल बाद वापस आते हैं, और कहते हैं 'काश हमने आपकी बात सुनी होती।'"

मुझे यह समझने में बहुत समय लगा कि संस्थापक हमारी बात क्यों नहीं सुनते। पहले तो मुझे लगा कि यह सिर्फ़ ज़िद है। यह एक कारण है, लेकिन दूसरा और शायद ज़्यादा महत्वपूर्ण कारण यह है कि स्टार्टअप के बारे में बहुत कुछ विरोधाभासी है। और जब आप किसी को कुछ विरोधाभासी बताते हैं, तो उन्हें लगता है कि यह गलत है। इसलिए संस्थापक हमारी बात इसलिए नहीं सुनते क्योंकि वे हम पर विश्वास नहीं करते। कम से कम तब तक नहीं जब तक अनुभव उन्हें कुछ और न सिखा दे। [ 4 ]

स्टार्टअप इतने विरोधाभासी होते हैं क्योंकि वे ज़्यादातर लोगों के दूसरे अनुभवों से बहुत अलग होते हैं। कोई नहीं जानता कि यह कैसा होता है, सिवाय उन लोगों के जिन्होंने इसे किया है। यही वजह है कि YC पार्टनर आमतौर पर खुद संस्थापक होने चाहिए थे। लेकिन अजीब बात यह है कि स्टार्टअप की विरोधाभासीता YC को कामयाब बनाने वाली दूसरी चीज़ों में से एक बन जाती है। अगर यह विरोधाभासी न होता, तो संस्थापकों को इसे कैसे करना है, इस बारे में हमारी सलाह की ज़रूरत नहीं होती।

शुरुआती चरण के स्टार्टअप के लिए फोकस दोगुना महत्वपूर्ण है, क्योंकि न केवल उनके पास सौ अलग-अलग समस्याएं हैं, बल्कि उनके पास संस्थापकों के अलावा उन पर काम करने वाला कोई नहीं है। यदि संस्थापक उन चीजों पर ध्यान केंद्रित करते हैं जो मायने नहीं रखती हैं, तो कोई भी उन चीजों पर ध्यान केंद्रित नहीं कर सकता है जो मायने रखती हैं। इसलिए YC में जो कुछ भी होता है उसका सार यह पता लगाना है कि कौन सी समस्याएं सबसे ज्यादा मायने रखती हैं, फिर उन्हें हल करने के लिए विचार तैयार करें - आदर्श रूप से एक सप्ताह या उससे कम समय में समाधान - और फिर उन विचारों को आज़माएँ और मापें कि वे कितने अच्छे से काम करते हैं। ध्यान मापने योग्य, निकट-अवधि के परिणामों के साथ कार्रवाई पर है।

इसका मतलब यह नहीं है कि संस्थापकों को परिणामों की परवाह किए बिना आगे बढ़ना चाहिए। यदि आप पर्याप्त उच्च आवृत्ति पर पाठ्यक्रम को सही करते हैं, तो आप एक साथ सूक्ष्म स्तर पर निर्णायक और वृहद स्तर पर अनिश्चित हो सकते हैं। परिणाम कुछ हद तक घुमावदार रास्ता है, लेकिन बहुत तेज़ी से निष्पादित किया जाता है, जैसे कि एक रनिंग बैक डाउनफील्ड में जाता है। और व्यवहार में आप जितना उम्मीद कर सकते हैं, उससे कम पीछे हटना पड़ता है। संस्थापक आमतौर पर सही अनुमान लगाते हैं कि किस दिशा में भागना है, खासकर अगर उनके पास कोई अनुभवी व्यक्ति हो जैसे कि YC पार्टनर जो उनकी परिकल्पनाओं को उछाल सके। और जब वे गलत अनुमान लगाते हैं, तो वे जल्दी से नोटिस करते हैं, क्योंकि वे अगले सप्ताह कार्यालय के घंटों में परिणामों के बारे में बात करेंगे। [ 5 ]

नेविगेशनल क्षमता में एक छोटा सा सुधार आपको बहुत तेज़ बना सकता है, क्योंकि इसका दोहरा प्रभाव होता है: रास्ता छोटा होता है, और जब आप अधिक निश्चित होते हैं कि यह सही है तो आप इस पर तेज़ी से यात्रा कर सकते हैं। यहीं पर YC का बहुत सारा मूल्य निहित है, संस्थापकों को फ़ोकस का एक अतिरिक्त वेतन वृद्धि प्राप्त करने में मदद करना जो उन्हें तेज़ी से आगे बढ़ने देता है। और चूंकि तेज़ी से आगे बढ़ना एक स्टार्टअप का सार है, इसलिए YC वास्तव में स्टार्टअप को अधिक स्टार्टअप जैसा बनाता है।

गति स्टार्टअप को परिभाषित करती है। फोकस गति को सक्षम बनाता है। YC फोकस को बेहतर बनाता है।

