WAS ICH VON BENUTZERN GELERNT HABE

September 2022

Ich habe Bewerbern bei Y Combinator kürzlich gesagt, dass der beste Ratschlag, den ich pro Wort geben kann, um aufgenommen zu werden, ist:

Erklären Sie, was Sie von Benutzern gelernt haben.

Dadurch wird vieles geprüft: ob Sie den Benutzern Aufmerksamkeit schenken, wie gut Sie sie verstehen und sogar, wie sehr sie das brauchen, was Sie machen.

Anschließend habe ich mir dieselbe Frage gestellt. Was habe ich von den YC-Benutzern gelernt, den Startups, die wir finanziert haben?

Das Erste, was mir in den Sinn kam, war, dass die meisten Startups die gleichen Probleme haben. Keine zwei haben genau die gleichen Probleme, aber es ist überraschend, wie sehr die Probleme gleich bleiben, unabhängig davon, was sie machen. Wenn man 100 Startups beraten hat, die alle unterschiedliche Dinge machen, stößt man selten auf Probleme, die man vorher noch nicht gesehen hat.

Diese Tatsache ist einer der Gründe, warum YC so erfolgreich ist. Aber ich wusste das nicht, als wir YC gründeten. Ich hatte nur wenige Datenpunkte: unser eigenes Startup und die von Freunden gegründeten. Es war für mich eine Überraschung, wie oft dieselben Probleme in unterschiedlicher Form wiederkehren. Viele Investoren in späteren Phasen werden das vielleicht nie erkennen, weil sie in ihrer gesamten Karriere vielleicht nicht 100 Startups beraten, aber ein YC-Partner sammelt so viel Erfahrung in den ersten ein oder zwei Jahren.

Das ist ein Vorteil, wenn man eine große Zahl von Unternehmen in der Frühphase finanziert, statt einer kleineren Zahl von Unternehmen in der Spätphase. Man erhält eine Menge Daten. Nicht nur, weil man mehr Unternehmen untersucht, sondern auch, weil mehr schief geht.

Aber (fast) alle Probleme zu kennen, mit denen Startups konfrontiert werden können, bedeutet nicht, dass die Beratung automatisiert oder auf eine Formel reduziert werden kann. Es gibt keinen Ersatz für individuelle Sprechstunden mit einem YC-Partner. Jedes Startup ist einzigartig, was bedeutet, dass es von spezifischen Partnern beraten werden muss, die es gut kennen. [ 1 ]

Das haben wir auf die harte Tour gelernt, im berüchtigten „Batch, der YC kaputt machte“ im Sommer 2012. Bis dahin behandelten wir die Partner als Pool. Wenn ein Startup Sprechstunden anforderte, bekam es den nächsten verfügbaren Slot, der von einem beliebigen Partner angeboten wurde. Das bedeutete, dass jeder Partner jedes Startup kennen musste. Bis zu 60 Startups funktionierte das gut, aber als der Batch auf 80 anwuchs, brach alles zusammen. Die Gründer bemerkten wahrscheinlich nicht, dass etwas nicht stimmte, aber die Partner waren verwirrt und unglücklich, weil sie nach der Hälfte des Batches immer noch nicht alle Unternehmen kannten. [ 2 ]

Zuerst war ich verwirrt. Wie konnte es sein, dass bei 60 Starts alles in Ordnung war und bei 80 nicht? Es war nur ein Drittel mehr. Dann wurde mir klar, was passiert war. Wir verwendeten einen O(n ² ) -Algorithmus. Also ging es natürlich schief.

Die Lösung, die wir wählten, war die klassische Lösung für solche Situationen. Wir teilten die Gruppe in kleinere Gruppen von Startups auf, die jeweils von einer eigenen Gruppe von Partnern betreut wurden. Das löste das Problem und funktioniert seitdem einwandfrei. Aber die Gruppe, die YC zum Scheitern brachte, war ein eindrucksvoller Beweis dafür, wie individuell der Prozess der Startup-Beratung sein muss.

