WAS IST MIT YAHOO PASSIERT?

August 2010

Als ich 1998, nachdem sie unser Start-up gekauft hatten, bei Yahoo anfing, fühlte es sich an, als wäre ich im Zentrum der Welt. Es sollte das Nächste Große werden. Es sollte das werden, was Google geworden ist.

Was ist schiefgelaufen? Die Probleme, die Yahoo in Schwierigkeiten gebracht haben, reichen weit zurück, praktisch bis zu den Anfängen des Unternehmens. Sie waren schon sehr offensichtlich, als ich 1998 dort anfing. Yahoo hatte zwei Probleme, die Google nicht hatte: leichtes Geld und Ambivalenz gegenüber dem Sein als Technologieunternehmen.

Geld

Das erste Mal, als ich Jerry Yang traf, dachten wir, wir würden uns aus unterschiedlichen Gründen treffen. Er dachte, wir würden uns treffen, damit er uns persönlich prüfen könnte, bevor er uns kauft. Ich dachte, wir würden uns treffen, damit wir ihm unsere neue Technologie, Revenue Loop, zeigen könnten. Es war eine Möglichkeit, Suchergebnisse für Einkäufe zu sortieren. Händler boten einen Prozentsatz des Umsatzes für Verkehr, aber die Ergebnisse wurden nicht nach dem Gebot, sondern nach dem Gebot multipliziert mit dem durchschnittlichen Betrag, den ein Nutzer kaufen würde, sortiert. Es war wie der Algorithmus, den Google jetzt verwendet, um Anzeigen zu sortieren, aber das war im Frühjahr 1998, bevor Google gegründet wurde.

Revenue Loop war die optimale Sortierung für die Einkaufssuche, insofern, als sie in der Reihenfolge sortierte, in der Yahoo am meisten Geld aus jedem Link machen würde. Aber es war nicht nur in diesem Sinne optimal. Die Rangfolge der Suchergebnisse nach dem Nutzerverhalten macht die Suche auch besser. Die Nutzer trainieren die Suche: Man kann zunächst Treffer auf der Grundlage bloßer textlicher Ähnlichkeit finden, und je mehr Dinge die Nutzer kaufen, desto besser werden die Suchergebnisse.

Jerry schien sich nicht dafür zu interessieren. Ich war verwirrt. Ich zeigte ihm eine Technologie, die den maximalen Wert aus dem Suchverkehr holte, und er interessierte sich nicht dafür? Ich konnte nicht sagen, ob ich es schlecht erklärt hatte oder ob er einfach sehr pokergesichtig war.

Ich erkannte die Antwort erst später, nachdem ich bei Yahoo angefangen hatte. Es war weder meine erste noch meine zweite Vermutung. Der Grund, warum Yahoo sich nicht für eine Technik interessierte, die den vollen Wert des Verkehrs abschöpfte, war, dass die Werbetreibenden dafür bereits zu viel bezahlten. Wenn Yahoo nur den tatsächlichen Wert abgeschöpft hätte, hätten sie weniger verdient.

So schwer es jetzt auch zu glauben ist, das große Geld lag damals in Bannerwerbung. Die Werbetreibenden waren bereit, lächerlich hohe Beträge für Bannerwerbung zu bezahlen. Also hatte sich Yahoos Vertriebsmannschaft darauf spezialisiert, diese Einnahmequelle auszunutzen. Unter der Führung eines großen und furchteinflößend schlagkräftigen Mannes namens Anil Singh flogen Yahoos Vertriebsleute zu Procter & Gamble und kamen mit Millionen-Dollar-Aufträgen für Bannerwerbung-Impressionen zurück.

Die Preise erschienen billig im Vergleich zu Print, womit die Werbetreibenden, mangels einer anderen Referenz, sie verglichen. Aber sie waren teuer im Vergleich zu ihrem Wert. Also waren diese großen, dummen Unternehmen eine gefährliche Einnahmequelle, von der man abhängig war. Aber es gab eine noch gefährlichere Quelle: andere Internet-Start-ups.

