WAS ICH VON NUTZERN GELERNT HABE

September 2022

Ich habe Bewerbern für Y Combinator kürzlich gesagt, dass der beste Rat, den ich ihnen pro Wort geben könnte, wäre:

Erklären Sie, was Sie von Nutzern gelernt haben.

Das testet viele Dinge: ob Sie auf Nutzer achten, wie gut Sie sie verstehen und sogar wie sehr sie das brauchen, was Sie machen.

Danach habe ich mir dieselbe Frage gestellt. Was habe ich von den Nutzern von YC, den Startups, die wir finanziert haben, gelernt?

Das Erste, was mir in den Sinn kam, war, dass die meisten Startups die gleichen Probleme haben. Kein zwei haben exakt die gleichen Probleme, aber es ist erstaunlich, wie sehr die Probleme gleich bleiben, unabhängig davon, was sie herstellen. Wenn man 100 Startups beraten hat, die alle unterschiedliche Dinge machen, stößt man selten auf Probleme, die man nicht schon einmal gesehen hat.

Diese Tatsache ist einer der Gründe, warum YC funktioniert. Aber ich wusste das nicht, als wir mit YC anfingen. Ich hatte nur wenige Datenpunkte: unser eigenes Startup und die von Freunden gegründeten. Es war für mich eine Überraschung, wie oft die gleichen Probleme in verschiedenen Formen wiederkehren. Viele Investoren in späteren Phasen könnten das nie erkennen, weil Investoren in späteren Phasen vielleicht in ihrer gesamten Karriere nicht 100 Startups beraten, aber ein YC-Partner bekommt diese Erfahrung in den ersten ein oder zwei Jahren.

Das ist ein Vorteil davon, dass man eine große Zahl von Startups in frühen Phasen finanziert anstatt eine kleinere Zahl in späteren Phasen. Man bekommt viele Daten. Nicht nur, weil man mehr Unternehmen betrachtet, sondern auch, weil mehr schiefgeht.

Aber zu wissen (fast) alle Probleme zu kennen, die Startups begegnen können, bedeutet nicht, dass man sie automatisieren oder auf eine Formel reduzieren kann. Es gibt keinen Ersatz für individuelle Sprechstunden mit einem YC-Partner. Jedes Startup ist einzigartig, was bedeutet, dass sie von bestimmten Partnern beraten werden müssen, die sie gut kennen. [1]

Wir haben das auf die harte Tour gelernt, in dem berüchtigten "Batch, der YC zerbrach" im Sommer 2012. Bis zu diesem Zeitpunkt haben wir die Partner als einen Pool behandelt. Wenn ein Startup Sprechstunden angefordert hat, bekamen sie den nächsten verfügbaren Termin, den irgendein Partner gepostet hatte. Das bedeutete, dass jeder Partner jedes Startup kennen musste. Das funktionierte bis zu 60 Startups gut, aber als der Batch auf 80 wuchs, brach alles zusammen. Die Gründer haben wahrscheinlich nicht bemerkt, dass etwas falsch lief, aber die Partner waren verwirrt und unglücklich, weil sie bis zur Hälfte des Batches immer noch nicht alle Unternehmen kannten. [2]

Zuerst war ich verwirrt. Wie konnte es bei 60 Startups funktionieren und bei 80 kaputt gehen? Es waren nur ein Drittel mehr. Dann habe ich verstanden, was passiert war. Wir verwendeten einen O(n²) Algorithmus. Daher ist es natürlich explodiert.

Die Lösung, die wir angenommen haben, war die klassische in solchen Situationen. Wir haben den Batch in kleinere Gruppen von Startups aufgeteilt, von dedizierten Gruppen von Partnern betreut. Das hat das Problem behoben und funktioniert seitdem gut. Aber der Batch, der YC zerbrach, war eine eindrucksvolle Demonstration davon, wie individualisiert der Prozess der Beratung von Startups sein muss.

