EIN NEUES ABENTEUERTIER

März 2008, rev. Mai 2013

(Dieser Aufsatz entstand aus etwas, das ich für mich selbst geschrieben habe, um herauszufinden, was wir tun. Obwohl Y Combinator jetzt 3 Jahre alt ist, versuchen wir immer noch, seine Auswirkungen zu verstehen.)

Ich war verärgert, als ich kürzlich eine Beschreibung von Y Combinator las, in der es hieß: „Y Combinator finanziert Start-ups.“ Besonders ärgerlich war, dass ich das geschrieben hatte. Das vermittelt nicht wirklich, was wir tun. Und der Grund, warum es ungenau ist, ist, dass es bei der Finanzierung von Start-ups in der Frühphase paradoxerweise nicht in erster Linie um die Finanzierung geht.

Zu sagen, dass YC Startkapital für Startups bereitstellt, ist eine Beschreibung im Sinne früherer Modelle. Das ist, als würde man ein Auto als Kutsche ohne Pferde bezeichnen.

Beim Skalieren von Tieren kann man nicht einfach alles proportional halten. Das Volumen wächst beispielsweise wie die Kubus-Dimension der linearen Dimension, die Oberfläche jedoch nur wie das Quadrat. Wenn Tiere also größer werden, haben sie Probleme, Wärme abzustrahlen. Deshalb haben Mäuse und Kaninchen ein Fell, Elefanten und Nilpferde dagegen nicht. Man kann keine Maus herstellen, indem man einen Elefanten verkleinert.

YC steht für eine neue, kleinere Tierart – so viel kleiner, dass alle Regeln anders sind.

Vor uns waren die meisten Unternehmen im Startup-Finanzierungsgeschäft Risikokapitalfonds. VCs finanzieren im Allgemeinen Unternehmen in einem späteren Stadium als wir. Und sie stellen so viel Geld zur Verfügung, dass es nicht ganz falsch ist, VCs als Geldquellen zu betrachten, auch wenn die anderen Dinge, die sie tun, sehr wertvoll sein können. Gute VCs sind „kluges Geld“, aber sie sind immer noch Geld.

Alle guten Investoren stellen eine Kombination aus Geld und Hilfe zur Verfügung. Diese sind jedoch unterschiedlich bemessen, genau wie Volumen und Oberfläche. Investoren in der Spätphase stellen riesige Geldsummen und vergleichsweise wenig Hilfe zur Verfügung: Wenn ein Unternehmen, das kurz vor dem Börsengang steht, eine Mezzanine-Finanzierungsrunde über 50 Millionen Dollar erhält, dreht sich der Deal in der Regel fast ausschließlich um Geld. Je weiter man im Risikokapitalprozess voranschreitet, desto höher wird das Verhältnis von Hilfe zu Geld, weil Unternehmen in der Frühphase andere Bedürfnisse haben. Unternehmen in der Frühphase benötigen weniger Geld, weil sie kleiner und kostengünstiger zu führen sind, aber sie benötigen mehr Hilfe, weil ihr Leben so unsicher ist. Wenn Risikokapitalgeber also eine Serie-A-Finanzierungsrunde über, sagen wir, 2 Millionen Dollar durchführen, erwarten sie in der Regel, neben dem Geld auch eine beträchtliche Menge an Hilfe anbieten zu können.

Y Combinator befindet sich am frühesten Ende des Spektrums. Wir sind mindestens einen und im Allgemeinen zwei Schritte von der VC-Finanzierung entfernt. (Obwohl einige Startups direkt von YC zu VC wechseln, besteht der üblichste Weg darin, zuerst eine Angel-Runde durchzuführen.) Und was bei Y Combinator passiert, unterscheidet sich von dem, was in einer Serie-A-Runde passiert, genauso wie sich eine Serie-A-Runde von einer Mezzanine-Finanzierung unterscheidet.

