WAS MIT YAHOO PASSIERT IST

August 2010

Als ich 1998 für Yahoo zu arbeiten begann, nachdem sie unser Startup gekauft hatten, fühlte es sich an wie das Zentrum der Welt. Es sollte das nächste große Ding sein. Es sollte das sein, was Google letztendlich wurde.

Was ging schief? Die Probleme, die Yahoo ruiniert haben, reichen weit zurück, praktisch bis zum Beginn des Unternehmens. Sie waren bereits sehr sichtbar, als ich 1998 dort ankam. Yahoo hatte zwei Probleme, die Google nicht hatte: leicht verdientes Geld und Ambivalenz darüber, ein Technologieunternehmen zu sein.

Geld

Als ich Jerry Yang zum ersten Mal traf, dachten wir, wir würden uns aus unterschiedlichen Gründen treffen. Er dachte, wir würden uns treffen, damit er uns persönlich überprüfen kann, bevor er uns kauft. Ich dachte, wir würden uns treffen, um ihm unsere neue Technologie, Revenue Loop, vorzustellen. Es war eine Möglichkeit, die Suchergebnisse für Einkäufe zu sortieren. Händler boten einen Prozentsatz des Umsatzes für den Traffic, aber die Ergebnisse wurden nicht nach dem Gebot, sondern nach dem Gebot multipliziert mit dem durchschnittlichen Betrag, den ein Nutzer kaufen würde, sortiert. Es war wie der Algorithmus, den Google jetzt verwendet, um Anzeigen zu sortieren, aber das war im Frühjahr 1998, bevor Google gegründet wurde.

Revenue Loop war die optimale Sortierung für Einkaufssuchen, insofern, als es in der Reihenfolge sortierte, wie viel Geld Yahoo aus jedem Link verdienen würde. Aber es war nicht nur in diesem Sinne optimal. Die Suchergebnisse nach dem Nutzerverhalten zu ranken, macht die Suche auch besser. Nutzer trainieren die Suche: Man kann damit beginnen, Übereinstimmungen basierend auf bloßer textlicher Ähnlichkeit zu finden, und je mehr Nutzer kaufen, desto besser werden die Suchergebnisse.

Jerry schien das nicht zu interessieren. Ich war verwirrt. Ich zeigte ihm eine Technologie, die den maximalen Wert aus Suchtraffic herausholte, und es interessierte ihn nicht? Ich konnte nicht sagen, ob ich es schlecht erklärte oder ob er einfach sehr pokerface war.

Ich erkannte die Antwort erst später, nachdem ich bei Yahoo zu arbeiten begann. Es war keine meiner Vermutungen. Der Grund, warum Yahoo sich nicht für eine Technik interessierte, die den vollen Wert des Traffics herausholte, war, dass die Werbetreibenden bereits zu viel dafür zahlten. Wenn Yahoo lediglich den tatsächlichen Wert extrahiert hätte, hätten sie weniger verdient.

So schwer es jetzt zu glauben ist, das große Geld damals war in Bannerwerbung. Werbetreibende waren bereit, lächerliche Beträge für Bannerwerbung zu zahlen. Daher hatte sich die Verkaufsabteilung von Yahoo entwickelt, um diese Einnahmequelle auszunutzen. Unter der Leitung eines großen und furchterregend beeindruckenden Mannes namens Anil Singh flogen die Verkaufsleute von Yahoo zu Procter & Gamble und kamen mit Millionenaufträgen für Bannerwerbeimpressionen zurück.

Die Preise schienen im Vergleich zu Print billig, was die Werbetreibenden, mangels eines anderen Referenzrahmens, damit verglichen. Aber sie waren teuer im Vergleich zu dem, was sie wert waren. Diese großen, dummen Unternehmen waren also eine gefährliche Einnahmequelle, auf die man sich verlassen konnte. Aber es gab eine andere Quelle, die noch gefährlicher war: andere Internet-Startups.

