WAS ICH DIESEN SOMMER GEMACHT HABE

Oktober 2005

Das erste Summer Founders Program ist gerade zu Ende gegangen. Wir waren überrascht, wie gut es gelaufen ist. Insgesamt haben nur etwa 10 % der Startups Erfolg, aber wenn ich jetzt raten müsste, würde ich vorhersagen, dass drei oder vier der acht Startups, die wir finanziert haben, es schaffen werden.

Von den Startups, die weitere Finanzierung benötigten, glaube ich, dass alle entweder eine Runde abgeschlossen haben oder wahrscheinlich bald abschließen werden. Zwei haben bereits (niedrigere) Übernahmeangebote abgelehnt.

Wir wären glücklich gewesen, wenn nur eines der acht bis zum Ende des Sommers vielversprechend erschienen wäre. Was ist da los? Hat eine Art Anomalie die Bewerber dieses Sommers besonders gut gemacht? Wir machen uns darüber Gedanken, aber uns fällt nichts ein. Wir werden es diesen Winter herausfinden.

Der ganze Sommer war voller Überraschungen. Die beste war, dass die Hypothese, die wir getestet haben, anscheinend korrekt ist. Junge Hacker können tragfähige Unternehmen gründen. Das ist aus zwei Gründen eine gute Nachricht: (a) es ist ein ermutigender Gedanke, und (b) es bedeutet, dass Y Combinator, das auf dieser Idee basiert, nicht in Schwierigkeiten ist.

Alter

Genauer gesagt war die Hypothese, dass der Erfolg eines Startups hauptsächlich davon abhängt, wie klug und energisch man ist, und viel weniger davon, wie alt man ist oder wie viel Geschäftserfahrung man hat. Die bisherigen Ergebnisse bestätigen dies. Die Gründer des Sommers 2005 waren zwischen 18 und 28 Jahre alt (Durchschnitt 23), und es gibt keine Korrelation zwischen ihrem Alter und ihrem Erfolg.

Das sollte eigentlich nicht überraschen. Bill Gates und Michael Dell waren beide 19, als sie die Unternehmen gründeten, die sie berühmt machten. Junge Gründer sind kein neues Phänomen: Der Trend begann, sobald Computer billig genug wurden, damit Studenten sie sich leisten konnten.

Eine weitere unserer Hypothesen war, dass man ein Startup mit weniger Geld gründen kann, als die meisten Menschen denken. Andere Investoren waren überrascht zu hören, dass wir jeder Gruppe maximal 20.000 Dollar gegeben haben. Aber wir wussten, dass es möglich ist, mit so wenig zu starten, weil wir Viaweb mit 10.000 Dollar gegründet haben.

Und so stellte es sich diesen Sommer heraus. Drei Monate Finanzierung reichen aus, um in den zweiten Gang zu kommen. Wir hatten zehn Wochen nach Beginn einen Demotag für potenzielle Investoren, und sieben der acht Gruppen hatten bis dahin einen Prototyp fertig. Eine, Reddit, hatte bereits gestartet und konnte eine Demo ihrer Live-Website geben.

Ein Forscher, der die SFP-Startups studierte, sagte, das eine, was sie gemeinsam hatten, war, dass sie alle lächerlich hart arbeiteten. Menschen in diesem Alter werden oft als faul angesehen. Ich denke, in einigen Fällen liegt es nicht so sehr daran, dass sie keine Lust auf Arbeit haben, sondern dass die Arbeit, die ihnen angeboten wird, unappetitlich ist.

Die Erfahrung des SFP legt nahe, dass, wenn man motivierten Menschen echte Arbeit gibt, sie hart arbeiten, egal wie alt sie sind. Wie einer der Gründer sagte: "Ich hatte gelesen, dass die Gründung eines Startups dein Leben in Anspruch nimmt, aber ich hatte keine Ahnung, was das bedeutet, bis ich es tat."