Für uns ist Geld ein fast vernachlässigbarer Faktor. Ein Startup besteht normalerweise nur aus den Gründern. Ihr Lebensunterhalt ist der größte Kostenfaktor des Unternehmens, und da die meisten Gründer unter 30 sind, sind ihre Lebenshaltungskosten gering. Aber in diesem frühen Stadium brauchen Unternehmen viel Hilfe. Praktisch jede Frage ist noch unbeantwortet. Einige von uns finanzierte Unternehmen arbeiten seit einem Jahr oder länger an ihrer Software, andere haben sich jedoch noch nicht entschieden, woran sie arbeiten oder wer die Gründer sein sollen.

Wenn PR-Leute und Journalisten die Geschichte von Startups erzählen, nachdem diese groß geworden sind, unterschätzen sie immer, wie unsicher die Dinge am Anfang waren. Sie sind nicht absichtlich irreführend. Wenn man sich ein Unternehmen wie Google ansieht, ist es schwer vorstellbar, dass es einmal klein und hilflos war. Sicher, zu einem bestimmten Zeitpunkt waren sie nur ein paar Leute in einer Garage – aber selbst dann war ihre Größe gesichert und sie mussten nur auf den Gleisen des Schicksals weiterrollen.

Ganz im Gegenteil. Viele Startups mit ebenso vielversprechenden Anfängen scheitern am Ende. Google hat mittlerweile eine solche Dynamik, dass es für jeden schwer sein dürfte, das Unternehmen aufzuhalten. Aber es hätte zu Beginn nur gereicht, wenn sich zwei Google-Mitarbeiter sechs Monate lang auf die falschen Dinge konzentriert hätten, und das Unternehmen hätte pleite sein können.

Wir wissen, wie verwundbar Startups in den frühesten Phasen sind, weil wir das selbst erlebt haben. Seltsamerweise ist das der Grund, warum Gründer mit ihnen so reich werden. Die Belohnung ist immer proportional zum Risiko, und Startups in der Frühphase sind wahnsinnig riskant.

Was wir bei Y Combinator wirklich tun, ist, Startups direkt auf den Weg zu bringen. Eine der vielen Metaphern, die man für YC verwenden könnte, ist ein Dampfkatapult auf einem Flugzeugträger. Wir bringen Startups in die Luft. Kaum in die Luft, aber genug, dass sie schnell beschleunigen können.

Wenn man Flugzeuge startet, müssen sie richtig eingerichtet sein, sonst schießt man einfach Geschosse ab. Sie müssen geradeaus auf das Deck zeigen, die Flügel müssen richtig getrimmt sein, die Triebwerke müssen auf volle Leistung laufen, der Pilot muss bereit sein. Mit solchen Problemen befassen wir uns. Nachdem wir Startups finanziert haben, arbeiten wir drei Monate lang eng mit ihnen zusammen – so eng, dass wir darauf bestehen, dass sie zu uns kommen. Und in diesen drei Monaten stellen wir sicher, dass alles für den Start vorbereitet ist. Wenn es Spannungen zwischen den Mitgründern gibt, helfen wir, sie zu klären. Wir bereiten den gesamten Papierkram richtig vor, damit es später keine bösen Überraschungen gibt. Wenn die Gründer nicht sicher sind, worauf sie sich zuerst konzentrieren sollen, versuchen wir, das herauszufinden. Wenn ein Hindernis direkt vor ihnen liegt, versuchen wir entweder, es zu beseitigen oder das Startup auf die Seite zu bringen. Das Ziel ist, jede Ablenkung aus dem Weg zu räumen, damit die Gründer diese Zeit nutzen können, um etwas Beeindruckendes zu bauen (oder fertigzustellen). Und dann, gegen Ende der drei Monate, drücken wir den Knopf des Dampfkatapults in Form des Demo Day, an dem sich die aktuelle Gruppe von Startups so ziemlich jedem Investor im Silicon Valley präsentiert.

