WAS ICH DIESEN SOMMER GEMACHT HABE

Oktober 2005

Das erste Summer Founders Program ist gerade zu Ende gegangen. Wir waren überrascht, wie gut es lief. Insgesamt sind nur etwa 10 % der Startups erfolgreich, aber wenn ich jetzt raten müsste, würde ich vorhersagen, dass drei oder vier der acht von uns finanzierten Startups es schaffen werden.

Ich glaube, dass alle Startups, die weitere Finanzierung benötigten, entweder eine Runde abgeschlossen haben oder dies wahrscheinlich bald tun werden. Zwei haben bereits (zu niedrige) Übernahmeangebote abgelehnt.

Wir wären schon zufrieden gewesen, wenn am Ende des Sommers nur einer der acht Bewerber vielversprechend ausgesehen hätte. Was ist los? Hat irgendeine Anomalie die Bewerber dieses Sommers besonders gut gemacht? Das macht uns Sorgen, aber uns fällt keine ein. Wir werden es diesen Winter herausfinden.

Der ganze Sommer war voller Überraschungen. Die beste war, dass die Hypothese, die wir testeten, richtig zu sein scheint. Junge Hacker können tragfähige Unternehmen gründen. Das ist aus zwei Gründen eine gute Nachricht: (a) es ist ein ermutigender Gedanke und (b) es bedeutet, dass Y Combinator, das auf dieser Idee basiert, nicht aufgeschmissen ist.

Alter

Genauer gesagt lautete die Hypothese, dass der Erfolg eines Startups hauptsächlich davon abhängt, wie schlau und tatkräftig man ist, und viel weniger davon, wie alt man ist oder wie viel Geschäftserfahrung man hat. Die bisherigen Ergebnisse bestätigen diese Annahme. Die Gründer im Sommer 2005 waren zwischen 18 und 28 Jahre alt (im Durchschnitt 23), und es gibt keinen Zusammenhang zwischen ihrem Alter und ihrem Erfolg.

Das sollte eigentlich nicht überraschen. Bill Gates und Michael Dell waren beide 19, als sie die Unternehmen gründeten, die sie berühmt machten. Junge Gründer sind kein neues Phänomen: Der Trend begann, als Computer so günstig wurden, dass sie sich auch College-Studenten leisten konnten.

Eine weitere unserer Hypothesen war, dass man ein Startup mit weniger Geld gründen kann, als die meisten Leute denken. Andere Investoren waren überrascht, als sie hörten, dass wir einer Gruppe höchstens 20.000 Dollar gegeben hatten. Aber wir wussten, dass man mit so wenig Geld anfangen kann, denn wir haben Viaweb mit 10.000 Dollar gegründet.

Und so war es auch diesen Sommer. Drei Monate Finanzierung reichen aus, um in den zweiten Gang zu schalten. Nach zehn Wochen hatten wir einen Demotag für potenzielle Investoren und sieben der acht Gruppen hatten zu diesem Zeitpunkt einen Prototypen fertig. Eine, Reddit , war bereits gestartet und konnte eine Demo ihrer Live-Site zeigen.

Ein Forscher, der die SFP-Startups untersuchte, sagte, dass sie alle eines gemeinsam hätten: Sie arbeiteten unglaublich hart. Menschen in diesem Alter gelten gemeinhin als faul. Ich denke, in manchen Fällen liegt es nicht so sehr daran, dass ihnen die Lust auf Arbeit fehlt, sondern daran, dass die Arbeit, die ihnen angeboten wird, unappetitlich ist.

Die Erfahrung der SFP zeigt, dass motivierte Menschen hart arbeiten, wenn man sie echte Arbeit machen lässt, egal wie alt sie sind. Wie einer der Gründer sagte: „Ich hatte gelesen, dass die Gründung eines Startups mein ganzes Leben in Anspruch nimmt, aber ich hatte keine Ahnung, was das bedeutet, bis ich es tat.“

Ich würde mich schuldig fühlen, wenn ich ein Chef wäre, der die Leute so hart arbeiten lässt. Aber wir sind nicht die Chefs dieser Leute. Sie arbeiten an ihren eigenen Projekten. Und was sie arbeiten lässt, sind nicht wir, sondern ihre Konkurrenten. Wie gute Sportler arbeiten sie nicht hart, weil der Trainer sie anschreit, sondern weil sie gewinnen wollen.