Eine weitere verwandte Überraschung ist, wie schlecht Gründer darin sein können, zu erkennen, was ihre Probleme sind. Gründer kommen manchmal herein, um über ein bestimmtes Problem zu sprechen, und wir entdecken ein viel größeres im Laufe des Gesprächs. Zum Beispiel (und dieser Fall ist leider zu häufig), kommen Gründer herein, um über die Schwierigkeiten zu sprechen, die sie beim Geldaufnehmen haben, und nach dem Eindringen in ihre Situation stellt sich heraus, dass der Grund dafür ist, dass das Unternehmen schlecht läuft und Investoren das merken können. Oder Gründer kommen besorgt, dass sie das Problem der Nutzerakquise noch nicht gelöst haben, und der Grund ist, dass ihr Produkt nicht gut genug ist. Es gab Fälle, in denen ich gefragt habe: "Würden Sie das selbst benutzen, wenn Sie es nicht selbst gebaut hätten?" und die Gründer sagten nach dem Nachdenken: "Nein." Nun, das ist der Grund, warum Sie Probleme haben, Nutzer zu bekommen.

Oft wissen Gründer, was ihre Probleme sind, aber nicht deren relative Wichtigkeit. [3] Sie kommen herein, um über drei Probleme zu sprechen, die sie beunruhigen. Eines ist von mäßiger Bedeutung, eines spielt überhaupt keine Rolle und eines wird das Unternehmen umbringen, wenn es nicht sofort angegangen wird. Es ist, als würde man einen dieser Horrorfilme sehen, in denen die Heldin zutiefst beunruhigt darüber ist, dass ihr Freund sie betrogen hat, und nur leicht neugierig auf die Tür, die sich auf mysteriöse Weise geöffnet hat. Man möchte sagen: Kümmern Sie sich nicht um Ihren Freund, denken Sie an diese Tür! Zum Glück können Sie das in Sprechstunden tun. Daher sterben Startups zwar immer noch mit einer gewissen Regelmäßigkeit, aber es ist selten, weil sie in einen Raum mit einem Mörder geraten sind. Die YC-Partner können ihnen sagen, wo die Mörder sind.

Nicht, dass die Gründer auf uns hören. Das war eine weitere große Überraschung: Wie oft Gründer nicht auf uns hören. Vor ein paar Wochen sprach ich mit einem Partner, der ein paar Batches für YC gearbeitet und das Muster zu erkennen begonnen hatte. "Sie kommen ein Jahr später zurück", sagte sie, "und sagen: 'Wir wünschten, wir hätten auf Sie gehört.'"

Es hat lange gedauert, bis ich herausgefunden habe, warum Gründer nicht auf uns hören. Zunächst dachte ich, es sei bloße Sturheit. Das ist ein Teil des Grundes, aber ein anderer und wahrscheinlich wichtigerer Grund ist, dass so vieles an Startups kontraintuitiv ist. Und wenn man jemandem etwas Kontraintuitives erzählt, klingt es für ihn falsch. Daher ist der Grund, warum Gründer nicht auf uns hören, dass sie es nicht glauben. Zumindest nicht, bis die Erfahrung sie das Gegenteil lehrt. [4]

Der Grund, warum Startups so kontraintuitiv sind, ist, dass sie sich so sehr von den meisten anderen Erfahrungen der Menschen unterscheiden. Niemand weiß, wie es ist, außer denen, die es selbst gemacht haben. Deshalb sollten YC-Partner normalerweise selbst Gründer gewesen sein. Aber seltsamerweise erweist sich die Kontraintuitiveness von Startups als eine weitere der Dinge, die YC funktionieren lassen. Wenn es nicht kontraintuitiv wäre, bräuchten Gründer unseren Rat darüber, wie man es macht.

Fokussierung ist für Startups in frühen Phasen doppelt wichtig, denn nicht nur haben sie hundert verschiedene Probleme, sie haben auch niemanden außer den Gründern, der an ihnen arbeitet. Wenn die Gründer sich auf Dinge konzentrieren, die nicht wichtig sind, gibt es niemanden, der sich auf die Dinge konzentriert, die es sind. Daher besteht das Wesen dessen, was bei YC passiert, darin, herauszufinden, welche Probleme am wichtigsten sind, dann Ideen zu entwickeln, um sie zu lösen - idealerweise in einer Auflösung von einer Woche oder weniger - und dann diese Ideen auszuprobieren und zu messen, wie gut sie funktioniert haben. Der Fokus liegt auf Aktion mit messbaren, kurzfristigen Ergebnissen.