Die Gründung eines Unternehmens ist nicht dasselbe wie die Markteinführung eines Produkts. Obwohl wir viel Zeit in die Entwicklung von Strategien für die Produkteinführung investieren, gibt es einige Dinge, deren Aufbau zu lange dauert, als dass ein Startup sie auf den Markt bringen könnte, bevor es die nächste Finanzierungsrunde einleiten kann. Einige der vielversprechendsten Startups, die wir finanziert haben, haben ihre Produkte noch nicht auf den Markt gebracht, sind aber definitiv als Unternehmen gegründet.

In der Anfangsphase müssen Startups nicht nur mehr Fragen beantworten, sondern es sind auch meist andere Fragen. In späteren Phasen drehen sich die Fragen um Deals, Personalbeschaffung oder Organisation. In der Anfangsphase drehen sie sich meist um Technologie und Design. Was stellen Sie her? Das ist das erste Problem, das gelöst werden muss. Deshalb lautet unser Motto: „Machen Sie etwas, das die Leute wollen.“ Das ist für Unternehmen immer eine gute Sache, aber am Anfang ist es noch wichtiger, weil es die Grenzen für alle anderen Fragen setzt. Wen Sie einstellen, wie viel Geld Sie aufbringen, wie Sie sich vermarkten – all das hängt davon ab, was Sie herstellen.

Da es bei den Anfangsproblemen so sehr um Technologie und Design geht, muss man wahrscheinlich Hacker sein, um das zu tun, was wir tun. Während einige VCs einen technischen Hintergrund haben, kenne ich keinen, der noch Code schreibt. Ihre Expertise liegt hauptsächlich im Geschäftsleben – wie es sein sollte, denn das ist die Art von Fachwissen, die Sie in der Phase zwischen Serie A und (wenn Sie Glück haben) dem Börsengang benötigen.

Wir unterscheiden uns so sehr von Risikokapitalgebern, dass wir wirklich eine andere Art von Tier sind. Können wir behaupten, dass Gründer durch diese neue Art von Risikokapitalgesellschaft besser dran sind? Ich bin mir ziemlich sicher, dass die Antwort ja lautet, denn YC ist eine verbesserte Version dessen, was mit unserem Startup passiert ist, und unser Fall war nicht untypisch. Wir gründeten Viaweb mit 10.000 US-Dollar Startkapital von unserem Freund Julian. Er war Anwalt und arrangierte all unseren Papierkram, sodass wir einfach programmieren konnten. Wir verbrachten drei Monate damit, eine Version 1 zu erstellen, die wir dann Investoren vorstellten, um mehr Geld zu sammeln. Klingt vertraut, nicht wahr? Aber YC ist eine deutliche Verbesserung. Julian wusste viel über Recht und Wirtschaft, aber damit endete sein Rat; er war kein Startup-Typ. Also machten wir früh einige grundlegende Fehler. Und als wir den Investoren präsentierten, präsentierten wir nur vor zwei, denn das war alles, was wir wussten. Wenn wir unser späteres Ich gehabt hätten, um uns zu ermutigen und zu beraten, und einen Demo Day, bei dem wir präsentieren konnten, wären wir in einer viel besseren Position gewesen. Wir hätten wahrscheinlich das Drei- bis Fünffache unserer Bewertung einsammeln können.

Wenn wir 7 % eines von uns finanzierten Unternehmens übernehmen, müssen die Gründer in ihrer nächsten Finanzierungsrunde nur 7,5 % besser abschneiden, um am Ende netto im Plus zu sein. Das schaffen wir auf jeden Fall.