Bis 1998 war Yahoo der Begünstigte eines de facto Ponzi-Schemas. Investoren waren begeistert vom Internet. Ein Grund, warum sie begeistert waren, war das Umsatzwachstum von Yahoo. Also investierten sie in neue Internet-Startups. Die Startups verwendeten dann das Geld, um Werbung auf Yahoo zu kaufen, um Traffic zu generieren. Was wiederum zu noch mehr Umsatzwachstum für Yahoo führte und die Investoren weiter überzeugte, dass das Internet eine lohnende Investition war. Als ich eines Tages, während ich in meinem Büro saß, dies erkannte, sprang ich auf wie Archimedes in seiner Badewanne, nur dass ich anstelle von "Eureka!" "Verkaufen!" rief.

Sowohl die Internet-Startups als auch die Procter & Gambles machten Markenwerbung. Sie interessierten sich nicht für Targeting. Sie wollten einfach, dass viele Menschen ihre Anzeigen sehen. Also wurde Traffic das, was man bei Yahoo bekommen wollte. Es spielte keine Rolle, welche Art. [1]

Es war nicht nur Yahoo. Alle Suchmaschinen machten es. Das war der Grund, warum sie versuchten, die Leute dazu zu bringen, sie "Portale" anstelle von "Suchmaschinen" zu nennen. Trotz der tatsächlichen Bedeutung des Wortes Portal, was sie damit meinten, war eine Seite, auf der Nutzer das fanden, was sie auf der Seite selbst wollten, anstatt nur auf dem Weg zu anderen Zielen durchzupassieren, wie sie es bei einer Suchmaschine taten.

Ich erinnere mich, dass ich David Filo Ende 1998 oder Anfang 1999 sagte, dass Yahoo Google kaufen sollte, weil ich und die meisten anderen Programmierer im Unternehmen es anstelle von Yahoo für die Suche verwendeten. Er sagte mir, dass es nicht wert sei, sich darüber Gedanken zu machen. Die Suche machte nur 6% unseres Traffics aus, und wir wuchsen um 10% pro Monat. Es war nicht wert, es besser zu machen.

Ich sagte nicht: "Aber Suchtraffic ist mehr wert als anderer Traffic!" Ich sagte: "Oh, ok." Denn ich erkannte auch nicht, wie viel Suchtraffic wert war. Ich bin mir nicht sicher, ob das damals sogar Larry und Sergey klar war. Wenn sie es gewusst hätten, hätte Google vermutlich keine Anstrengungen in die Unternehmenssuche gesteckt.

Hätten die Umstände anders sein können, hätten die Leute, die Yahoo leiteten, vielleicht früher erkannt, wie wichtig die Suche war. Aber sie hatten das undurchsichtigste Hindernis der Welt zwischen sich und der Wahrheit: Geld. Solange die Kunden große Schecks für Bannerwerbung schrieben, war es schwer, die Suche ernst zu nehmen. Google hatte das nicht, um sie abzulenken.

Hacker

Aber Yahoo hatte auch ein weiteres Problem, das es schwer machte, die Richtung zu ändern. Sie waren von Anfang an durch ihre Ambivalenz, ein Technologieunternehmen zu sein, aus dem Gleichgewicht geraten.

Eine der seltsamsten Dinge an Yahoo, als ich dort zu arbeiten begann, war die Art und Weise, wie sie darauf bestanden, sich selbst als "Medienunternehmen" zu bezeichnen. Wenn man durch ihre Büros ging, schien es wie ein Softwareunternehmen. Die Büros waren voller Programmierer, die Code schrieben, Produktmanager, die über Funktionslisten und Versandtermine nachdachten, Supportmitarbeiter (ja, es gab tatsächlich Supportmitarbeiter), die den Nutzern sagten, sie sollten ihre Browser neu starten, und so weiter, genau wie in einem Softwareunternehmen. Warum also nannten sie sich ein Medienunternehmen?

Ein Grund war die Art und Weise, wie sie Geld verdienten: durch den Verkauf von Werbung. 1995 war es schwer vorstellbar, dass ein Technologieunternehmen auf diese Weise Geld verdienen konnte. Technologieunternehmen verdienten Geld, indem sie ihre Software an Nutzer verkauften. Medienunternehmen verkauften Werbung. Also mussten sie ein Medienunternehmen sein.

