WAS IST MIT YAHOO PASSIERT?

August 2010

Als ich 1998 nach der Übernahme unseres Startups durch Yahoo zu arbeiten begann, fühlte ich mich wie der Mittelpunkt der Welt. Es sollte das nächste große Ding werden. Es sollte das werden, was später aus Google wurde.

Was ist schiefgelaufen? Die Probleme, die Yahoo geschadet haben, reichen weit zurück, praktisch bis zur Gründung des Unternehmens. Sie waren schon deutlich sichtbar, als ich 1998 dort anfing. Yahoo hatte zwei Probleme, die Google nicht hatte: leichtes Geld und die Ambivalenz, ein Technologieunternehmen zu sein.

Geld

Als ich Jerry Yang das erste Mal traf, dachten wir, wir würden uns aus unterschiedlichen Gründen treffen. Er dachte, wir würden uns treffen, um uns persönlich zu testen, bevor er etwas bei uns kauft. Ich dachte, wir würden uns treffen, um ihm unsere neue Technologie, Revenue Loop, zu zeigen. Dabei handelte es sich um eine Methode, um Suchergebnisse zu sortieren. Händler boten einen Prozentsatz des Umsatzes für den Traffic, aber die Ergebnisse wurden nicht nach dem Gebot sortiert, sondern nach dem Gebot multipliziert mit der durchschnittlichen Menge, die ein Benutzer kaufen würde. Es war wie der Algorithmus, den Google heute zum Sortieren von Anzeigen verwendet, aber das war im Frühjahr 1998, vor der Gründung von Google.

Revenue Loop war die optimale Sortierung für die Shopping-Suche, da die Sortierung danach erfolgte, wie viel Geld Yahoo mit jedem Link verdienen würde. Aber nicht nur in dieser Hinsicht war es optimal. Auch die Rangfolge der Suchergebnisse nach Nutzerverhalten verbessert die Suche. Nutzer trainieren die Suche: Sie können mit der Suche nach Übereinstimmungen auf der Grundlage bloßer Textähnlichkeiten beginnen und je mehr Nutzer kaufen, desto besser werden die Suchergebnisse.

Jerry schien das egal zu sein. Ich war verwirrt. Ich zeigte ihm eine Technologie, die den maximalen Nutzen aus dem Suchverkehr zog, und es war ihm egal? Ich konnte nicht sagen, ob ich es schlecht erklärte oder ob er einfach nur ein sehr taffes Gesicht machte.

Die Antwort habe ich erst später erkannt, nachdem ich bei Yahoo angefangen hatte. Es war keine meiner Vermutungen. Der Grund, warum Yahoo sich nicht für eine Technik interessierte, die den vollen Wert des Datenverkehrs ausschöpfte, war, dass die Werbetreibenden bereits zu viel dafür bezahlten. Wenn Yahoo lediglich den tatsächlichen Wert ausschöpfen würde, hätten sie weniger verdient.

Auch wenn es heute schwer zu glauben ist, war damals mit Bannerwerbung das große Geld zu machen. Werbetreibende waren bereit, für Bannerwerbung horrende Summen zu zahlen. Also hatte Yahoos Vertriebsteam sich so weiterentwickelt, dass es diese Einnahmequelle ausnutzte. Angeführt von einem großen und furchteinflößenden Mann namens Anil Singh flogen Yahoos Vertriebsleute zu Procter & Gamble und kamen mit Millionenaufträgen für Bannerwerbung zurück.

Die Preise schienen im Vergleich zu Printmedien günstig, mit denen die Werbetreibenden sie mangels anderer Vergleichspunkte verglichen. Aber im Vergleich zu ihrem Wert waren sie teuer. Diese großen, dummen Unternehmen waren also eine gefährliche Einnahmequelle. Aber es gab noch eine andere, noch gefährlichere Quelle: andere Internet-Startups.

