WAS IST MIT YAHOO PASSIERT?

August 2010

Als ich 1998 nach dem Kauf unseres Start-ups bei Yahoo anfing zu arbeiten, fühlte es sich an wie das Zentrum der Welt. Es sollte das nächste große Ding sein. Es sollte das sein, was Google geworden ist.

Was ist schief gelaufen? Die Probleme, die Yahoo ruiniert haben, gehen weit zurück, fast bis zum Beginn des Unternehmens. Sie waren schon sehr deutlich, als ich 1998 dorthin kam. Yahoo hatte zwei Probleme, die Google nicht hatte: leichtes Geld und Ambivalenz gegenüber der Rolle als Technologieunternehmen.

Geld

Als ich Jerry Yang zum ersten Mal traf, dachten wir, wir würden uns aus verschiedenen Gründen treffen. Er dachte, wir würden uns treffen, damit er uns persönlich kennenlernen konnte, bevor er uns kaufte. Ich dachte, wir würden uns treffen, um ihm unsere neue Technologie, Revenue Loop, zu zeigen. Es war eine Art, Shopping-Suchergebnisse zu sortieren. Händler boten einen Prozentsatz des Umsatzes für Traffic, aber die Ergebnisse wurden nicht nach dem Gebot, sondern nach dem Gebot multipliziert mit dem durchschnittlichen Kaufbetrag eines Benutzers sortiert. Es war wie der Algorithmus, den Google jetzt verwendet, um Anzeigen zu sortieren, aber das war im Frühjahr 1998, bevor Google gegründet wurde.

Revenue Loop war die optimale Sortierung für Shopping-Suchergebnisse, in dem Sinne, dass es nach der Höhe des Geldes sortierte, das Yahoo mit jedem Link verdienen würde. Aber es war nicht nur in diesem Sinne optimal. Die Rangfolge von Suchergebnissen nach Benutzerverhalten macht die Suche auch besser. Benutzer trainieren die Suche: Sie können mit der Suche nach Übereinstimmungen auf Basis reiner textueller Ähnlichkeit beginnen, und wenn Benutzer mehr Dinge kaufen, werden die Suchergebnisse immer besser.

Jerry schien sich nicht zu kümmern. Ich war verwirrt. Ich zeigte ihm Technologie, die den maximalen Wert aus dem Suchverkehr extrahierte, und er kümmerte sich nicht? Ich konnte nicht sagen, ob ich es schlecht erklärte oder ob er einfach sehr pokerfaced war.

Die Antwort erkannte ich erst später, nachdem ich bei Yahoo angefangen hatte zu arbeiten. Es war keine meiner Vermutungen. Der Grund, warum Yahoo sich nicht für eine Technik interessierte, die den vollen Wert des Verkehrs extrahierte, war, dass Werbetreibende bereits zu viel dafür bezahlten. Wenn Yahoo nur den tatsächlichen Wert extrahiert hätte, hätten sie weniger verdient.

So schwer es jetzt auch zu glauben ist, das große Geld war damals in Bannerwerbung. Werbetreibende waren bereit, lächerliche Summen für Bannerwerbung zu zahlen. Daher hatte sich Yahoos Vertriebsmannschaft entwickelt, um diese Einnahmequelle auszuschöpfen. Unter der Leitung eines großen und erschreckend beeindruckenden Mannes namens Anil Singh, flogen Yahoos Verkäufer zu Procter & Gamble und kamen mit Millionen-Dollar-Aufträgen für Bannerwerbungsimpressionen zurück.

Die Preise schienen im Vergleich zu Print günstig, was Werbetreibende mangels anderer Referenzpunkte zum Vergleich heranzogen. Aber sie waren teuer im Vergleich zu ihrem Wert. Diese großen, dummen Unternehmen waren also eine gefährliche Einnahmequelle, von der man abhängig war. Aber es gab noch eine andere, noch gefährlichere Quelle: andere Internet-Startups.