Wir haben weniger Macht als Chefs, und dennoch arbeiten die Gründer härter als die Angestellten. Es scheint ein Gewinn für alle zu sein. Der einzige Haken ist, dass wir im Durchschnitt nur etwa 5-7 % des Gewinns abbekommen, während ein Arbeitgeber fast alles abbekommt. (Wir gehen davon aus, dass es 5-7 % einer viel größeren Zahl sind.)

Die Gruppen arbeiteten nicht nur hart, sondern zeigten auch außerordentliche Verantwortungsbewusstsein. Ich kann mich an keinen Fall erinnern, in dem jemand etwas nicht getan hätte, was er versprochen hatte, nicht einmal, weil er zu spät zu einem Termin kam. Das ist eine weitere Lektion, die die Welt noch lernen muss. Einer der Gründer stellte fest, dass das Schwierigste bei der Organisation eines Treffens mit den Führungskräften eines großen Mobilfunkanbieters darin bestand, von einer Autovermietung ein Auto zu mieten, weil er zu jung war.

Ich denke, das Problem hier ist das gleiche wie bei der offensichtlichen Faulheit der Menschen in diesem Alter. Sie wirken faul, weil die Arbeit, die man ihnen gibt, sinnlos ist, und sie handeln unverantwortlich, weil man ihnen keinerlei Macht gibt. Zumindest einige von ihnen. Wir haben nur eine Stichprobe von etwa zwanzig, aber bisher scheint es, dass Menschen in ihren frühen Zwanzigern, wenn man sie ihre eigenen Chefs sein lässt, der Situation gewachsen sind.

Moral

Die Gründer im Sommer waren in der Regel sehr idealistisch. Sie wollten auch unbedingt reich werden. Diese Eigenschaften scheinen unvereinbar, sind es aber nicht. Diese Leute wollen reich werden, aber sie wollen es erreichen, indem sie die Welt verändern. Sie wären nicht (zumindest sieben der acht Gruppen) daran interessiert, mit Aktienspekulationen Geld zu verdienen. Sie wollen etwas herstellen, das die Leute nutzen können.

Ich denke, das macht sie als Gründer effektiver. So hart Menschen für Geld arbeiten, so hart arbeiten sie für eine Sache. Und da der Erfolg eines Startups so stark von der Motivation abhängt, ist das paradoxe Ergebnis, dass diejenigen, die wahrscheinlich am meisten Geld verdienen, nicht nur wegen des Geldes dabei sind.

Die Gründer von Kiko arbeiten beispielsweise an einem Ajax-Kalender. Sie wollen reich werden, aber sie legen mehr Wert auf das Design, als wenn das ihre einzige Motivation wäre. Das sieht man schon an.

Ich habe bis zu diesem Sommer nie darüber nachgedacht, aber das könnte ein weiterer Grund sein, warum Startups, die von Hackern geführt werden, tendenziell erfolgreicher sind als solche, die von MBAs geführt werden. Vielleicht liegt es nicht nur daran, dass Hacker die Technologie besser verstehen, sondern auch daran, dass sie von stärkeren Motivationen getrieben werden. Microsoft ist, wie ich bereits sagte, ein gefährlich irreführendes Beispiel. Ihre gemeine Unternehmenskultur funktioniert nur bei Monopolen. Google ist ein besseres Modell.

Wenn man bedenkt, dass die Sommergründer die Haie in diesem Ozean sind, waren wir überrascht, wie viel Angst die meisten von ihnen vor der Konkurrenz hatten. Aber wenn ich jetzt darüber nachdenke, waren wir genauso verängstigt, als wir Viaweb gründeten. Im ersten Jahr war unsere erste Reaktion auf die Nachricht von einem Konkurrenten immer: Wir sind verloren. So wie ein Hypochonder seine Symptome so lange übertreibt, bis er überzeugt ist, er habe eine schreckliche Krankheit, so macht man Konkurrenten zu Monstern, wenn man sie nicht gewohnt ist.

