DIE HOCHAUFLÖSUNGSGESELLSCHAFT

Dezember 2008

Für fast die gesamte Geschichte war der Erfolg einer Gesellschaft proportional zu ihrer Fähigkeit, große und disziplinierte Organisationen zusammenzustellen. Diejenigen, die auf Skaleneffekte setzten, gewannen in der Regel, was bedeutete, dass die größten Organisationen die erfolgreichsten waren.

Dinge haben sich schon so sehr verändert, dass es für uns schwer zu glauben ist, aber bis vor nur wenigen Jahrzehnten waren die größten Organisationen tendenziell die fortschrittlichsten. Ein ehrgeiziger Absolvent, der 1960 die Universität verließ, wollte in den riesigen, glänzenden Büros von Ford, General Electric oder NASA arbeiten. Klein bedeutete Kleinstadt. Klein in 1960 bedeutete nicht ein cooles kleines Start-up. Es bedeutete Onkel Sids Schuhgeschäft.

Als ich in den 1970er Jahren aufwuchs, war die Idee der "Karriereleiter" noch sehr lebendig. Der Standardplan war es, zu versuchen, in ein gutes College zu kommen, von dem aus man in eine Organisation rekrutiert und dann zu Positionen mit zunehmender Verantwortung aufsteigen würde. Die Ehrgeizigeren hofften lediglich, die gleiche Leiter schneller zu erklimmen. [1]

Aber Ende des 20. Jahrhunderts änderte sich etwas. Es stellte sich heraus, dass Skaleneffekte nicht die einzige Kraft waren, die am Werk war. Insbesondere in der Technologie begann der Geschwindigkeitsgewinn, den man durch kleinere Gruppen erzielen konnte, die Vorteile der Größe zu überwiegen.

Die Zukunft erwies sich als anders, als wir 1970 erwartet hatten. Die Kuppelstädte und fliegenden Autos, die wir erwarteten, sind nicht eingetroffen. Aber zum Glück auch nicht die Jumpsuits mit Abzeichen, die unsere Spezialität und unseren Rang anzeigen. Anstatt von wenigen, riesigen, baumstrukturierten Organisationen beherrscht zu werden, sieht es nun so aus, als würde die Wirtschaft der Zukunft ein fließendes Netzwerk kleinerer, unabhängiger Einheiten sein.

Es ist nicht so, dass große Organisationen aufgehört haben zu funktionieren. Es gibt keine Anzeichen dafür, dass berühmte erfolgreiche Organisationen wie die römische Armee oder die Britische Ostindien-Kompanie weniger von Protokoll und Politik betroffen waren als Organisationen der gleichen Größe heute. Aber sie konkurrierten gegen Gegner, die die Regeln nicht im Flug ändern konnten, indem sie neue Technologien entdeckten. Jetzt stellt sich heraus, dass die Regel "große und disziplinierte Organisationen gewinnen" einen Zusatz benötigt: "bei Spielen, die sich langsam ändern". Niemand wusste das, bis die Veränderung eine ausreichende Geschwindigkeit erreicht hatte.

Große Organisationen werden jetzt schlechter abschneiden, denn zum ersten Mal in der Geschichte bekommen sie nicht mehr die besten Leute. Ein ehrgeiziger Absolvent, der heute die Universität verlässt, will nicht für ein großes Unternehmen arbeiten. Sie wollen für das heiße Start-up arbeiten, das schnell wächst. Wenn sie wirklich ehrgeizig sind, wollen sie es selbst gründen. [2]

Das bedeutet nicht, dass große Unternehmen verschwinden werden. Zu sagen, dass Start-ups erfolgreich sein werden, impliziert, dass es große Unternehmen geben wird, denn erfolgreiche Start-ups werden entweder selbst zu großen Unternehmen oder werden von ihnen übernommen. [3] Aber große Organisationen werden wahrscheinlich nie wieder die führende Rolle spielen, die sie bis zum letzten Viertel des 20. Jahrhunderts innehatten.