Eine weitere damit verbundene Überraschung ist, wie schlecht Gründer darin sein können, ihre Probleme zu erkennen. Manchmal kommen Gründer zu uns, um über ein Problem zu sprechen, und im Laufe des Gesprächs entdecken wir ein anderes, viel größeres. Beispielsweise (und dieser Fall kommt nur allzu häufig vor) kommen Gründer zu uns, um über die Schwierigkeiten zu sprechen, die sie bei der Beschaffung von Geld haben, und nachdem wir uns mit ihrer Situation befasst haben, stellt sich heraus, dass der Grund dafür darin liegt, dass es dem Unternehmen schlecht geht, und die Investoren können das erkennen. Oder Gründer kommen besorgt zu uns, weil sie das Problem der Benutzerakquise noch nicht gelöst haben, und der Grund stellt sich als nicht gut genug heraus. Es gab Zeiten, in denen ich gefragt habe: „Würden Sie das selbst verwenden, wenn Sie es nicht entwickelt hätten?“ und die Gründer beim Nachdenken darüber „Nein“ sagten. Nun, das ist der Grund, warum Sie Probleme haben, Benutzer zu gewinnen.

Oft wissen Gründer, was ihre Probleme sind, aber nicht, wie wichtig sie sind. [ 3 ] Sie kommen dann mit drei Problemen ins Gespräch, die ihnen Sorgen bereiten. Eines ist von mäßiger Bedeutung, eines spielt überhaupt keine Rolle und eines wird das Unternehmen ruinieren, wenn es nicht sofort angegangen wird. Es ist wie in einem dieser Horrorfilme, in denen die Heldin zutiefst bestürzt ist, weil ihr Freund sie betrogen hat, und nur ein wenig neugierig auf die Tür ist, die auf mysteriöse Weise halb offen steht. Man möchte sagen: Kümmere dich nicht um deinen Freund, denk an die Tür! Zum Glück kann man das während der Bürozeiten. Obwohl Startups also immer noch mit einer gewissen Regelmäßigkeit sterben, liegt dies selten daran, dass sie in einen Raum geraten sind, in dem sich ein Mörder befindet. Die YC-Partner können sie warnen, wo die Mörder sind.

Nicht, dass Gründer zuhören. Das war eine weitere große Überraschung: wie oft Gründer nicht auf uns hören. Vor ein paar Wochen sprach ich mit einem Partner, der ein paar Jahre lang für YC gearbeitet hatte und das Muster zu erkennen begann. „Sie kommen ein Jahr später zurück“, sagte sie, „und sagen: ‚Wir wünschten, wir hätten auf Sie gehört.‘“

Ich habe lange gebraucht, um herauszufinden, warum Gründer nicht zuhören. Zuerst dachte ich, es sei bloße Sturheit. Das ist ein Teil des Grundes, aber ein anderer und wahrscheinlich wichtigerer Grund ist, dass so vieles an Startups kontraintuitiv ist. Und wenn man jemandem etwas Kontraintuitives erzählt, klingt das für ihn falsch. Der Grund, warum Gründer nicht auf uns hören, ist also, dass sie uns nicht glauben . Zumindest nicht, bis die Erfahrung sie eines Besseren belehrt. [ 4 ]

Der Grund, warum Startups so kontraintuitiv sind, liegt darin, dass sie sich so sehr von den Erfahrungen der meisten Menschen unterscheiden. Niemand weiß, wie es ist, außer denen, die es selbst gemacht haben. Deshalb sollten YC-Partner normalerweise selbst Gründer gewesen sein. Aber seltsamerweise stellt sich heraus, dass die Kontraintuitivität von Startups ein weiterer Grund ist, warum YC funktioniert. Wenn es nicht kontraintuitiv wäre, bräuchten Gründer unseren Rat nicht, wie sie es machen sollen.

Fokussierung ist für Startups in der Anfangsphase doppelt wichtig, denn sie haben nicht nur hundert verschiedene Probleme, sondern außer den Gründern auch niemanden, der sich darum kümmert. Wenn sich die Gründer auf Dinge konzentrieren, die nicht wichtig sind, gibt es niemanden, der sich auf die wichtigen Dinge konzentriert. Der Kern dessen, was bei YC passiert, besteht also darin, herauszufinden, welche Probleme am wichtigsten sind, dann Ideen zu ihrer Lösung auszuhecken – idealerweise mit einer Lösungsdauer von einer Woche oder weniger – und diese Ideen dann auszuprobieren und zu messen, wie gut sie funktioniert haben. Der Fokus liegt auf Maßnahmen mit messbaren, kurzfristigen Ergebnissen.