Hier ist eine praktische Regel für Startups: Konkurrenten sind selten so gefährlich, wie sie scheinen. Die meisten werden sich selbst zerstören, bevor man sie zerstören kann. Und es ist ganz sicher egal, wie viele es von ihnen gibt, genauso wenig wie es für den Gewinner eines Marathons wichtig ist, wie viele Läufer hinter ihm liegen.

„Der Markt ist überfüllt“, sagte einer meiner Gründer besorgt, wie ich mich erinnere.

„Sind Sie der derzeitige Anführer?“, fragte ich.

"Ja."

„Kann irgendjemand schneller Software entwickeln als Sie?“

„Wahrscheinlich nicht.“

„Nun, wenn Sie jetzt vorne liegen und der Schnellste sind, dann bleiben Sie vorne. Welchen Unterschied macht es, wie viele andere da sind?“

Eine andere Gruppe war besorgt, als sie merkte, dass sie ihre Software von Grund auf neu schreiben mussten. Ich sagte ihnen, es wäre ein schlechtes Zeichen, wenn sie das nicht täten. Die Hauptfunktion Ihrer ersten Version besteht darin, neu geschrieben zu werden.

Deshalb raten wir Gruppen, Themen wie Skalierbarkeit, Internationalisierung und strenge Sicherheit zunächst zu ignorieren. [1] Ich kann mir vorstellen, dass ein Befürworter von „Best Practices“ sagt, diese sollten von Anfang an berücksichtigt werden. Und er hätte Recht, außer dass sie die Hauptfunktion von Software in einem Startup beeinträchtigen: ein Vehikel zum Experimentieren mit dem eigenen Design zu sein. Internationalisierung oder Skalierbarkeit nachrüsten zu müssen, ist sicherlich mühsam. Das einzige noch größere Problem ist, es nicht tun zu müssen, weil die ursprüngliche Version zu groß und starr war, um sich zu etwas zu entwickeln, das die Benutzer wollten.

Ich vermute, das ist ein weiterer Grund, warum Startups große Unternehmen schlagen. Startups können verantwortungslos sein und Version 1 veröffentlichen, die leicht genug ist, um weiterentwickelt zu werden. In großen Unternehmen geht der ganze Druck in Richtung Überentwicklung.

Was wurde gelernt

Wir waren diesen Sommer neugierig, wo diese Gruppen Hilfe brauchen würden. Das war sehr unterschiedlich. Einigen halfen wir mit technischen Ratschlägen – zum Beispiel, wie man eine Anwendung so einrichtet, dass sie auf mehreren Servern läuft. Den meisten halfen wir bei Strategiefragen, etwa was patentiert werden sollte, wofür man Gebühren verlangen und was man verschenken sollte. Fast alle wollten Ratschläge zum Umgang mit zukünftigen Investoren: Wie viel Geld sollten sie nehmen und welche Bedingungen sollten sie erwarten?

Allerdings lernten alle Gruppen schnell, mit Themen wie Patenten und Investoren umzugehen. Diese Probleme sind nicht an sich schwierig, sondern nur ungewohnt.

Es war überraschend – sogar ein bisschen beängstigend – wie schnell sie lernten. Am Wochenende vor dem Demo-Tag für Investoren hatten wir eine Übungssitzung, bei der alle Gruppen ihre Präsentationen hielten. Sie waren alle furchtbar. Wir versuchten zu erklären, wie man sie besser machen könnte, aber wir hatten nicht viel Hoffnung. Also sagte ich den versammelten Angels und VCs am Demo-Tag, dass diese Leute Hacker und keine MBAs seien und dass wir daher, obwohl ihre Software gut sei, keine raffinierten Präsentationen von ihnen erwarten sollten.