Es ist irgendwie überraschend, dass eine Regel, die so lange funktioniert hat, jemals ihre Polarität wechseln würde. Wie oft passiert es, dass eine Regel Tausende von Jahren lang gilt und dann umkippt?

Der jahrtausendelange Lauf des "größer ist besser" hat uns mit vielen Traditionen hinterlassen, die jetzt überholt sind, aber extrem tief verwurzelt. Das bedeutet, dass die Ehrgeizigen jetzt Arbitrage auf sie betreiben können. Es wird sehr wertvoll sein, genau zu verstehen, welche Ideen man behalten und welche man jetzt verwerfen kann.

Der Ort, an dem man suchen muss, ist die Welt der Start-ups, wo der Siegeszug des Kleinen begann.

Es gab schon immer gelegentliche Fälle, insbesondere in den USA, von ehrgeizigen Menschen, die die Leiter unter sich aufbauten, anstatt sie zu erklimmen. Aber bis vor kurzem war dies ein anomaler Weg, den in der Regel nur Außenseiter beschritten. Es war kein Zufall, dass die großen Industriellen des 19. Jahrhunderts eine so geringe formale Bildung hatten. So groß ihre Unternehmen schließlich wurden, sie waren alle zunächst im Grunde Mechaniker und Ladenbesitzer. Das war ein sozialer Schritt, den niemand mit Hochschulbildung vermeiden wollte, wenn er es vermeiden konnte. Bis zum Aufstieg der Technologie-Start-ups und insbesondere der Internet-Start-ups war es sehr ungewöhnlich, dass gebildete Menschen ihre eigenen Unternehmen gründeten.

Die acht Männer, die Shockley Semiconductor verließen, um Fairchild Semiconductor, das Ur-Start-up des Silicon Valley, zu gründen, versuchten zunächst gar nicht, ein Unternehmen zu gründen. Sie suchten nur nach einem Unternehmen, das bereit war, sie als Gruppe einzustellen. Dann führte einer ihrer Eltern sie zu einer kleinen Investmentbank, die anbot, Finanzierung für sie zu finden, um ihr eigenes Unternehmen zu gründen, also taten sie das. Aber die Unternehmensgründung war für sie eine fremde Idee; es war etwas, in das sie hineinrutschten. [4]

Jetzt würde ich schätzen, dass praktisch jeder Stanford- oder Berkeley-Undergrad, der programmieren kann, zumindest darüber nachgedacht hat, ein Start-up zu gründen. Die Ostküsten-Universitäten sind nicht weit dahinter, und die britischen Universitäten nur etwas weiter. Dieses Muster deutet darauf hin, dass die Einstellungen an Stanford und Berkeley keine Anomalie sind, sondern ein Frühindikator. So geht die Welt in Zukunft.

Natürlich machen Internet-Start-ups immer noch nur einen Bruchteil der Weltwirtschaft aus. Könnte ein Trend, der auf ihnen basiert, so mächtig sein?

Ich denke schon. Es gibt keinen Grund anzunehmen, dass es eine Grenze für die Menge an Arbeit gibt, die in diesem Bereich geleistet werden könnte. Wie die Wissenschaft scheint sich der Reichtum fraktal auszuweiten. Die Dampfkraft war ein Bruchteil der britischen Wirtschaft, als Watt an ihr zu arbeiten begann. Aber seine Arbeit führte zu mehr Arbeit, bis dieser Bruchteil zu etwas gewachsen war, das größer war als die gesamte Wirtschaft, von der er anfangs ein Teil gewesen war.

Dasselbe könnte mit dem Internet passieren. Wenn Internet-Start-ups die beste Gelegenheit für ehrgeizige Menschen bieten, dann werden viele ehrgeizige Menschen sie gründen, und dieser Teil der Wirtschaft wird auf die übliche fraktale Weise anschwellen.

Selbst wenn Internet-bezogene Anwendungen nur ein Zehntel der Weltwirtschaft ausmachen, wird diese Komponente den Ton für den Rest angeben. Der dynamischste Teil der Wirtschaft tut dies immer, in allem von Gehältern bis hin zu Kleidungsnormen. Nicht nur wegen ihres Prestiges, sondern weil die Prinzipien, die dem dynamischsten Teil der Wirtschaft zugrunde liegen, tendenziell solche sind, die funktionieren.