Ich würde mich schuldig fühlen, wenn ich ein Chef wäre, der die Leute so hart arbeiten lässt. Aber wir sind nicht die Chefs dieser Leute. Sie arbeiten an ihren eigenen Projekten. Und was sie antreibt, sind nicht wir, sondern ihre Wettbewerber. Wie gute Athleten arbeiten sie nicht hart, weil der Trainer sie anschreit, sondern weil sie gewinnen wollen.

Wir haben weniger Macht als Chefs, und doch arbeiten die Gründer härter als Angestellte. Es scheint ein Gewinn für alle zu sein. Der einzige Haken ist, dass wir im Durchschnitt nur etwa 5-7 % des Gewinns erhalten, während ein Arbeitgeber fast alles davon bekommt. (Wir rechnen damit, dass es 5-7 % von einer viel größeren Zahl sein wird.)

Neben der harten Arbeit erwiesen sich die Gruppen auch als außergewöhnlich verantwortungsbewusst. Ich kann mich nicht erinnern, dass eine Gruppe etwas nicht getan hat, was sie versprochen hatten, selbst wenn sie zu einem Termin zu spät kamen. Das ist eine weitere Lektion, die die Welt noch lernen muss. Einer der Gründer stellte fest, dass der schwierigste Teil, ein Treffen mit Führungskräften eines großen Mobilfunkanbieters zu arrangieren, darin bestand, dass ihm eine Autovermietung kein Auto vermieten wollte, weil er zu jung war.

Ich denke, das Problem hier ist ähnlich wie bei der offensichtlichen Faulheit von Menschen in diesem Alter. Sie erscheinen faul, weil die Arbeit, die ihnen gegeben wird, sinnlos ist, und sie handeln verantwortungslos, weil ihnen keine Macht gegeben wird. Einige von ihnen jedenfalls. Wir haben nur eine Stichprobengröße von etwa zwanzig, aber es scheint bisher so zu sein, dass, wenn man Menschen in ihren frühen Zwanzigern erlaubt, ihre eigenen Chefs zu sein, sie der Herausforderung gewachsen sind.

Moral

Die Sommergründer waren in der Regel sehr idealistisch. Sie wollten auch unbedingt reich werden. Diese Eigenschaften mögen unvereinbar erscheinen, sind sie aber nicht. Diese Leute wollen reich werden, aber sie wollen es, indem sie die Welt verändern. Sie wären nicht (nun, sieben der acht Gruppen wären nicht) daran interessiert, Geld durch Spekulationen an der Börse zu verdienen. Sie wollen etwas schaffen, das die Menschen nutzen.

Ich denke, das macht sie als Gründer effektiver. So sehr Menschen für Geld arbeiten, sie arbeiten härter für eine Sache. Und da der Erfolg eines Startups so sehr von der Motivation abhängt, ist das paradoxe Ergebnis, dass die Menschen, die wahrscheinlich das meiste Geld verdienen, diejenigen sind, die nicht nur des Geldes wegen dabei sind.

Die Gründer von Kiko arbeiten beispielsweise an einem Ajax-Kalender. Sie wollen reich werden, aber sie achten mehr auf das Design, als sie es tun würden, wenn das ihre einzige Motivation wäre. Das kann man allein daran erkennen.

Ich habe nie darüber nachgedacht, bis zu diesem Sommer, aber das könnte ein weiterer Grund sein, warum Startups, die von Hackern geleitet werden, tendenziell besser abschneiden als solche, die von MBAs geleitet werden. Vielleicht liegt es nicht nur daran, dass Hacker Technologie besser verstehen, sondern dass sie von stärkeren Motivationen angetrieben werden. Microsoft, wie ich schon früher gesagt habe, ist ein gefährlich irreführendes Beispiel. Ihre durchschnittliche Unternehmenskultur funktioniert nur für Monopole. Google ist ein besseres Modell.