1998 profitierte Yahoo faktisch von einem Schneeballsystem. Die Investoren waren vom Internet begeistert. Ein Grund dafür war Yahoos Umsatzwachstum. Also investierten sie in neue Internet-Startups. Diese wiederum nutzten das Geld, um Anzeigen auf Yahoo zu kaufen und so Traffic zu generieren. Das führte zu einem weiteren Umsatzwachstum für Yahoo und überzeugte die Investoren noch mehr davon, dass es sich lohnte, in das Internet zu investieren. Als mir das eines Tages in meiner Arbeitskabine klar wurde, sprang ich auf wie Archimedes in seiner Badewanne, nur dass ich statt „Heureka!“ „Verkaufen!“ schrie.

Sowohl die Internet-Startups als auch Procter & Gambles machten Markenwerbung. Sie kümmerten sich nicht um die Zielgruppen. Sie wollten nur, dass viele Leute ihre Anzeigen sahen. Also war Traffic das Wichtigste bei Yahoo. Dabei spielte es keine Rolle, welcher Art. [ 1 ]

Nicht nur Yahoo, sondern alle Suchmaschinen taten dies. Deshalb versuchten sie, die Leute dazu zu bringen, sie „Portale“ statt „Suchmaschinen“ zu nennen. Trotz der eigentlichen Bedeutung des Wortes „Portal“ meinten sie damit eine Site, auf der die Benutzer das Gesuchte direkt auf der Site finden würden, statt es nur auf dem Weg zu anderen Zielen zu passieren, wie dies bei einer Suchmaschine der Fall war.

Ich erinnere mich, dass ich David Filo Ende 1998 oder Anfang 1999 sagte, Yahoo solle Google kaufen, weil ich und die meisten anderen Programmierer im Unternehmen Google für die Suche nutzten. Er sagte mir, das sei nicht der Rede wert. Die Suche machte nur 6 % unseres Datenverkehrs aus und wir wuchsen monatlich um 10 %. Es war nicht der Mühe wert, es besser zu machen.

Ich habe nicht gesagt: „Aber Suchverkehr ist mehr wert als anderer Verkehr!“ Ich habe gesagt: „Oh, ok.“ Denn mir war auch nicht klar, wie viel Suchverkehr wert ist. Ich bin mir nicht sicher, ob Larry und Sergey das damals wussten. Wenn sie es gewusst hätten, hätte Google vermutlich keine Anstrengungen in die Unternehmenssuche gesteckt.

Unter anderen Umständen hätten die Leute, die Yahoo leiteten, vielleicht früher erkannt, wie wichtig die Suche ist. Doch zwischen ihnen und der Wahrheit stand das undurchsichtigste Hindernis der Welt: Geld. Solange die Kunden hohe Schecks für Bannerwerbung ausstellten, war es schwer, die Suche ernst zu nehmen. Google hatte das nicht, um sich abzulenken.

Hacker

Yahoo hatte allerdings noch ein weiteres Problem, das den Kurswechsel erschwerte. Die Ambivalenz gegenüber der Rolle als Technologieunternehmen hatte das Unternehmen von Anfang an aus der Bahn geworfen.

Eines der seltsamsten Dinge an Yahoo, als ich dort anfing zu arbeiten, war die Art und Weise, wie sie darauf bestanden, sich selbst als „Medienunternehmen“ zu bezeichnen. Wenn man in ihren Büros umherging, kam es einem vor wie ein Softwareunternehmen. Die Arbeitskabinen waren voll mit Programmierern, die Code schrieben, Produktmanagern, die über Funktionslisten und Auslieferungstermine nachdachten, Supportmitarbeitern (ja, es gab tatsächlich Supportmitarbeiter), die den Benutzern sagten, sie sollten ihre Browser neu starten und so weiter, genau wie ein Softwareunternehmen. Warum also bezeichneten sie sich selbst als Medienunternehmen?

Ein Grund war die Art und Weise, wie sie ihr Geld verdienten: durch den Verkauf von Anzeigen. 1995 konnte man sich kaum vorstellen, dass ein Technologieunternehmen auf diese Weise Geld verdiente. Technologieunternehmen verdienten ihr Geld, indem sie ihre Software an Benutzer verkauften. Medienunternehmen verkauften Anzeigen. Also mussten sie ein Medienunternehmen sein.