Dies bedeutet nicht, dass Gründer unabhängig von den Konsequenzen vorwärts stürmen sollten. Wenn Sie den Kurs mit einer hohen genug Frequenz korrigieren, können Sie gleichzeitig auf einer Mikroskala entschieden und auf einer Makroskala zögerlich sein. Das Ergebnis ist ein etwas gewundener Pfad, aber sehr schnell ausgeführt, wie der Pfad eines Runningbacks auf dem Spielfeld. Und in der Praxis gibt es weniger Rückwärtsbewegungen, als man erwarten könnte. Gründer raten in der Regel richtig, in welche Richtung sie laufen sollen, vor allem wenn sie jemanden wie einen YC-Partner haben, mit dem sie ihre Hypothesen besprechen können. Und wenn sie falsch liegen, merken sie es schnell, weil sie darüber in den nächsten Bürostunden sprechen werden. [5]

Eine kleine Verbesserung der Navigationsfähigkeit kann Sie deutlich schneller machen, da sie einen doppelten Effekt hat: Der Pfad ist kürzer und Sie können schneller darauf reisen, wenn Sie sicherer sind, dass es der Richtige ist. Das ist ein großer Teil des Mehrwerts von YC, Gründern einen zusätzlichen Fokus zu geben, der es ihnen ermöglicht, schneller voranzukommen. Und da Schnelligkeit das Wesen eines Startups ausmacht, macht YC Startups in gewisser Weise startupähnlicher.

Geschwindigkeit definiert Startups. Fokus ermöglicht Geschwindigkeit. YC verbessert den Fokus.

Warum sind Gründer unsicher, was sie tun sollen? Zum Teil, weil Startups per Definition etwas Neues tun, was bedeutet, dass niemand weiß, wie man es tut, oder in den meisten Fällen sogar, was "es" ist. Zum Teil, weil Startups generell so kontraintuitiv sind. Und zum Teil, weil viele Gründer, vor allem junge und ehrgeizige, darauf trainiert wurden, auf die falsche Art zu gewinnen. Das hat mich Jahre gekostet herauszufinden. Das Bildungssystem in den meisten Ländern bringt Ihnen bei, den Test zu knacken, anstatt das zu tun, was eigentlich gemessen werden soll. Aber das funktioniert nicht mehr, wenn Sie ein Startup gründen. Ein Teil dessen, was YC tut, ist es also, Gründer umzuschulen, damit sie aufhören, den Test zu knacken. (Es dauert erstaunlich lange. Ein Jahr später sehen Sie sie immer noch in ihre alten Gewohnheiten zurückfallen.)

YC ist nicht einfach erfahrenere Gründer, die ihr Wissen weitergeben. Es ist eher eine Spezialisierung als eine Lehre. Das Wissen der YC-Partner und der Gründer hat unterschiedliche Formen: Es wäre für einen Gründer nicht lohnenswert, sich das enzyklopädische Wissen über Startup-Probleme anzueignen, das ein YC-Partner hat, genauso wenig wie es für einen YC-Partner lohnenswert wäre, sich das Fachwissen anzueignen, das ein Gründer hat. Deshalb kann es immer noch wertvoll sein, wenn ein erfahrener Gründer YC macht, genauso wie es für einen erfahrenen Athleten wertvoll sein kann, einen Trainer zu haben.

Das andere Große, was YC den Gründern gibt, sind Kollegen, und das ist vielleicht sogar noch wichtiger als der Rat der Partner. Wenn man sich die Geschichte ansieht, dann gruppieren sich große Arbeiten um bestimmte Orte und Institutionen: Florenz im späten 15. Jahrhundert, die Universität Göttingen im späten 19. Jahrhundert, The New Yorker unter Ross, Bell Labs, Xerox PARC. So gut man auch sein mag, gute Kollegen machen einen besser. In der Tat brauchen sehr ehrgeizige Menschen Kollegen wahrscheinlich mehr als jeder andere, weil sie im Alltag so sehr danach hungern.

Ob YC es eines Tages schaffen wird, neben diese berühmten Cluster gestellt zu werden, wird nicht an mangelnder Bemühung liegen. Wir waren uns dieses historischen Phänomens sehr bewusst und haben YC bewusst so gestaltet, dass es eines wird. Zu diesem Zeitpunkt ist es keine Prahlerei mehr zu sagen, dass es der größte Cluster großartiger Startup-Gründer ist. Selbst die Leute, die versuchen, YC anzugreifen, räumen das ein.