संस्थापक इस बारे में अनिश्चित क्यों हैं कि उन्हें क्या करना चाहिए? आंशिक रूप से इसलिए क्योंकि स्टार्टअप लगभग परिभाषा के अनुसार कुछ नया कर रहे हैं, जिसका अर्थ है कि अभी तक कोई नहीं जानता कि इसे कैसे करना है, या अधिकांश मामलों में यह भी नहीं पता कि "यह" क्या है। आंशिक रूप से इसलिए क्योंकि स्टार्टअप आम तौर पर बहुत ही विरोधाभासी होते हैं। और आंशिक रूप से इसलिए क्योंकि कई संस्थापक, विशेष रूप से युवा और महत्वाकांक्षी, गलत तरीके से जीतने के लिए प्रशिक्षित किए गए हैं। मुझे यह समझने में कई साल लग गए। अधिकांश देशों में शैक्षिक प्रणाली आपको परीक्षण को हैक करके जीतने के लिए प्रशिक्षित करती है, बजाय इसके कि वास्तव में वह सब कुछ करें जो मापने के लिए माना जाता है। लेकिन जब आप स्टार्टअप शुरू करते हैं तो यह काम करना बंद कर देता है। इसलिए YC जो करता है उसका एक हिस्सा संस्थापकों को परीक्षण को हैक करने की कोशिश करना बंद करने के लिए फिर से प्रशिक्षित करना है। (इसमें आश्चर्यजनक रूप से लंबा समय लगता है। एक साल बाद भी, आप उन्हें अपनी पुरानी आदतों पर वापस लौटते हुए देखते हैं।)

YC सिर्फ़ अनुभवी संस्थापकों द्वारा अपना ज्ञान दूसरों को देना नहीं है। यह प्रशिक्षुता से ज़्यादा विशेषज्ञता की तरह है। YC भागीदारों और संस्थापकों के ज्ञान के अलग-अलग रूप होते हैं: एक संस्थापक के लिए स्टार्टअप समस्याओं के बारे में ज्ञान प्राप्त करना उतना सार्थक नहीं होगा जितना कि YC भागीदार के पास है, ठीक वैसे ही जैसे एक YC भागीदार के लिए डोमेन ज्ञान की गहराई प्राप्त करना उतना ही सार्थक नहीं होगा जितना कि एक संस्थापक के पास है। इसलिए एक अनुभवी संस्थापक के लिए YC करना अभी भी मूल्यवान हो सकता है, ठीक वैसे ही जैसे एक अनुभवी एथलीट के लिए कोच रखना अभी भी मूल्यवान हो सकता है।

वाईसी संस्थापकों को जो दूसरी बड़ी चीज़ देता है, वह है सहकर्मी, और यह भागीदारों की सलाह से भी ज़्यादा महत्वपूर्ण हो सकता है। अगर आप इतिहास पर नज़र डालें, तो बेहतरीन काम कुछ जगहों और संस्थानों के इर्द-गिर्द ही सिमटा हुआ है: 15वीं सदी के आखिर में फ्लोरेंस, 19वीं सदी के आखिर में यूनिवर्सिटी ऑफ़ गोटिंगेन, रॉस के अधीन द न्यू यॉर्कर , बेल लैब्स, ज़ेरॉक्स PARC। आप चाहे कितने भी अच्छे क्यों न हों, अच्छे सहकर्मी आपको बेहतर बनाते हैं। वास्तव में, बहुत महत्वाकांक्षी लोगों को शायद किसी और से ज़्यादा सहकर्मियों की ज़रूरत होती है, क्योंकि रोज़मर्रा की ज़िंदगी में उन्हें सहकर्मियों की बहुत ज़रूरत होती है।

YC एक दिन उन प्रसिद्ध समूहों के साथ सूचीबद्ध होने में सफल हो पाता है या नहीं, यह प्रयास की कमी के कारण नहीं होगा। हम इस ऐतिहासिक घटना से बहुत अवगत थे और जानबूझकर YC को उनमें से एक के रूप में डिज़ाइन किया। इस बिंदु पर यह कहना शेखी बघारना नहीं है कि यह महान स्टार्टअप संस्थापकों का सबसे बड़ा समूह है। यहां तक कि YC पर हमला करने की कोशिश करने वाले लोग भी इस बात को स्वीकार करते हैं।