Das bedeutet nicht, dass Gründer ohne Rücksicht auf die Folgen vorwärts eilen sollten. Wenn Sie den Kurs häufig genug korrigieren, können Sie gleichzeitig auf Mikroebene entschlossen und auf Makroebene vorsichtig sein. Das Ergebnis ist ein etwas gewundener Weg, der jedoch sehr schnell ausgeführt wird, wie der Weg, den ein Running Back über das Spielfeld nimmt. Und in der Praxis gibt es weniger Rückzieher, als Sie vielleicht erwarten. Gründer raten normalerweise richtig, in welche Richtung sie laufen sollen, insbesondere wenn sie jemanden mit Erfahrung wie einen YC-Partner haben, mit dem sie ihre Hypothesen besprechen können. Und wenn sie falsch raten, merken sie das schnell, weil sie in der nächsten Woche bei den Bürostunden über die Ergebnisse sprechen. [ 5 ]

Eine kleine Verbesserung der Navigationsfähigkeit kann Sie viel schneller machen, denn sie hat einen doppelten Effekt: Der Weg ist kürzer und Sie können ihn schneller zurücklegen, wenn Sie sicherer sind, dass es der richtige ist. Darin liegt ein großer Teil des Werts von YC: Gründern zu helfen, sich noch mehr zu konzentrieren, sodass sie schneller vorankommen. Und da schnelles Vorankommen die Essenz eines Startups ist, macht YC Startups tatsächlich start-up-ähnlicher.

Geschwindigkeit definiert Startups. Fokus ermöglicht Geschwindigkeit. YC verbessert den Fokus.

Warum sind Gründer unsicher, was sie tun sollen? Teilweise, weil Startups per Definition etwas Neues tun, was bedeutet, dass noch niemand weiß, wie es geht, oder in den meisten Fällen sogar, was „es“ ist. Teilweise, weil Startups im Allgemeinen so kontraintuitiv sind. Und teilweise, weil viele Gründer, insbesondere junge und ehrgeizige, auf die falsche Art und Weise darauf trainiert wurden, zu gewinnen. Ich habe Jahre gebraucht, um das herauszufinden. Das Bildungssystem in den meisten Ländern trainiert Sie darauf, zu gewinnen, indem Sie den Test manipulieren , anstatt tatsächlich das zu tun, was er messen soll. Aber das funktioniert nicht mehr, wenn Sie ein Startup gründen. Ein Teil dessen, was YC tut, besteht also darin, Gründer umzuschulen, damit sie nicht mehr versuchen, den Test zu manipulieren. (Das dauert überraschend lange. Nach einem Jahr sieht man immer noch, wie sie in ihre alten Gewohnheiten zurückfallen.)

Bei YC geben nicht einfach erfahrenere Gründer ihr Wissen weiter. Es ist eher eine Spezialisierung als eine Ausbildung. Das Wissen der YC-Partner und der Gründer hat unterschiedliche Formen: Es würde sich für einen Gründer nicht lohnen, das enzyklopädische Wissen über Startup-Probleme zu erwerben, das ein YC-Partner hat, genauso wie es sich für einen YC-Partner nicht lohnen würde, das tiefgründige Fachwissen zu erwerben, das ein Gründer hat. Deshalb kann es für einen erfahrenen Gründer immer noch wertvoll sein, YC zu machen, genauso wie es für einen erfahrenen Sportler immer noch wertvoll sein kann, einen Trainer zu haben.

Der andere große Vorteil, den YC Gründern bietet, sind Kollegen, und das ist vielleicht sogar wichtiger als der Rat von Partnern. Wenn man sich die Geschichte ansieht, findet man großartige Werke an bestimmten Orten und Institutionen: Florenz im späten 15. Jahrhundert, die Universität Göttingen im späten 19. Jahrhundert, The New Yorker unter Ross, Bell Labs, Xerox PARC. Egal wie gut man ist, gute Kollegen machen einen besser. Tatsächlich brauchen sehr ehrgeizige Menschen Kollegen wahrscheinlich mehr als alle anderen, weil sie sich im Alltag so sehr danach sehnen.