Anschließend hielten die Gruppen fabelhaft raffinierte Präsentationen. Das gemurmelte Aufsagen von Feature-Listen war vorbei. Es war, als hätten sie die letzte Woche in der Schauspielschule verbracht. Ich weiß immer noch nicht, wie sie das geschafft haben.

Vielleicht half ihnen das Ansehen der Präsentationen der anderen dabei, zu erkennen, was sie falsch gemacht hatten. Genau wie im College lernten die Gründer im Sommer viel voneinander – vielleicht sogar mehr als von uns. Viele der Probleme, mit denen sie konfrontiert sind, sind dieselben, vom Umgang mit Investoren bis zum Hacken von Javascript.

Ich möchte nicht den Eindruck erwecken, dass es diesen Sommer keine Probleme gab. Wie bei Startups üblich, ging eine Menge schief. Eine Gruppe erhielt von einigen VCs ein „ explodierendes Term Sheet “. So ziemlich alle Gruppen, die mit großen Unternehmen zu tun hatten, stellten fest, dass große Unternehmen alles unendlich langsam machen. (Das ist zu erwarten. Wenn große Unternehmen nicht unfähig wären, gäbe es keinen Platz für Startups.) Und natürlich gab es die üblichen Albträume im Zusammenhang mit Servern.

Kurz gesagt, die Katastrophen dieses Sommers waren nur die üblichen Kinderkrankheiten. Einige der acht Startups dieses Sommers werden wahrscheinlich irgendwann sterben; es wäre außergewöhnlich, wenn alle acht erfolgreich wären. Aber was sie umbringt, werden keine dramatischen, externen Bedrohungen sein, sondern eine banale, interne: nicht genug zu schaffen.

Bisher sind die Nachrichten jedoch alle gut. Tatsächlich waren wir überrascht, wie viel Spaß uns der Sommer gemacht hat. Der Hauptgrund war, wie sehr wir die Gründer mochten. Sie sind so aufrichtig und fleißig. Sie scheinen uns auch zu mögen. Und das verdeutlicht einen weiteren Vorteil der Investition gegenüber der Einstellung: Unsere Beziehung zu ihnen ist viel besser, als sie zwischen einem Chef und einem Mitarbeiter wäre. Y Combinator ist letztlich eher wie ein älterer Bruder als ein Elternteil.

Ich war überrascht, wie viel Zeit ich damit verbrachte, Leute vorzustellen. Glücklicherweise stellte ich fest, dass ich, wenn ein Startup jemanden brauchte, normalerweise mit höchstens einem Sprung zur richtigen Person gelangen konnte. Ich weiß noch, dass ich mich fragte, wie meine Freunde so berühmt geworden sind, und eine Sekunde später erkannte: Scheiße, ich bin vierzig.

Eine weitere Überraschung war, dass sich das dreimonatige Batch-Format, zu dem wir aufgrund der Einschränkungen im Sommer gezwungen waren, als Vorteil erwies. Als wir Y Combinator gründeten, planten wir, so zu investieren, wie es andere Risikokapitalfirmen tun: Wenn Vorschläge eingingen, bewerteten wir sie und entschieden, ob sie angenommen würden oder nicht. Das SFP war nur ein Experiment, um die Dinge in Gang zu bringen. Aber es funktionierte so gut, dass wir planen, alle unsere Investitionen auf diese Weise durchzuführen, einen Zyklus im Sommer und einen im Winter. Das ist effizienter für uns und auch besser für die Startups.

Mehrere Gruppen sagten, unsere wöchentlichen Abendessen hätten sie vor einem häufigen Problem bewahrt, das Startups plagen könnte: Man arbeitet so hart, dass man kein Sozialleben hat. (An diesen Teil kann ich mich nur zu gut erinnern.) Auf diese Weise war ihnen mindestens einmal pro Woche ein geselliges Ereignis garantiert.