Ein weiterer großer Faktor war die Angst vor Microsoft. Wenn jemand bei Yahoo die Idee in Betracht zog, dass sie ein Technologieunternehmen sein sollten, wäre der nächste Gedanke gewesen, dass Microsoft sie zerschlagen würde.

Es ist für jeden, der viel jünger ist als ich, schwer zu verstehen, welche Angst Microsoft 1995 noch inspirierte. Man stelle sich ein Unternehmen vor, das mehrere Male so viel Macht hat wie Google jetzt, aber viel gemeiner ist. Es war vollkommen vernünftig, Angst vor ihnen zu haben. Yahoo sah zu, wie sie das erste heiße Internetunternehmen, Netscape, zerschlugen. Es war vernünftig, sich Sorgen zu machen, dass sie, wenn sie versuchten, das nächste Netscape zu sein, das gleiche Schicksal erleiden würden. Wie sollten sie wissen, dass Netscape Microsofts letztes Opfer werden würde?

Es wäre ein cleverer Schachzug gewesen, vorzugeben, ein Medienunternehmen zu sein, um Microsoft auf die falsche Fährte zu locken. Aber leider versuchte Yahoo tatsächlich, eines zu sein, irgendwie. Projektmanager bei Yahoo wurden beispielsweise "Produzenten" genannt, und die verschiedenen Teile des Unternehmens wurden "Eigenschaften" genannt. Aber was Yahoo wirklich sein musste, war ein Technologieunternehmen, und indem sie versuchten, etwas anderes zu sein, wurden sie letztendlich zu etwas, das weder hier noch dort war. Deshalb hatte Yahoo als Unternehmen nie eine scharf definierte Identität.

Die schlimmste Folge des Versuchs, ein Medienunternehmen zu sein, war, dass sie das Programmieren nicht ernst genug nahmen. Microsoft (früher), Google und Facebook hatten alle kulturen, die sich um Hacker drehten. Aber Yahoo behandelte Programmierung als Ware. Bei Yahoo wurde die benutzerorientierte Software von Produktmanagern und Designern kontrolliert. Die Aufgabe der Programmierer war es lediglich, die Arbeit der Produktmanager und Designer in den letzten Schritt zu übersetzen, indem sie sie in Code umsetzten.

Ein offensichtliches Ergebnis dieser Praxis war, dass die Dinge, die Yahoo baute, oft nicht sehr gut waren. Aber das war nicht das schlimmste Problem. Das schlimmste Problem war, dass sie schlechte Programmierer einstellten.

Microsoft (früher), Google und Facebook waren alle besessen davon, die besten Programmierer einzustellen. Yahoo war das nicht. Sie zogen gute Programmierer schlechten vor, aber sie hatten nicht den einseitigen, fast unangenehm elitär fokussierten Ansatz, die klügsten Leute einzustellen, den die großen Gewinner hatten. Und wenn man bedenkt, wie viel Konkurrenz es für Programmierer gab, als sie einstellten, während der Blase, ist es nicht überraschend, dass die Qualität ihrer Programmierer ungleichmäßig war.

In der Technologie, sobald man schlechte Programmierer hat, ist man verloren. Ich kann an keinen Fall denken, in dem ein Unternehmen in technische Mittelmäßigkeit gesunken ist und sich erholt hat. Gute Programmierer wollen mit anderen guten Programmierern arbeiten. Sobald die Qualität der Programmierer in Ihrem Unternehmen zu sinken beginnt, geraten Sie in eine Abwärtsspirale, aus der es keine Rückkehr gibt. [2]

Bei Yahoo begann diese Abwärtsspirale früh. Wenn es jemals eine Zeit gab, in der Yahoo ein Google-ähnlicher Talentmagnet war, war sie vorbei, als ich 1998 dort ankam.

Das Unternehmen fühlte sich vorzeitig alt an. Die meisten Technologieunternehmen werden schließlich von Anzugträgern und mittleren Managern übernommen. Bei Yahoo fühlte es sich an, als hätten sie diesen Prozess absichtlich beschleunigt. Sie wollten keine Gruppe von Hackern sein. Sie wollten Anzugträger sein. Ein Medienunternehmen sollte von Anzugträgern geleitet werden.