Angesichts der Tatsache, dass die Sommergründer die Haie in diesem Ozean sind, waren wir überrascht, wie ängstlich die meisten von ihnen gegenüber Wettbewerbern waren. Aber jetzt, wo ich darüber nachdenke, waren wir genauso ängstlich, als wir Viaweb gründeten. Im ersten Jahr war unsere erste Reaktion auf Nachrichten über einen Wettbewerber immer: Wir sind verloren. So wie ein Hypochonder seine Symptome übertreibt, bis er überzeugt ist, er habe eine schreckliche Krankheit, übertreibt man, wenn man nicht an Wettbewerber gewöhnt ist, sie zu Monstern.

Hier ist eine praktische Regel für Startups: Wettbewerber sind selten so gefährlich, wie sie erscheinen. Die meisten werden sich selbst zerstören, bevor du sie zerstören kannst. Und es spielt sicherlich keine Rolle, wie viele es gibt, genauso wenig wie es für den Gewinner eines Marathons von Bedeutung ist, wie viele Läufer hinter ihm sind.

"Es ist ein überfüllter Markt", erinnere ich mich, dass ein Gründer besorgt sagte.

"Bist du der aktuelle Marktführer?" fragte ich.

"Ja."

"Ist jemand in der Lage, Software schneller zu entwickeln als du?"

"Wahrscheinlich nicht."

"Nun, wenn du jetzt führst und der Schnellste bist, wirst du auch weiterhin führen. Was macht es für einen Unterschied, wie viele andere es gibt?"

Eine andere Gruppe war besorgt, als sie erkannten, dass sie ihre Software von Grund auf neu schreiben mussten. Ich sagte ihnen, es wäre ein schlechtes Zeichen, wenn sie das nicht tun müssten. Die Hauptfunktion deiner ersten Version besteht darin, neu geschrieben zu werden.

Deshalb raten wir Gruppen, anfangs Themen wie Skalierbarkeit, Internationalisierung und umfassende Sicherheit zu ignorieren. [1] Ich kann mir vorstellen, dass ein Befürworter von "Best Practices" sagen würde, dass diese von Anfang an berücksichtigt werden sollten. Und er hätte recht, es sei denn, sie stören die Hauptfunktion von Software in einem Startup: ein Vehikel für Experimente mit ihrem eigenen Design zu sein. Es ist sicherlich eine Qual, Internationalisierung oder Skalierbarkeit nachträglich einzuführen. Die einzige größere Qual ist, es nicht nötig zu haben, weil deine erste Version zu groß und starr war, um sich in etwas zu entwickeln, das die Benutzer wollten.

Ich vermute, das ist ein weiterer Grund, warum Startups große Unternehmen übertreffen. Startups können verantwortungslos sein und Version 1s veröffentlichen, die leicht genug sind, um sich weiterzuentwickeln. In großen Unternehmen liegt der gesamte Druck in Richtung Überengineering.

Was gelernt wurde

Eine Sache, die uns diesen Sommer interessierte, war, wo diese Gruppen Hilfe benötigen würden. Das stellte sich als sehr unterschiedlich heraus. Einige halfen wir mit technischem Rat – zum Beispiel, wie man eine Anwendung einrichtet, die auf mehreren Servern läuft. Die meisten halfen wir mit strategischen Fragen, wie was zu patentieren ist, was man berechnen und was man verschenken sollte. Fast alle wollten Rat im Umgang mit zukünftigen Investoren: wie viel Geld sollten sie annehmen und welche Art von Bedingungen sollten sie erwarten?

Allerdings lernten alle Gruppen schnell, wie man mit Themen wie Patenten und Investoren umgeht. Diese Probleme sind nicht intrinsisch schwierig, sondern nur unbekannt.

Es war überraschend – sogar leicht beängstigend – wie schnell sie lernten. Am Wochenende vor dem Demotag für Investoren hatten wir eine Übungssitzung, in der alle Gruppen ihre Präsentationen hielten. Sie waren alle schrecklich. Wir versuchten zu erklären, wie sie besser werden könnten, aber wir hatten nicht viel Hoffnung. Also sagte ich am Demotag den versammelten Engeln und VCs, dass diese Leute Hacker und keine MBAs seien, und dass wir, obwohl ihre Software gut sei, keine glatten Präsentationen von ihnen erwarten sollten.