Kollegen und Startup-Gründer sind zwei der mächtigsten Kräfte der Welt, also könnte man erwarten, dass es einen großen Effekt hat, sie zu kombinieren. Vor YC gingen die meisten, soweit sie überhaupt darüber nachdachten, davon aus, dass sie nicht kombiniert werden können - dass Einsamkeit der Preis der Unabhängigkeit ist. So fühlte es sich für uns an, als wir in den 1990er Jahren in Boston unser eigenes Startup gründeten. Wir hatten ein paar ältere Leute, die wir um Rat fragen konnten (von unterschiedlicher Qualität), aber keine Gleichgesinnten. Es gab niemanden, mit dem wir uns über das Fehlverhalten von Investoren beklagen oder über die Zukunft der Technologie spekulieren konnten. Ich sage Gründern oft, sie sollen etwas machen, das sie selbst wollen, und YC ist sicher so etwas: Es wurde genau so gestaltet, wie wir es uns gewünscht hätten, als wir ein Startup gründeten.

Eines der Dinge, die wir wollten, war, Seed-Finanzierung zu bekommen, ohne die Runde der zufälligen Reichen machen zu müssen. Das ist jetzt zumindest in den USA zu einer Selbstverständlichkeit geworden. Aber großartige Kollegen können nie zur Selbstverständlichkeit werden, denn die Tatsache, dass sie sich an einigen Orten konzentrieren, bedeutet, dass sie proportional an anderen Orten fehlen.

Aber an den Orten, an denen sie sich konzentrieren, passiert etwas Magisches. Die Energie im Raum bei einem YC-Abendessen ist einzigartig. Wir wären schon glücklich gewesen, wenn wir ein oder zwei andere Startups zum Reden gehabt hätten. Wenn man einen ganzen Raum voll hat, ist es noch einmal etwas ganz anderes.

YC-Gründer lassen sich nicht nur von einander inspirieren. Sie helfen sich auch gegenseitig. Das ist das Erfreulichste, was ich über Startup-Gründer gelernt habe: Wie großzügig sie einander helfen können. Wir haben das in der ersten Charge bemerkt und YC bewusst so gestaltet, dass es verstärkt wird. Das Ergebnis ist etwas viel Intensiveres als etwa eine Universität. Zwischen den Partnern, den Absolventen und ihren Batchmates sind die Gründer von Menschen umgeben, die ihnen helfen wollen und können.

Anmerkungen

[1] Deshalb habe ich es nie gemocht, wenn Leute YC als "Bootcamp" bezeichnen. Es ist intensiv wie ein Bootcamp, aber vom Aufbau her genau das Gegenteil. Anstatt dass alle das Gleiche machen, spricht jeder einzelne mit YC-Partnern, um herauszufinden, was sein spezifisches Startup braucht.

[2] Wenn ich sage, dass der Batch vom Sommer 2012 kaputt war, meine ich, dass es den Partnern so vorkam, als sei etwas falsch. Die Dinge waren noch nicht so kaputt, dass die Startups eine schlechtere Erfahrung gemacht hätten. Tatsächlich war dieser Batch ungewöhnlich erfolgreich.

[3] Diese Situation erinnert mich an die Forschungsergebnisse, die zeigen, dass Menschen viel besser darin sind, Fragen zu beantworten, als die Genauigkeit ihrer Antworten einzuschätzen. Die beiden Phänomene fühlen sich sehr ähnlich an.

[4] Die Airbnbs waren besonders gut darin, zuzuhören - zum Teil weil sie flexibel und diszipliniert waren, aber auch weil sie ein so schweres Jahr hinter sich hatten. Sie waren bereit zuzuhören.

[5] Die optimale Entscheidungseinheit hängt davon ab, wie lange es dauert Ergebnisse zu erzielen, und das hängt von der Art des Problems ab, das Sie lösen. Wenn Sie mit Investoren verhandeln, könnte es ein paar Tage dauern, während es beim Hardwarebau Monate sein könnten.

Danke an Trevor Blackwell, Jessica Livingston, Harj Taggar und Garry Tan für das Lesen von Entwürfen dieses.