सहकर्मी और स्टार्टअप संस्थापक दुनिया की दो सबसे शक्तिशाली ताकतें हैं, इसलिए आप उम्मीद करेंगे कि उन्हें एक साथ लाने से बहुत बड़ा प्रभाव पड़ेगा। YC से पहले, जहाँ तक लोगों ने इस सवाल के बारे में सोचा था, ज़्यादातर ने मान लिया था कि उन्हें एक साथ नहीं लाया जा सकता - कि अकेलापन आज़ादी की कीमत है। 1990 के दशक में जब हमने बोस्टन में अपना स्टार्टअप शुरू किया, तो हमें भी ऐसा ही लगा। हमारे पास कुछ बुज़ुर्ग लोग थे जिनसे हम सलाह ले सकते थे (अलग-अलग गुणवत्ता की), लेकिन कोई सहकर्मी नहीं था। ऐसा कोई नहीं था जिससे हम निवेशकों के दुर्व्यवहार के बारे में सहानुभूति रख सकें या तकनीक के भविष्य के बारे में अनुमान लगा सकें। मैं अक्सर संस्थापकों से कहता हूँ कि वे कुछ ऐसा बनाएँ जो वे खुद चाहते हैं, और YC निश्चित रूप से ऐसा ही है: इसे बिल्कुल वैसा ही बनाया गया था जैसा हम स्टार्टअप शुरू करते समय चाहते थे।

एक चीज जो हम चाहते थे वह यह थी कि हमें बिना किसी अमीर व्यक्ति के चक्कर लगाए सीड फंडिंग मिल जाए। यह अब एक कमोडिटी बन गई है, कम से कम अमेरिका में। लेकिन अच्छे सहकर्मी कभी भी कमोडिटी नहीं बन सकते, क्योंकि तथ्य यह है कि वे कुछ जगहों पर समूहबद्ध होते हैं, इसका मतलब है कि वे बाकी लोगों से आनुपातिक रूप से अनुपस्थित हैं।

हालांकि, जब वे एक साथ होते हैं तो कुछ जादुई होता है। वाई.सी. डिनर के दौरान कमरे में जो ऊर्जा होती है, वह मैंने पहले कभी अनुभव नहीं की। हमें सिर्फ़ एक या दो स्टार्टअप से बात करने में खुशी होती। जब आपके पास पूरा कमरा भरा हो तो यह पूरी तरह से अलग बात होती है।

YC संस्थापक सिर्फ़ एक-दूसरे से प्रेरित नहीं होते। वे एक-दूसरे की मदद भी करते हैं। स्टार्टअप संस्थापकों के बारे में मैंने यही सबसे सुखद बात सीखी है: वे एक-दूसरे की मदद करने में कितने उदार हो सकते हैं। हमने पहले बैच में इस बात पर ध्यान दिया और जानबूझकर YC को इसे बढ़ाने के लिए डिज़ाइन किया। इसका नतीजा, एक विश्वविद्यालय की तुलना में कहीं ज़्यादा तीव्र है। भागीदारों, पूर्व छात्रों और उनके बैचमेट्स के बीच, संस्थापक ऐसे लोगों से घिरे होते हैं जो उनकी मदद करना चाहते हैं और कर सकते हैं।

नोट्स

[ 1 ] यही कारण है कि मुझे यह कभी पसंद नहीं आया जब लोग YC को "बूटकैंप" के रूप में संदर्भित करते हैं। यह बूटकैंप की तरह ही गहन है, लेकिन संरचना में विपरीत है। हर कोई एक ही काम करने के बजाय, वे प्रत्येक YC भागीदारों से बात कर रहे हैं ताकि यह पता लगाया जा सके कि उनके विशिष्ट स्टार्टअप की क्या ज़रूरतें हैं।

[ 2 ] जब मैं कहता हूँ कि 2012 की गर्मियों का बैच टूट गया, तो मेरा मतलब है कि भागीदारों को लगा कि कुछ गड़बड़ है। चीजें अभी इतनी नहीं टूटी थीं कि स्टार्टअप्स को इससे भी बुरा अनुभव हो। वास्तव में उस बैच ने असामान्य रूप से अच्छा प्रदर्शन किया।

[ 3 ] यह स्थिति मुझे उस शोध की याद दिलाती है जिसमें दिखाया गया है कि लोग सवालों के जवाब देने में ज़्यादा बेहतर होते हैं, बजाय इसके कि वे यह आंकलन करें कि उनके जवाब कितने सटीक हैं। दोनों घटनाएँ बहुत समान लगती हैं।

[ 4 ] एयरबीएनबी सुनने में विशेष रूप से अच्छे थे - आंशिक रूप से इसलिए क्योंकि वे लचीले और अनुशासित थे, लेकिन इसलिए भी क्योंकि पिछले साल उन्हें बहुत मुश्किल समय का सामना करना पड़ा था। वे सुनने के लिए तैयार थे।

[ 5 ] निर्णायकता की इष्टतम इकाई इस बात पर निर्भर करती है कि परिणाम प्राप्त करने में कितना समय लगता है, और यह इस बात पर निर्भर करता है कि आप किस प्रकार की समस्या का समाधान कर रहे हैं। जब आप निवेशकों के साथ बातचीत कर रहे होते हैं, तो इसमें कुछ दिन लग सकते हैं, जबकि यदि आप हार्डवेयर बना रहे हैं तो इसमें महीनों लग सकते हैं।

इस ड्राफ्ट को पढ़ने के लिए ट्रेवर ब्लैकवेल, जेसिका लिविंगस्टन, हार्ज टैगर और गैरी टैन को धन्यवाद ।