Die Gruppen hielten dann fabelhaft glatte Präsentationen. Die stammelnden Aufzählungen von Funktionen waren verschwunden. Es war, als hätten sie die letzte Woche in einer Schauspielschule verbracht. Ich weiß immer noch nicht, wie sie das gemacht haben.

Vielleicht half es ihnen, die Präsentationen der anderen zu sehen, um zu erkennen, was sie falsch gemacht hatten. So wie es im College passiert, lernten die Sommergründer viel voneinander – vielleicht mehr, als sie von uns lernten. Viele der Probleme, mit denen sie konfrontiert sind, sind die gleichen, vom Umgang mit Investoren bis zum Hacken von Javascript.

Ich möchte nicht den Eindruck erwecken, dass es diesen Sommer keine Probleme gab. Es ging viel schief, wie es normalerweise bei Startups der Fall ist. Eine Gruppe erhielt ein "explodierendes Term Sheet" von einigen VCs. Fast alle Gruppen, die mit großen Unternehmen zu tun hatten, stellten fest, dass große Unternehmen alles unendlich langsam tun. (Das ist zu erwarten. Wenn große Unternehmen nicht unfähig wären, gäbe es keinen Raum für Startups.) Und natürlich gab es die üblichen Albträume im Zusammenhang mit Servern.

Kurz gesagt, die Katastrophen diesen Sommer waren nur die üblichen Kinderkrankheiten. Einige der acht Startups dieses Sommers werden wahrscheinlich irgendwann scheitern; es wäre außergewöhnlich, wenn alle acht erfolgreich wären. Aber was sie umbringt, werden keine dramatischen, externen Bedrohungen sein, sondern eine banale, interne: nicht genug zu schaffen.

Bisher sind die Nachrichten jedoch alle gut. Tatsächlich waren wir überrascht, wie viel Spaß der Sommer für uns war. Der Hauptgrund war, wie sehr wir die Gründer mochten. Sie sind so ernsthaft und fleißig. Sie scheinen uns auch zu mögen. Und das veranschaulicht einen weiteren Vorteil des Investierens gegenüber dem Einstellen: Unsere Beziehung zu ihnen ist viel besser, als sie zwischen einem Chef und einem Angestellten wäre. Y Combinator ist eher wie ein älterer Bruder als ein Elternteil.

Ich war überrascht, wie viel Zeit ich mit Einführungen verbrachte. Glücklicherweise entdeckte ich, dass ich, wenn ein Startup mit jemandem sprechen musste, normalerweise mit maximal einem Sprung zur richtigen Person gelangen konnte. Ich erinnere mich, dass ich mich fragte, wie meine Freunde so bedeutend werden konnten, und einen Moment später realisierte: Mist, ich bin vierzig.

Eine weitere Überraschung war, dass das dreimonatige Batch-Format, in das wir durch die Einschränkungen des Sommers gezwungen wurden, sich als Vorteil herausstellte. Als wir Y Combinator gründeten, planten wir, wie andere Risikokapitalfirmen zu investieren: Wenn Vorschläge eintrafen, würden wir sie bewerten und entscheiden, ja oder nein. Das SFP war nur ein Experiment, um die Dinge in Gang zu bringen. Aber es funktionierte so gut, dass wir planen, alle unsere Investitionen auf diese Weise zu tätigen, einen Zyklus im Sommer und einen im Winter. Es ist effizienter für uns und besser für die Startups.

Mehrere Gruppen sagten, unsere wöchentlichen Abendessen hätten sie vor einem häufigen Problem bewahrt, das Startups plagt: so hart zu arbeiten, dass man kein Sozialleben hat. (Ich erinnere mich nur zu gut an diesen Teil.) So hatten sie mindestens einmal pro Woche ein gesellschaftliches Ereignis garantiert.