Von wem kommen also unsere 7 %? Wenn die Gründer am Ende netto einen Gewinn machen, kommen sie nicht von ihnen. Kommen sie also von Investoren in späteren Phasen? Nun, sie zahlen am Ende tatsächlich mehr. Aber ich denke, sie zahlen mehr, weil das Unternehmen tatsächlich wertvoller ist. Und Investoren in späteren Phasen haben damit kein Problem. Die Rendite eines VC-Fonds hängt von der Qualität der Unternehmen ab, in die sie investieren, und nicht davon, wie günstig sie Aktien davon kaufen können.

Wenn das, was wir tun, nützlich ist, warum hat es dann vorher niemand gemacht? Darauf gibt es zwei Antworten. Die eine ist, dass es schon vorher Leute gab, nur planlos in kleinerem Maßstab. Vor uns kam das Startkapital hauptsächlich von einzelnen Angel-Investoren. Larry und Sergey zum Beispiel bekamen ihr Startkapital von Andy Bechtolsheim, einem der Gründer von Sun. Und weil er ein Startup-Typ war, gab er ihnen wahrscheinlich nützliche Ratschläge. Aber Geld von Angel-Investoren einzusammeln ist reine Glückssache. Für die meisten von ihnen ist es ein Nebenerwerb, also machen sie nur eine Handvoll Geschäfte pro Jahr und verbringen nicht viel Zeit mit den Startups, in die sie investieren. Und sie sind schwer zu erreichen, weil sie nicht wollen, dass irgendwelche Startups sie mit Geschäftsplänen belästigen. Die Leute von Google hatten Glück, weil sie jemanden kannten, der Bechtolsheim kannte. Bei Angel-Investoren ist in der Regel eine persönliche Vorstellung nötig.

Der andere Grund, warum niemand genau das gemacht hat, was wir machen, ist, dass es bis vor kurzem viel teurer war, ein Startup zu gründen. Sie werden feststellen, dass wir keine Biotech-Startups finanziert haben. Das ist immer noch teuer. Aber die fortschreitende Technologie hat Web-Startups so billig gemacht, dass man tatsächlich ein Unternehmen für 15.000 Dollar in die Luft bringen kann. Zumindest, wenn man weiß, wie man eine Dampfkatapult bedient.

Was also tatsächlich passiert ist, ist, dass sich eine neue ökologische Nische aufgetan hat, und Y Combinator ist die neue Art von Tier, die sich dort eingenistet hat. Wir sind kein Ersatz für Risikokapitalfonds. Wir besetzen eine neue, angrenzende Nische. Und die Bedingungen in unserer Nische sind wirklich ganz anders. Es sind nicht nur die Probleme, mit denen wir konfrontiert sind, sondern auch die gesamte Geschäftsstruktur ist anders. Risikokapitalgeber spielen ein Nullsummenspiel. Sie alle konkurrieren um ein Stück eines festgelegten Betrags des „Deal Flows“, und das erklärt viel von ihrem Verhalten. Unsere Strategie hingegen besteht darin, einen neuen Deal Flow zu schaffen, indem wir Hacker, die sonst einen Job bekommen hätten, ermutigen, stattdessen ihre eigenen Startups zu gründen. Wir konkurrieren mehr mit Arbeitgebern als mit Risikokapitalgebern.

Es ist nicht überraschend, dass so etwas passiert. Die meisten Bereiche werden im Laufe ihrer Entwicklung spezialisierter – genauer formuliert – und Startups sind sicherlich ein Bereich, in dem sich in den letzten Jahrzehnten viel getan hat. Das Venture-Geschäft in seiner heutigen Form ist erst etwa vierzig Jahre alt. Es ist logisch, dass es sich weiterentwickelt.

Und es ist ganz natürlich, dass die neue Nische selbst von ihren Bewohnern zunächst mit den Begriffen der alten beschrieben wird. Aber eigentlich ist Y Combinator nicht im Startup-Finanzierungsgeschäft tätig. Wir sind eher eine kleine, pelzige Dampfkatapult.

Danke an Trevor Blackwell, Jessica Livingston und Robert Morris für das Lesen der Entwürfe.

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