Bis 1998 profitierte Yahoo von einem De-facto-Schneeballsystem. Die Investoren waren begeistert vom Internet. Ein Grund dafür war das Umsatzwachstum von Yahoo. Also investierten sie in neue Internet-Start-ups. Die Start-ups verwendeten dann das Geld, um Werbung auf Yahoo zu schalten, um Verkehr zu bekommen. Was zu weiterem Umsatzwachstum für Yahoo führte und die Investoren noch mehr davon überzeugte, dass das Internet es wert war, investiert zu werden. Als mir das eines Tages an meinem Schreibtisch klar wurde, sprang ich auf wie Archimedes in seiner Badewanne, nur dass ich statt "Heureka!" "Verkaufen!" rief.

Sowohl die Internet-Start-ups als auch die Procter & Gambles betrieben Imagewerbung. Sie kümmerten sich nicht um Zielgruppenausrichtung. Sie wollten einfach, dass möglichst viele Leute ihre Werbung sehen. Also wurde Verkehr zu dem, was man bei Yahoo bekommen musste. Es spielte keine Rolle, um welche Art von Verkehr es sich handelte. [1]

Es war nicht nur Yahoo. Alle Suchmaschinen machten das. Deshalb versuchten sie, die Leute dazu zu bringen, sie statt "Suchmaschinen" lieber "Portale" zu nennen. Trotz der tatsächlichen Bedeutung des Wortes Portal meinten sie damit Websites, auf denen die Nutzer das finden, was sie suchen, anstatt nur durchzugehen, wie sie es bei einer Suchmaschine tun.

Ich erinnere mich, dass ich David Filo Ende 1998 oder Anfang 1999 sagte, Yahoo solle Google kaufen, weil ich und die meisten anderen Programmierer im Unternehmen es statt Yahoo für die Suche verwendeten. Er sagte mir, dass man sich darüber keine Sorgen machen müsse. Die Suche machte nur 6 % unseres Verkehrs aus, und wir wuchsen mit 10 % pro Monat. Es lohnte sich nicht, es besser zu machen.

Ich sagte nicht: "Aber Suchverkehr ist mehr wert als anderer Verkehr!" Ich sagte: "Ach so, okay." Denn ich erkannte auch nicht, wie viel Suchverkehr wert war. Ich bin mir nicht sicher, ob selbst Larry und Sergey das damals erkannt hatten. Wenn sie es gewusst hätten, hätte Google vermutlich keine Anstrengungen in die Unternehmenssuche investiert.

Wenn die Umstände anders gewesen wären, hätten die Verantwortlichen bei Yahoo vielleicht früher erkannt, wie wichtig die Suche ist. Aber sie hatten das undurchdringlichste Hindernis der Welt zwischen sich und der Wahrheit: Geld. Solange Kunden große Schecks für Bannerwerbung ausstellten, war es schwer, die Suche ernst zu nehmen. Google hatte das nicht, um sich ablenken zu lassen.

Hacker

Aber Yahoo hatte auch noch ein anderes Problem, das es schwer machte, die Richtung zu ändern. Sie waren von Anfang an aus dem Gleichgewicht gebracht worden durch ihre Ambivalenz gegenüber dem Sein als Technologieunternehmen.

Eine der seltsamsten Dinge bei Yahoo, als ich dort anfing, war, wie sie darauf bestanden, sich als "Medienunternehmen" zu bezeichnen. Wenn man durch ihre Büros ging, sah es aus wie ein Softwareunternehmen. Die Büros waren voller Programmierer, die Code schrieben, Produktmanager, die über Featurelisten und Veröffentlichungstermine nachdachten, Support-Mitarbeiter (ja, es gab tatsächlich Support-Mitarbeiter), die den Nutzern sagten, sie sollten ihre Browser neu starten, und so weiter, genau wie in einem Softwareunternehmen. Warum also nannten sie sich ein Medienunternehmen?

Ein Grund war, wie sie Geld verdienten: durch den Verkauf von Werbung. 1995 war es schwer vorstellbar, dass ein Technologieunternehmen so Geld verdiente. Technologieunternehmen verdienten Geld damit, ihre Software an Nutzer zu verkaufen. Medienunternehmen verkauften Werbung. Also mussten sie ein Medienunternehmen sein.