Unabhängigkeit

Ich habe Y Combinator als "Inkubator" beschrieben gehört. Tatsächlich sind wir das Gegenteil: Inkubatoren üben mehr Kontrolle aus als gewöhnliche VCs, und wir legen Wert darauf, weniger auszuüben. Unter anderem lassen Inkubatoren dich normalerweise in ihrem Büro arbeiten – daher kommt das Wort "Inkubator". Das scheint das falsche Modell zu sein. Wenn Investoren zu sehr involviert sind, ersticken sie eine der mächtigsten Kräfte in einem Startup: das Gefühl, dass es dein eigenes Unternehmen ist.

Inkubatoren waren während der Blase auffällige Misserfolge. Es gibt immer noch Debatten darüber, ob dies wegen der Blase oder weil sie eine schlechte Idee sind. Meine Stimme ist, dass sie eine schlechte Idee sind. Ich denke, sie scheitern, weil sie die falschen Leute auswählen. Als wir ein Startup gründeten, hätten wir niemals Geld von einem "Inkubator" angenommen. Wir können Büroflächen finden, danke; gib uns einfach das Geld. Und Menschen mit dieser Einstellung sind die, die wahrscheinlich in Startups erfolgreich sind.

Tatsächlich war eine Eigenschaft, die alle Gründer diesen Sommer teilten, ein Geist der Unabhängigkeit. Ich habe darüber nachgedacht. Sind einige Menschen einfach viel unabhängiger als andere, oder wären alle so, wenn man sie ließe?

Wie bei den meisten Fragen zu Natur und Erziehung ist die Antwort wahrscheinlich: eine Mischung aus beidem. Aber meine Hauptschlussfolgerung aus dem Sommer ist, dass es mehr Umwelt im Mix gibt, als die meisten Menschen realisieren. Ich konnte das daran sehen, wie sich die Einstellungen der Gründer während des Sommers veränderten. Die meisten kamen aus zwanzig Jahren, in denen ihnen gesagt wurde, was sie tun sollten. Sie schienen ein wenig überrascht zu sein, total frei zu sein. Aber sie wuchsen wirklich schnell hinein; einige dieser Leute scheinen jetzt metaphorisch etwa vier Zoll größer zu sein als zu Beginn des Sommers.

Als wir die Sommergründer fragten, was sie am meisten überraschte, als sie ein Unternehmen gründeten, sagte einer: "Das Schockierendste ist, dass es funktioniert hat."

Es wird mehr Erfahrung brauchen, um es sicher zu wissen, aber ich vermute, dass viele Hacker das tun könnten – dass, wenn man Menschen in eine Position der Unabhängigkeit versetzt, sie die Qualitäten entwickeln, die sie brauchen. Wirf sie von einer Klippe, und die meisten werden auf dem Weg nach unten feststellen, dass sie Flügel haben.

Der Grund, warum das für irgendjemanden neu ist, ist, dass dieselben Kräfte auch in die andere Richtung wirken. Die meisten Hacker sind Angestellte, und das formt dich zu jemandem, dem es unmöglich erscheint, ein Startup zu gründen, so sicher, wie das Gründen eines Startups dich zu jemandem formt, der damit umgehen kann.

Wenn ich recht habe, wird "Hacker" in zwanzig Jahren etwas anderes bedeuten als jetzt. Zunehmend wird es die Menschen bedeuten, die das Unternehmen führen. Y Combinator beschleunigt nur einen Prozess, der ohnehin geschehen wäre. Die Macht verschiebt sich von den Menschen, die mit Geld umgehen, zu den Menschen, die Technologie schaffen, und wenn unsere Erfahrungen diesen Sommer ein Hinweis sind, wird das eine gute Sache sein.

Hinweise

[1] Mit umfassender Sicherheit meine ich Bemühungen, sich gegen wirklich entschlossene Angreifer zu schützen.

Das Bild zeigt uns, die Sommergründer 2005, und die Mitbegründer von Smartleaf, Mark Nitzberg und Olin Shivers, an dem 30 Fuß langen Tisch, den Kate Courteau für uns entworfen hat. Foto von Alex Lewin.

Danke an Sarah Harlin, Steve Huffman, Jessica Livingston, Zak Stone und Aaron Swartz für das Lesen der Entwürfe.