Bis 1998 profitierte Yahoo von einem de facto Ponzi-Schema. Investoren waren begeistert vom Internet. Ein Grund für ihre Begeisterung war Yahoos Umsatzwachstum. Also investierten sie in neue Internet-Startups. Die Startups nutzten das Geld dann, um Werbung auf Yahoo zu kaufen, um Traffic zu generieren. Was wiederum zu noch mehr Umsatzwachstum für Yahoo führte und die Investoren weiter davon überzeugte, dass das Internet eine Investition wert war. Als ich das eines Tages in meinem Büro erkannte, sprang ich auf wie Archimedes in seiner Badewanne, nur dass ich statt "Heureka!" "Verkaufen!" rief.

Sowohl die Internet-Startups als auch die Procter & Gambles betrieben Markenwerbung. Sie kümmerten sich nicht um Targeting. Sie wollten einfach, dass viele Leute ihre Anzeigen sahen. Traffic wurde also zu dem, was man bei Yahoo bekommen wollte. Es spielte keine Rolle, welche Art. [1]

Es war nicht nur Yahoo. Alle Suchmaschinen machten das. Deshalb versuchten sie, die Leute dazu zu bringen, sie "Portale" statt "Suchmaschinen" zu nennen. Trotz der eigentlichen Bedeutung des Wortes Portal, meinten sie damit eine Website, auf der Benutzer das finden, was sie wollen, auf der Website selbst, anstatt nur durch sie hindurch zu gehen, um zu anderen Zielen zu gelangen, wie sie es bei einer Suchmaschine tun.

Ich erinnere mich, dass ich David Filo Ende 1998 oder Anfang 1999 sagte, dass Yahoo Google kaufen sollte, weil ich und die meisten anderen Programmierer im Unternehmen es statt Yahoo für die Suche nutzten. Er sagte mir, dass es sich nicht lohne, sich Sorgen zu machen. Die Suche machte nur 6 % unseres Verkehrs aus, und wir wuchsen mit 10 % pro Monat. Es lohnte sich nicht, es besser zu machen.

Ich sagte nicht: "Aber Suchverkehr ist mehr wert als anderer Verkehr!" Ich sagte: "Oh, okay." Weil ich auch nicht erkannte, wie viel Suchverkehr wert war. Ich bin mir nicht sicher, ob Larry und Sergey das damals überhaupt wussten. Wenn sie es gewusst hätten, hätte Google vermutlich keine Anstrengungen für die Unternehmens-Suche unternommen.

Wenn die Umstände anders gewesen wären, hätten die Leute, die Yahoo leiteten, vielleicht früher erkannt, wie wichtig die Suche ist. Aber sie hatten das undurchsichtigste Hindernis der Welt zwischen sich und der Wahrheit: Geld. Solange Kunden große Schecks für Bannerwerbung ausstellten, war es schwer, die Suche ernst zu nehmen. Google hatte das nicht, um sie abzulenken.

Hacker

Aber Yahoo hatte auch ein weiteres Problem, das es schwierig machte, die Richtung zu ändern. Sie waren von Anfang an aus dem Gleichgewicht geraten, weil sie ambivalent gegenüber der Rolle als Technologieunternehmen waren.

Eines der seltsamsten Dinge an Yahoo, als ich dort anfing zu arbeiten, war die Art und Weise, wie sie darauf bestanden, sich selbst als "Medienunternehmen" zu bezeichnen. Wenn man durch ihre Büros ging, wirkte es wie ein Softwareunternehmen. Die Kabinen waren voll von Programmierern, die Code schrieben, Produktmanagern, die über Feature-Listen und Release-Termine nachdachten, Support-Mitarbeitern (ja, es gab tatsächlich Support-Mitarbeiter), die den Benutzern sagten, sie sollten ihren Browser neu starten, und so weiter, genau wie bei einem Softwareunternehmen. Warum nannten sie sich dann ein Medienunternehmen?

Ein Grund war die Art und Weise, wie sie Geld verdienten: durch den Verkauf von Anzeigen. 1995 war es schwer vorstellbar, dass ein Technologieunternehmen auf diese Weise Geld verdienen könnte. Technologieunternehmen verdienten Geld, indem sie ihre Software an Benutzer verkauften. Medienunternehmen verkauften Anzeigen. Also mussten sie ein Medienunternehmen sein.