Ein anderer wichtiger Faktor war die Angst vor Microsoft. Wenn jemand bei Yahoo auch nur daran dachte, dass sie ein Technologieunternehmen sein sollten, wäre der nächste Gedanke gewesen, dass Microsoft sie zermalmen würde.

Es ist für jeden, der deutlich jünger ist als ich, schwer zu verstehen, welche Angst Microsoft 1995 noch einflößte. Stellen Sie sich ein Unternehmen vor, das mehrmals so viel Macht hat wie Google heute, aber viel gemeiner ist. Es war durchaus verständlich, Angst vor ihnen zu haben. Yahoo beobachtete, wie sie das erste heiße Internetunternehmen, Netscape, zerquetschten. Es war nachvollziehbar, sich Sorgen zu machen, dass, wenn sie versuchten, die nächste Netscape zu sein, sie das gleiche Schicksal erleiden würden. Wie hätten sie wissen sollen, dass Netscape Microsofts letztes Opfer sein würde?

Es wäre ein kluger Schachzug gewesen, so zu tun, als wären sie ein Medienunternehmen, um Microsoft von ihrer Spur abzubringen. Leider versuchte Yahoo tatsächlich, eines zu sein, irgendwie. Die Projektmanager bei Yahoo wurden zum Beispiel "Produzenten" genannt, und die verschiedenen Teile des Unternehmens wurden "Eigenschaften" genannt. Aber was Yahoo wirklich sein musste, war ein Technologieunternehmen, und indem sie versuchten, etwas anderes zu sein, endeten sie als etwas, das weder hier noch dort war. Deshalb hatte Yahoo als Unternehmen nie eine scharf umrissene Identität.

Die schlimmste Folge des Versuchs, ein Medienunternehmen zu sein, war, dass sie Programmierung nicht ernst genug nahmen. Microsoft (in alten Zeiten), Google und Facebook hatten alle eine hacker-zentrierte Kultur. Aber Yahoo behandelte Programmierung als eine Ware. Bei Yahoo wurde die kundenorientierte Software von Produktmanagern und Designern kontrolliert. Die Aufgabe der Programmierer bestand nur darin, die Arbeit der Produktmanager und Designer in den letzten Schritt umzusetzen, indem sie sie in Code übersetzten.

Ein offensichtliches Ergebnis dieser Praxis war, dass die Dinge, die Yahoo baute, oft nicht sehr gut waren. Aber das war nicht das größte Problem. Das größte Problem war, dass sie schlechte Programmierer einstellten.

Microsoft (in alten Zeiten), Google und Facebook waren alle besessen davon, die besten Programmierer einzustellen. Yahoo nicht. Sie zogen gute Programmierer schlechten vor, aber sie hatten nicht den Grad an einseitiger, fast unangenehm elitärer Konzentration auf das Einstellen der klügsten Leute, den die großen Gewinner hatten. Und wenn man bedenkt, wie viel Konkurrenz es um Programmierer gab, als sie einstellten, während der Blase, ist es nicht überraschend, dass die Qualität ihrer Programmierer uneinheitlich war.

In der Technologie, wenn man einmal schlechte Programmierer hat, ist man verloren. Ich kann mir keinen Fall vorstellen, in dem ein Unternehmen in technische Mittelmäßigkeit abgesunken ist und sich davon erholt hat. Gute Programmierer wollen mit anderen guten Programmierern zusammenarbeiten. Sobald also die Qualität der Programmierer in Ihrem Unternehmen zu sinken beginnt, treten Sie in eine Abwärtsspirale ein, aus der es kein Entrinnen gibt. [2]

Bei Yahoo begann diese Abwärtsspirale früh. Wenn es jemals eine Zeit gab, in der Yahoo ein Google-ähnlicher Talentmagnet war, war sie vorbei, als ich 1998 dort anfing.

Das Unternehmen fühlte sich vorzeitig alt an. Die meisten Technologieunternehmen werden irgendwann von Anzugträgern und Mittleren Managern übernommen. Bei Yahoo hatte es den Anschein, als hätten sie diesen Prozess absichtlich beschleunigt. Sie wollten keine Hacker sein. Sie wollten Anzugträger sein. Ein Medienunternehmen sollte von Anzugträgern geführt werden.