Ein weiterer wichtiger Faktor war die Angst vor Microsoft. Wenn irgendjemand bei Yahoo darüber nachdachte, dass das Unternehmen ein Technologieunternehmen sein sollte, war der nächste Gedanke, dass Microsoft es vernichten würde.

Für jemanden, der viel jünger ist als ich, ist es schwer zu verstehen, welche Angst Microsoft 1995 noch auslöste. Stellen Sie sich ein Unternehmen vor, das um ein Vielfaches mächtiger ist als Google heute, aber viel bösartiger. Es war vollkommen vernünftig, Angst vor ihnen zu haben. Yahoo sah zu, wie sie das erste angesagte Internetunternehmen, Netscape, zerschlugen. Es war vernünftig, sich Sorgen zu machen, dass sie dasselbe Schicksal erleiden würden, wenn sie versuchten, das nächste Netscape zu werden. Woher hätten sie wissen sollen, dass Netscape sich als Microsofts letztes Opfer herausstellen würde?

Es wäre ein kluger Schachzug gewesen, sich als Medienunternehmen auszugeben, um Microsoft auf die falsche Fährte zu locken. Aber leider hat Yahoo tatsächlich versucht, so etwas wie ein solches zu sein. Projektmanager bei Yahoo wurden beispielsweise „Produzenten“ genannt und die verschiedenen Teile des Unternehmens „Eigentum“. Aber eigentlich hätte Yahoo ein Technologieunternehmen sein müssen, und indem es versuchte, etwas anderes zu sein, wurde es am Ende zu etwas, das weder hier noch dort war. Deshalb hatte Yahoo als Unternehmen nie eine klar definierte Identität.

Die schlimmste Konsequenz des Versuchs, ein Medienunternehmen zu sein, war, dass sie das Programmieren nicht ernst genug nahmen. Microsoft (damals), Google und Facebook hatten alle eine Hacker-zentrierte Kultur. Aber Yahoo behandelte das Programmieren als Ware. Bei Yahoo wurde die benutzerorientierte Software von Produktmanagern und Designern kontrolliert. Die Aufgabe der Programmierer bestand lediglich darin, die Arbeit der Produktmanager und Designer in den letzten Schritt zu bringen, indem sie sie in Code übersetzten.

Ein offensichtliches Ergebnis dieser Vorgehensweise war, dass die von Yahoo entwickelten Dinge oft nicht besonders gut waren. Aber das war nicht das schlimmste Problem. Das schlimmste war, dass sie schlechte Programmierer einstellten.

Microsoft (damals), Google und Facebook waren alle besessen davon, die besten Programmierer einzustellen. Yahoo war das nicht. Sie zogen gute Programmierer den schlechten vor, hatten aber nicht die Art von zielstrebiger, fast schon widerlich elitärer Konzentration darauf, die klügsten Leute einzustellen, wie es die großen Gewinner hatten. Und wenn man bedenkt, wie groß die Konkurrenz um Programmierer war, als sie während der Blase neue Mitarbeiter einstellten, ist es nicht überraschend, dass die Qualität ihrer Programmierer unterschiedlich war.

Wenn man in der Technologiebranche schlechte Programmierer hat, ist man verloren. Mir fällt kein Fall ein, in dem ein Unternehmen in technische Mittelmäßigkeit versunken wäre und sich davon erholt hätte. Gute Programmierer wollen mit anderen guten Programmierern zusammenarbeiten. Wenn also die Qualität der Programmierer in Ihrem Unternehmen einmal nachlässt, geraten Sie in eine Todesspirale, aus der es kein Zurück mehr gibt. [ 2 ]

Bei Yahoo begann diese Abwärtsspirale schon früh. Wenn es je eine Zeit gegeben hat, in der Yahoo ein Talentmagnet im Google-Stil war, dann war sie vorbei, als ich 1998 dort ankam.

Das Unternehmen fühlte sich vorzeitig gealtert. Die meisten Technologieunternehmen werden irgendwann von Anzugträgern und mittleren Managern übernommen. Bei Yahoo hatte man das Gefühl, diesen Prozess absichtlich beschleunigt zu haben. Sie wollten kein Haufen Hacker sein. Sie wollten Anzugträger sein. Ein Medienunternehmen sollte von Anzugträgern geführt werden.