Ein weiterer wichtiger Faktor war die Angst vor Microsoft. Wenn jemand bei Yahoo über die Idee nachdachte, dass sie ein Technologieunternehmen sein sollten, wäre der nächste Gedanke gewesen, dass Microsoft sie vernichten würde.

Es ist für jeden, der viel jünger ist als ich, schwer zu verstehen, welche Angst Microsoft 1995 noch auslöste. Stellen Sie sich ein Unternehmen vor, das mehrere Male so mächtig ist wie Google heute, aber viel gemeiner. Es war völlig vernünftig, Angst vor ihnen zu haben. Yahoo sah zu, wie sie das erste heiße Internetunternehmen, Netscape, vernichteten. Es war vernünftig, sich Sorgen zu machen, dass sie, wenn sie versuchten, das nächste Netscape zu sein, das gleiche Schicksal erleiden würden. Woher sollten sie wissen, dass Netscape sich als Microsofts letztes Opfer herausstellen würde?

Es wäre ein cleverer Schachzug gewesen, sich als Medienunternehmen auszugeben, um Microsoft von der Fährte zu werfen. Aber leider versuchte Yahoo tatsächlich, eines zu sein, irgendwie. Projektmanager bei Yahoo wurden zum Beispiel "Produzenten" genannt, und die verschiedenen Teile des Unternehmens wurden "Properties" genannt. Aber was Yahoo wirklich sein musste, war ein Technologieunternehmen, und indem sie versuchten, etwas anderes zu sein, wurden sie zu etwas, das weder hier noch da war. Deshalb hat Yahoo als Unternehmen nie eine klar definierte Identität gehabt.

Die schlimmste Folge des Versuchs, ein Medienunternehmen zu sein, war, dass sie die Programmierung nicht ernst genug nahmen. Microsoft (damals), Google und Facebook hatten alle eine hackerzentrierte Kultur. Aber Yahoo behandelte die Programmierung als eine Ware. Bei Yahoo wurde benutzerorientierte Software von Produktmanagern und Designern gesteuert. Die Aufgabe der Programmierer war es nur, die Arbeit der Produktmanager und Designer im letzten Schritt zu übernehmen, indem sie sie in Code übersetzten.

Ein offensichtliches Ergebnis dieser Praxis war, dass Yahoo, wenn es Dinge baute, diese oft nicht sehr gut waren. Aber das war nicht das schlimmste Problem. Das schlimmste Problem war, dass sie schlechte Programmierer einstellten.

Microsoft (damals), Google und Facebook waren alle besessen davon, die besten Programmierer einzustellen. Yahoo war es nicht. Sie bevorzugten gute Programmierer gegenüber schlechten, aber sie hatten nicht die Art von einseitigen, fast schon anstößig elitären Fokus auf die Einstellung der klügsten Leute, den die großen Gewinner hatten. Und wenn man bedenkt, wie viel Wettbewerb es während der Blase um Programmierer gab, als sie einstellten, ist es nicht verwunderlich, dass die Qualität ihrer Programmierer uneinheitlich war.

In der Technologie ist man verloren, sobald man schlechte Programmierer hat. Ich kann mir keinen Fall vorstellen, in dem ein Unternehmen in technische Mittelmäßigkeit versunken ist und sich erholt hat. Gute Programmierer wollen mit anderen guten Programmierern zusammenarbeiten. Sobald die Qualität der Programmierer in Ihrem Unternehmen zu sinken beginnt, geraten Sie in eine TodesSpirale, aus der es keine Rettung gibt. [2]

Bei Yahoo begann diese TodesSpirale früh. Wenn es jemals eine Zeit gab, in der Yahoo ein Talentemagnet im Google-Stil war, war sie vorbei, als ich 1998 dorthin kam.

Das Unternehmen fühlte sich vorzeitig alt an. Die meisten Technologieunternehmen werden irgendwann von Anzügen und mittleren Managern übernommen. Bei Yahoo fühlte es sich so an, als hätten sie diesen Prozess bewusst beschleunigt. Sie wollten keine Hacker sein. Sie wollten Anzüge sein. Ein Medienunternehmen sollte von Anzügen geführt werden.