Als ich das erste Mal Google besuchte, hatten sie etwa 500 Mitarbeiter, genauso viele wie Yahoo, als ich dort anfing zu arbeiten. Aber Dinge schienen so anders. Es war immer noch sehr viel eine hacker-zentrierte Kultur. Ich erinnere mich, dass ich mit einigen Programmierern in der Cafeteria über das Problem des Suchmaschinen-Optimierung (SEO) sprach und sie fragten: "Was sollen wir tun?" Programmierer bei Yahoo hätten das nicht gefragt. Ihre Aufgabe war es nicht, sich Gedanken zu machen; ihre Aufgabe war es, das zu bauen, was Produktmanager spezifiziert hatten. Ich erinnere mich, dass ich von Google wegging und dachte: "Wow, es ist immer noch ein Start-up."

Es gibt nicht viel, was wir aus Yahoos erstem tödlichen Fehler lernen können. Es ist wahrscheinlich zu viel zu hoffen, dass ein Unternehmen den Schaden vermeiden kann, der durch die Abhängigkeit von einer falschen Einnahmequelle entsteht. Aber Start-ups können aus dem zweiten eine wichtige Lektion lernen. In der Softwarebranche können Sie es sich nicht leisten, keine hacker-zentrierte Kultur zu haben.

Wahrscheinlich das beeindruckendste Bekenntnis, das ich je gehört habe, eine hacker-zentrierte Kultur zu haben, kam von Mark Zuckerberg, als er 2007 bei Startup School sprach. Er sagte, dass Facebook in den Anfangstagen darauf achtete, Programmierer sogar für Aufgaben einzustellen, die normalerweise nicht aus Programmierung bestehen würden, wie HR und Marketing.

Welche Unternehmen müssen also eine hacker-zentrierte Kultur haben? Welche Unternehmen sind in diesem Sinne "in der Softwarebranche"? Wie Yahoo herausfand, ist der von dieser Regel abgedeckte Bereich größer, als die meisten Leute denken. Die Antwort lautet: Jedes Unternehmen, das gute Software haben muss.

Warum sollten großartige Programmierer für ein Unternehmen arbeiten wollen, das keine hacker-zentrierte Kultur hatte, solange es andere gab, die das hatten? Ich kann mir zwei Gründe vorstellen: wenn sie extrem gut bezahlt würden oder wenn die Domäne interessant wäre und keines der Unternehmen in ihr hacker-zentriert wäre. Ansonsten können Sie keine guten Programmierer für eine anzugträger-zentrierte Kultur gewinnen. Und ohne gute Programmierer werden Sie keine gute Software bekommen, egal wie viele Leute Sie auf eine Aufgabe setzen oder wie viele Verfahren Sie einrichten, um "Qualität" sicherzustellen.

Hacker-Kultur erscheint oft etwas unverantwortlich. Deshalb verwenden die Leute, die vorschlagen, sie zu zerstören, Ausdrücke wie "erwachsene Aufsicht". Das war der Ausdruck, den sie bei Yahoo verwendeten. Aber es gibt Schlimmeres als unverantwortlich zu erscheinen. Zum Beispiel zu verlieren.

Anmerkungen

[1] Das Nächste, was wir zu einem Ziel hatten, als ich dort war, war, als wir pets.yahoo.com erstellten, um einen Bieterwettbewerb zwischen 3 Haustier-Start-ups um den Platz als Top-Sponsor auszulösen.

[2] Theoretisch könnte man die Abwärtsspirale durchbrechen, indem man gute Programmierer kauft anstatt sie einzustellen. Man kann Programmierer bekommen, die niemals als Angestellte zu einem gekommen wären, indem man ihre Start-ups kauft. Aber bisher sind die einzigen Unternehmen, die klug genug sind, das zu tun, Unternehmen, die klug genug sind, es nicht zu brauchen.

Danke an Trevor Blackwell, Jessica Livingston und Geoff Ralston für das Lesen von Entwürfen dieses Textes.