Als ich Google zum ersten Mal besuchte, hatten sie etwa 500 Mitarbeiter, die gleiche Anzahl, die Yahoo hatte, als ich dort zu arbeiten begann. Aber die Dinge schienen ganz anders zu sein. Es war immer noch sehr stark eine hackerzentrierte Kultur. Ich erinnere mich, dass ich mit einigen Programmierern in der Cafeteria über das Problem sprach, Suchergebnisse zu manipulieren (jetzt bekannt als SEO), und sie fragten: "Was sollen wir tun?" Programmierer bei Yahoo hätten das nicht gefragt. Ihre Aufgabe war es nicht, zu hinterfragen; ihre Aufgabe war es, das zu bauen, was die Produktmanager spezifiziert hatten. Ich erinnere mich, dass ich von Google wegkam und dachte: "Wow, es ist immer noch ein Startup."

Es gibt nicht viel, was wir aus Yahoos erstem fatalen Fehler lernen können. Es ist wahrscheinlich zu viel zu hoffen, dass ein Unternehmen vermeiden kann, durch die Abhängigkeit von einer falschen Einnahmequelle geschädigt zu werden. Aber Startups können eine wichtige Lektion aus dem zweiten Fehler lernen. In der Softwarebranche können Sie es sich nicht leisten, keine hackerzentrierte Kultur zu haben.

Wahrscheinlich kam das beeindruckendste Bekenntnis zu einer hackerzentrierten Kultur von Mark Zuckerberg, als er 2007 an der Startup School sprach. Er sagte, dass Facebook in den frühen Tagen darauf bestand, Programmierer sogar für Jobs einzustellen, die normalerweise nicht aus Programmierung bestanden, wie HR und Marketing.

Welche Unternehmen müssen also eine hackerzentrierte Kultur haben? Welche Unternehmen sind in dieser Hinsicht "im Softwaregeschäft"? Wie Yahoo entdeckte, ist der Bereich, den diese Regel abdeckt, größer, als die meisten Menschen realisieren. Die Antwort ist: jedes Unternehmen, das gute Software haben muss.

Warum sollten großartige Programmierer für ein Unternehmen arbeiten wollen, das keine hackerzentrierte Kultur hatte, solange es andere gab, die es taten? Ich kann mir zwei Gründe vorstellen: wenn sie eine riesige Summe bezahlt bekamen oder wenn das Gebiet interessant war und keines der Unternehmen darin hackerzentriert war. Andernfalls können Sie keine guten Programmierer anziehen, um in einer anzugzentrierten Kultur zu arbeiten. Und ohne gute Programmierer werden Sie keine gute Software erhalten, egal wie viele Menschen Sie für eine Aufgabe einsetzen oder wie viele Verfahren Sie einführen, um "Qualität" sicherzustellen.

Hacker-Kultur scheint oft ein bisschen verantwortungslos zu sein. Deshalb verwenden Menschen, die vorschlagen, sie zu zerstören, Phrasen wie "Erwachsene Aufsicht". Das war die Phrase, die sie bei Yahoo verwendeten. Aber es gibt schlimmere Dinge, als verantwortungslos zu erscheinen. Verlieren, zum Beispiel.

Notizen

[1] Das Nächste, was wir an Targeting hatten, als ich dort war, war, als wir pets.yahoo.com erstellten, um einen Bietkrieg zwischen 3 Haustierbedarf-Startups um den Platz als Hauptsponsor auszulösen.

[2] Theoretisch könnte man die Abwärtsspirale überwinden, indem man gute Programmierer kauft, anstatt sie einzustellen. Man kann Programmierer bekommen, die niemals als Mitarbeiter zu einem gekommen wären, indem man ihre Startups kauft. Aber bisher sind die einzigen Unternehmen, die klug genug sind, dies zu tun, Unternehmen, die klug genug sind, es nicht zu brauchen.

Danke an Trevor Blackwell, Jessica Livingston und Geoff Ralston für das Lesen von Entwürfen davon.