Als ich Google zum ersten Mal besuchte, hatten sie etwa 500 Mitarbeiter, die gleiche Anzahl wie Yahoo, als ich dort anfing zu arbeiten. Aber die Dinge schienen ganz anders zu sein. Es war immer noch eine sehr hackerzentrierte Kultur. Ich erinnere mich, dass ich mit einigen Programmierern in der Kantine über das Problem des Spielens mit Suchergebnissen (heute bekannt als SEO) sprach, und sie fragten: "Was sollen wir tun?" Programmierer bei Yahoo hätten das nicht gefragt. Ihnen war es nicht erlaubt, zu hinterfragen; ihre Aufgabe war es, das zu bauen, was die Produktmanager spezifizierten. Ich erinnere mich, dass ich von Google wegkam und dachte: "Wow, es ist immer noch ein Startup."

Wir können nicht viel aus Yahoos erstem fatalen Fehler lernen. Es ist wahrscheinlich zu viel verlangt, zu hoffen, dass ein Unternehmen es vermeiden könnte, durch die Abhängigkeit von einer falschen Einnahmequelle geschädigt zu werden. Aber Startups können aus dem zweiten eine wichtige Lektion lernen. Im Softwaregeschäft kann man es sich nicht leisten, keine hackerzentrierte Kultur zu haben.

Wahrscheinlich die beeindruckendste Verpflichtung, die ich je zu einer hackerzentrierten Kultur gehört habe, kam von Mark Zuckerberg, als er 2007 bei der Startup School sprach. Er sagte, dass Facebook in den frühen Tagen Programmierer auch für Jobs einstellte, die normalerweise nicht aus der Programmierung bestehen würden, wie z. B. Personalwesen und Marketing.

Welche Unternehmen müssen also eine hackerzentrierte Kultur haben? Welche Unternehmen sind in dieser Hinsicht "im Softwaregeschäft"? Wie Yahoo entdeckte, ist der Bereich, der von dieser Regel abgedeckt wird, größer, als die meisten Leute denken. Die Antwort lautet: Jedes Unternehmen, das gute Software benötigt.

Warum sollten großartige Programmierer für ein Unternehmen arbeiten wollen, das keine hackerzentrierte Kultur hat, solange es andere gibt, die das tun? Ich kann mir zwei Gründe vorstellen: wenn sie einen riesigen Betrag bezahlt bekommen, oder wenn die Domäne interessant ist und keines der Unternehmen in dieser Domäne hackerzentriert ist. Ansonsten kann man keine guten Programmierer anziehen, um in einer anzugzentrierten Kultur zu arbeiten. Und ohne gute Programmierer bekommt man keine gute Software, egal wie viele Leute man für eine Aufgabe einsetzt oder wie viele Verfahren man einrichtet, um "Qualität" zu gewährleisten.

Hacker-Kultur scheint oft irgendwie unverantwortlich. Deshalb verwenden Leute, die sie zerstören wollen, Phrasen wie "Erwachsenenaufsicht". Das war die Phrase, die sie bei Yahoo verwendeten. Aber es gibt schlimmere Dinge als unverantwortlich zu erscheinen. Zum Beispiel verlieren.

Hinweise

[1] Das Nächste, was wir beim Targeting erreichten, war, als wir pets.yahoo.com erstellten, um einen Bieterkrieg zwischen 3 Haustierbedarf-Startups um den Platz als Top-Sponsor zu provozieren.

[2] Theoretisch könnte man die TodesSpirale besiegen, indem man gute Programmierer kauft, anstatt sie einzustellen. Man kann Programmierer bekommen, die nie als Mitarbeiter zu Ihnen gekommen wären, indem man ihre Startups kauft. Aber bisher sind die einzigen Unternehmen, die klug genug sind, dies zu tun, Unternehmen, die klug genug sind, es nicht zu brauchen.

Danke an Trevor Blackwell, Jessica Livingston und Geoff Ralston für das Lesen von Entwürfen dieses Textes.