Unabhängigkeit

Ich habe gehört, dass Y Combinator als „Inkubator“ beschrieben wird. Eigentlich sind wir das Gegenteil: Inkubatoren üben mehr Kontrolle aus als gewöhnliche Risikokapitalgeber, und wir legen Wert darauf, weniger Kontrolle auszuüben. Unter anderem lassen Inkubatoren einen normalerweise in ihrem Büro arbeiten – daher kommt das Wort „Inkubator“. Das scheint das falsche Modell zu sein. Wenn sich Investoren zu sehr einmischen, ersticken sie eine der stärksten Kräfte in einem Startup: das Gefühl, dass es das eigene Unternehmen ist.

Inkubatoren waren während der Blase ein eklatanter Misserfolg. Es wird immer noch darüber diskutiert, ob das an der Blase lag oder weil sie eine schlechte Idee sind. Ich bin der Meinung, dass sie eine schlechte Idee sind. Ich denke, sie scheitern, weil sie die falschen Leute auswählen. Als wir ein Startup gründeten, hätten wir nie Geld von einem „Inkubator“ angenommen. Wir können Büroräume finden, danke; geben Sie uns einfach das Geld. Und Leute mit dieser Einstellung sind diejenigen, die in Startups wahrscheinlich Erfolg haben.

Tatsächlich war eine Eigenschaft, die alle Gründer in diesem Sommer teilten, ihr Geist der Unabhängigkeit. Darüber habe ich nachgedacht. Sind manche Menschen einfach viel unabhängiger als andere, oder wären alle so, wenn man sie ließe?

Wie bei den meisten Fragen zu Anlage und Erziehung lautet die Antwort wahrscheinlich: ein bisschen von beidem. Aber meine wichtigste Schlussfolgerung aus diesem Sommer ist, dass mehr Umwelteinflüsse eine Rolle spielen, als den meisten Leuten bewusst ist. Das konnte ich daran erkennen, wie sich die Einstellung der Gründer im Laufe des Sommers verändert hat . Die meisten hatten sich zwanzig Jahre lang gesagt, was sie zu tun haben. Sie schienen ein wenig überrascht, dass sie nun völlige Freiheit hatten. Aber sie sind sehr schnell hineingewachsen; einige dieser Jungs scheinen jetzt etwa zehn Zentimeter größer (metaphorisch) zu sein als zu Beginn des Sommers.

Als wir die Sommergründer fragten, was sie bei der Unternehmensgründung am meisten überrascht habe, sagte einer: „Das Schockierendste ist, dass es funktioniert hat.“

Um das mit Sicherheit sagen zu können, braucht man mehr Erfahrung, aber ich vermute, dass viele Hacker dazu in der Lage sind – dass Menschen die Qualitäten entwickeln, die sie brauchen, wenn man sie in eine unabhängige Position versetzt. Wenn man sie von einer Klippe wirft, werden die meisten auf dem Weg nach unten feststellen, dass sie Flügel haben.

Das ist für niemanden neu, weil die gleichen Kräfte auch in die andere Richtung wirken. Die meisten Hacker sind Angestellte, und das macht Sie zu jemandem, für den die Gründung eines Startups unmöglich erscheint, genauso wie die Gründung eines Startups Sie zu jemandem macht, der damit umgehen kann.

Wenn ich recht habe, wird „Hacker“ in zwanzig Jahren etwas anderes bedeuten als heute. Es werden zunehmend die Leute gemeint sein, die das Unternehmen leiten. Y Combinator beschleunigt nur einen Prozess, der sowieso stattgefunden hätte. Die Macht verlagert sich von den Leuten, die mit Geld umgehen, zu den Leuten, die Technologie entwickeln, und wenn unsere Erfahrungen in diesem Sommer ein Anhaltspunkt sind, wird das eine gute Sache sein.

Hinweise

[1] Mit verstärkter Sicherheit meine ich Bemühungen zum Schutz vor wirklich entschlossenen Angreifern.

Das Bild zeigt uns, die Gründer des Sommers 2005, und die Smartleaf-Mitbegründer Mark Nitzberg und Olin Shivers an dem 30 Fuß langen Tisch, den Kate Courteau für uns entworfen hat. Foto von Alex Lewin.

Danke an Sarah Harlin, Steve Huffman, Jessica Livingston, Zak Stone und Aaron Swartz für das Lesen der Entwürfe.