Für die Zukunft scheint der Trend, auf den man setzen sollte, Netzwerke kleiner, autonomer Gruppen zu sein, deren Leistung individuell gemessen wird. Und die Gesellschaften, die gewinnen werden, sind die mit der geringsten Impedanz.

Wie bei der ursprünglichen industriellen Revolution wird es einige Gesellschaften geben, die besser damit umgehen können als andere. Innerhalb einer Generation nach ihrer Geburt in England hatte sich die Industrielle Revolution auf Kontinentaleuropa und Nordamerika ausgebreitet. Aber sie breitete sich nicht überall aus. Diese neue Art des Arbeitens konnte nur dort Fuß fassen, wo man darauf vorbereitet war. Sie konnte sich nur in Ländern ausbreiten, die bereits eine lebendige Mittelschicht hatten.

Es gibt eine ähnliche soziale Komponente bei der Transformation, die in den 1960er Jahren im Silicon Valley begann. Dort wurden zwei neue Arten von Techniken entwickelt: Techniken zum Bau integrierter Schaltkreise und Techniken zum Aufbau einer neuen Art von Unternehmen, das darauf ausgelegt ist, durch die Schaffung neuer Technologie schnell zu wachsen. Die Techniken zum Bau integrierter Schaltkreise verbreiteten sich schnell in andere Länder. Aber die Techniken zum Aufbau von Start-ups taten das nicht. Fünfzig Jahre später sind Start-ups in Silicon Valley allgegenwärtig und in einer Handvoll anderer US-Städte üblich, aber in den meisten Teilen der Welt immer noch eine Anomalie.

Ein Teil des Grundes - möglicherweise der Hauptgrund - dafür, dass sich Start-ups nicht so breit verbreitet haben wie die Industrielle Revolution, ist ihre soziale Disruptivität. Obwohl sie viele gesellschaftliche Veränderungen mit sich brachte, kämpfte die Industrielle Revolution nicht gegen das Prinzip, dass größer besser ist. Im Gegenteil: Die beiden passten wunderbar zusammen. Die neuen Industrieunternehmen übernahmen die Bräuche bestehender großer Organisationen wie des Militärs und des öffentlichen Dienstes, und das daraus resultierende Hybrid funktionierte gut. "Industriekapitäne" erteilten "Arbeiterheeren" Befehle, und jeder wusste, was er zu tun hatte.

Start-ups scheinen mehr gegen den Strich zu gehen, gesellschaftlich gesehen. Es ist schwer für sie, in Gesellschaften zu gedeihen, die Hierarchie und Stabilität schätzen, genauso wie es schwer war für die Industrialisierung, in Gesellschaften zu gedeihen, die von Menschen beherrscht wurden, die nach Belieben vom Kaufmannsstand stahlen. Aber es gab bereits eine Handvoll Länder, die über dieses Stadium hinaus waren, als die Industrielle Revolution stattfand. Diesmal scheint es nicht so viele Länder zu geben, die dafür bereit sind.

Anmerkungen

[1] Eine der bizarren Folgen dieses Modells war, dass der übliche Weg, mehr Geld zu verdienen, darin bestand, Manager zu werden. Das ist einer der Dinge, die Start-ups beheben.

[2] Es gibt viele Gründe, warum die amerikanischen Autohersteller so viel schlechter abschneiden als die japanischen Autohersteller, aber zumindest einer davon ist ein Grund für Optimismus: Amerikanische Absolventen haben mehr Optionen.

[3] Es ist möglich, dass Unternehmen eines Tages in der Lage sein werden, in Umsatz zu wachsen, ohne in Mitarbeiterzahl zu wachsen, aber wir sind diesem Trend noch nicht sehr weit gefolgt.

[4] Lecuyer, Christophe, Making Silicon Valley, MIT Press, 2006.

Danke an Trevor Blackwell, Paul Buchheit, Jessica Livingston und Robert Morris für das Lesen von Entwürfen dieses Textes.