Ob YC es eines Tages schafft, neben diesen berühmten Clustern aufgeführt zu werden, wird nicht daran liegen, dass wir es nicht versucht haben. Wir waren uns dieses historischen Phänomens sehr bewusst und haben YC bewusst als eines konzipiert. An diesem Punkt ist es keine Prahlerei mehr, zu sagen, dass es sich um den größten Cluster großartiger Startup-Gründer handelt. Sogar Leute, die YC angreifen wollen, geben das zu.

Kollegen und Startup-Gründer sind zwei der mächtigsten Kräfte der Welt, daher würde man erwarten, dass es eine große Wirkung hat, sie zu kombinieren. Vor YC gingen die meisten davon aus, dass sie nicht kombinierbar seien – Einsamkeit sei der Preis der Unabhängigkeit. So fühlten wir uns, als wir in den 1990er Jahren unser eigenes Startup in Boston gründeten. Wir hatten eine Handvoll älterer Leute, die wir um Rat fragen konnten (von unterschiedlicher Qualität), aber keine Kollegen. Es gab niemanden, mit dem wir über das Fehlverhalten von Investoren mitfühlen oder über die Zukunft der Technologie spekulieren konnten. Ich sage Gründern oft, sie sollen etwas machen, was sie selbst wollen, und YC ist definitiv das: Es wurde so konzipiert, dass es genau das war, was wir wollten, als wir ein Startup gründeten.

Wir wollten unter anderem Startkapital bekommen, ohne uns an irgendwelche reichen Leute wenden zu müssen. Das ist mittlerweile eine Ware geworden, zumindest in den USA. Aber großartige Kollegen können nie eine Ware werden, denn die Tatsache, dass sie sich an einigen Orten häufen, bedeutet, dass sie im Verhältnis zum Rest fehlen.

Wo sie sich jedoch versammeln, geschieht etwas Magisches. Die Energie im Raum bei einem YC-Dinner ist mit nichts zu vergleichen, was ich je erlebt habe. Wir wären schon froh gewesen, wenn wir nur ein oder zwei andere Startups zum Reden gehabt hätten. Wenn der Raum voll ist, ist das etwas ganz anderes.

YC-Gründer lassen sich nicht nur gegenseitig inspirieren. Sie helfen sich auch gegenseitig. Das ist das Schönste, was ich über Startup-Gründer gelernt habe: wie großzügig sie einander helfen können. Wir haben das im ersten Durchgang bemerkt und YC bewusst so konzipiert, dass es noch verstärkt wird. Das Ergebnis ist viel intensiver als beispielsweise eine Universität. Neben den Partnern, den Alumni und ihren Studienkollegen sind die Gründer von Menschen umgeben, die ihnen helfen wollen und können.

Hinweise

[ 1 ] Aus diesem Grund hat es mir nie gefallen, wenn Leute YC als „Bootcamp“ bezeichnen. Es ist intensiv wie ein Bootcamp, aber in der Struktur umgekehrt. Anstatt dass jeder das Gleiche macht, spricht jeder mit YC-Partnern, um herauszufinden, was sein spezifisches Startup braucht.

[ 2 ] Wenn ich sage, dass der Jahrgang 2012 kaputt war, meine ich damit, dass die Partner das Gefühl hatten, dass etwas nicht stimmte. Die Dinge waren noch nicht so kaputt, dass die Startups schlechtere Erfahrungen gemacht hätten. Tatsächlich lief dieser Jahrgang ungewöhnlich gut.

[ 3 ] Diese Situation erinnert mich an die Forschung, die zeigt, dass Menschen viel besser darin sind, Fragen zu beantworten, als zu beurteilen, wie genau ihre Antworten sind. Die beiden Phänomene fühlen sich sehr ähnlich an.

[ 4 ] Die Airbnbs waren besonders gut im Zuhören – zum Teil, weil sie flexibel und diszipliniert waren, aber auch, weil sie im vorangegangenen Jahr eine so schwere Zeit durchgemacht hatten. Sie waren bereit zuzuhören.

[ 5 ] Die optimale Einheit der Entscheidungsfindung hängt davon ab, wie lange es dauert, bis Ergebnisse vorliegen, und das wiederum hängt von der Art des Problems ab, das Sie lösen. Wenn Sie mit Investoren verhandeln, kann es ein paar Tage dauern, während es beim Bau von Hardware Monate dauern kann.

Danke an Trevor Blackwell, Jessica Livingston, Harj Taggar und Garry Tan für das Lesen der Entwürfe.