Als ich Google das erste Mal besuchte, waren dort etwa 500 Leute, genauso viele wie bei Yahoo, als ich dort anfing zu arbeiten. Aber Mann, war das alles anders. Die Kultur war immer noch sehr auf Hacker ausgerichtet. Ich erinnere mich, wie ich in der Cafeteria mit einigen Programmierern über das Problem der Manipulation von Suchergebnissen (heute als SEO bekannt) sprach und sie fragten: „Was sollen wir tun?“ Programmierer bei Yahoo hätten das nicht gefragt. Ihre Aufgabe war es nicht, nach dem Warum zu fragen; ihre Aufgabe war es, das zu bauen, was die Produktmanager spezifizierten. Ich erinnere mich, dass ich von Google wegging und dachte: „Wow, das ist immer noch ein Startup.“

Aus Yahoos erstem fatalen Fehler können wir nicht viel lernen. Es ist wahrscheinlich zu viel gehofft, dass ein Unternehmen Schaden vermeiden kann, indem es sich auf eine Scheineinnahmequelle verlässt. Startups können aus dem zweiten Fehler jedoch eine wichtige Lektion lernen. Im Softwaregeschäft kann man es sich nicht leisten, keine Hacker-zentrierte Kultur zu haben.

Das wohl beeindruckendste Bekenntnis zu einer Hacker-zentrierten Kultur, das ich je gehört habe, kam von Mark Zuckerberg, als er 2007 bei der Startup School sprach. Er sagte, dass Facebook in der Anfangszeit Wert darauf gelegt habe, Programmierer sogar für Aufgaben einzustellen, die normalerweise nichts mit Programmieren zu tun hätten, wie etwa Personalwesen und Marketing.

Welche Unternehmen müssen also eine Hacker-zentrierte Kultur haben? Welche Unternehmen sind in dieser Hinsicht „im Softwaregeschäft“? Wie Yahoo herausgefunden hat, ist der von dieser Regel abgedeckte Bereich größer, als die meisten Leute glauben. Die Antwort lautet: jedes Unternehmen, das gute Software benötigt.

Warum sollten gute Programmierer für ein Unternehmen arbeiten wollen, das keine Hacker-zentrierte Kultur hat, solange es andere gibt, die eine solche haben? Ich kann mir zwei Gründe vorstellen: Wenn sie sehr viel verdienen oder wenn das Fachgebiet interessant ist und keines der Unternehmen darin Hacker-zentriert ist. Andernfalls kann man keine guten Programmierer für eine Arbeit in einer Anzug-zentrierten Kultur gewinnen. Und ohne gute Programmierer bekommt man keine gute Software, egal wie viele Leute man für eine Aufgabe einsetzt oder wie viele Verfahren man einführt, um „Qualität“ sicherzustellen.

Die Hackerkultur wirkt oft irgendwie verantwortungslos. Deshalb verwenden Leute, die sie zerstören wollen, Ausdrücke wie „Erwachsenenaufsicht“. Diesen Ausdruck verwendeten sie bei Yahoo. Aber es gibt schlimmere Dinge, als verantwortungslos zu wirken. Verlieren zum Beispiel.

Hinweise

[ 1 ] Während meiner Zeit dort kamen wir dem Targeting am nächsten, als wir pets.yahoo.com erstellten, um einen Bieterkrieg zwischen drei Startups im Bereich Tierbedarf um den Platz als Hauptsponsor zu provozieren.

[ 2 ] Theoretisch könnte man die Todesspirale durchbrechen, indem man gute Programmierer kauft, anstatt sie einzustellen. Man kann Programmierer, die nie als Mitarbeiter zu einem gekommen wären, bekommen, indem man ihre Startups kauft. Aber bisher sind die einzigen Unternehmen, die schlau genug sind, dies zu tun, Unternehmen, die schlau genug sind, es nicht zu müssen.

Danke an Trevor Blackwell, Jessica Livingston und Geoff Ralston für das Lesen der Entwürfe.