GRÜNDER-MODUS

September 2024

Bei einer YC-Veranstaltung letzte Woche hielt Brian Chesky einen Vortrag, an den sich jeder, der dort war, erinnern wird. Die meisten Gründer, mit denen ich danach gesprochen habe, sagten, es sei der beste Vortrag gewesen, den sie je gehört hätten. Ron Conway vergaß zum ersten Mal in seinem Leben, Notizen zu machen. Ich werde versuchen, ihn hier nicht nachzuvollziehen. Stattdessen möchte ich über eine Frage sprechen, die er aufgeworfen hat.

Das Thema von Brians Vortrag war, dass die gängige Meinung darüber, wie man größere Unternehmen führt, falsch ist. Als Airbnb wuchs, rieten ihm wohlmeinende Menschen, dass er das Unternehmen auf eine bestimmte Weise führen müsse, damit es skalieren könne. Ihr Rat könnte optimistisch zusammengefasst werden als „stelle gute Leute ein und gib ihnen Raum, ihre Arbeit zu machen.“ Er folgte diesem Rat und die Ergebnisse waren katastrophal. Also musste er selbst einen besseren Weg finden, was er teilweise tat, indem er studierte, wie Steve Jobs Apple führte. Bisher scheint es zu funktionieren. Die freie Cashflow-Marge von Airbnb gehört jetzt zu den besten im Silicon Valley.

Das Publikum bei dieser Veranstaltung bestand aus vielen der erfolgreichsten Gründer, die wir finanziert haben, und einer nach dem anderen sagte, dass ihnen dasselbe passiert sei. Sie hatten denselben Rat erhalten, wie sie ihre Unternehmen beim Wachstum führen sollten, aber anstatt ihren Unternehmen zu helfen, hatte es ihnen geschadet.

Warum sagten alle diesen Gründern das Falsche? Das war das große Rätsel für mich. Und nachdem ich eine Weile darüber nachgedacht hatte, fand ich die Antwort: Was ihnen gesagt wurde, war, wie man ein Unternehmen führt, das man nicht gegründet hat — wie man ein Unternehmen führt, wenn man nur ein professioneller Manager ist. Aber dieses Vorgehen ist so viel weniger effektiv, dass es sich für Gründer falsch anfühlt. Es gibt Dinge, die Gründer tun können, die Manager nicht können, und sie nicht zu tun, fühlt sich für Gründer falsch an, weil es das ist.

Im Grunde gibt es zwei verschiedene Arten, ein Unternehmen zu führen: Gründer-Modus und Manager-Modus. Bis jetzt haben die meisten Menschen, selbst im Silicon Valley, stillschweigend angenommen, dass das Skalieren eines Startups bedeutet, in den Manager-Modus zu wechseln. Aber wir können aus dem Entsetzen der Gründer, die es versucht haben, und dem Erfolg ihrer Versuche, daraus zu entkommen, auf die Existenz eines anderen Modus schließen.

Soweit ich weiß, gibt es keine Bücher, die speziell über den Gründer-Modus handeln. Business Schools wissen nicht, dass er existiert. Alles, was wir bisher haben, sind die Experimente einzelner Gründer, die es für sich selbst herausgefunden haben. Aber jetzt, da wir wissen, wonach wir suchen, können wir danach suchen. Ich hoffe, dass der Gründer-Modus in ein paar Jahren so gut verstanden wird wie der Manager-Modus. Wir können bereits einige der Unterschiede erahnen.

Die Art und Weise, wie Manager beigebracht wird, Unternehmen zu führen, scheint modularer Gestaltung zu ähneln, insofern man Teilbäume des Organigramms als Black Boxes behandelt. Man sagt seinen direkten Berichterstattern, was sie tun sollen, und es liegt an ihnen, herauszufinden, wie. Aber man beschäftigt sich nicht mit den Details dessen, was sie tun. Das wäre Mikromanagement, was schlecht ist.

Stelle gute Leute ein und gib ihnen Raum, ihre Arbeit zu machen. Klingt großartig, wenn es so beschrieben wird, oder? Außer in der Praxis, judging from the report of founder after founder, was dies oft bedeutet: stelle professionelle Fälscher ein und lasse sie das Unternehmen in den Ruin treiben.

Ein Thema, das mir sowohl in Brians Vortrag als auch im Gespräch mit Gründern danach aufgefallen ist, war die Idee, gaslighted zu werden. Gründer haben das Gefühl, von beiden Seiten gaslighted zu werden — von den Menschen, die ihnen sagen, sie müssten ihre Unternehmen wie Manager führen, und von den Menschen, die für sie arbeiten, wenn sie das tun. Normalerweise sollte man, wenn alle um einen herum anderer Meinung sind, davon ausgehen, dass man sich irrt. Aber das ist eine der seltenen Ausnahmen. VCs, die selbst keine Gründer waren, wissen nicht, wie Gründer Unternehmen führen sollten, und C-Level-Executives, als Klasse, gehören zu den geschicktesten Lügnern der Welt. [1]

Was auch immer der Gründer-Modus umfasst, es ist ziemlich klar, dass er das Prinzip brechen wird, dass der CEO nur über seine direkten Berichterstatter mit dem Unternehmen interagieren sollte. „Skip-Level“-Meetings werden zur Norm werden, anstatt eine so ungewöhnliche Praxis zu sein, dass es einen Namen dafür gibt. Und sobald man diese Einschränkung aufgibt, gibt es eine riesige Anzahl von Permutationen, aus denen man wählen kann.

Zum Beispiel führte Steve Jobs früher ein jährliches Retreat für das, was er als die 100 wichtigsten Personen bei Apple betrachtete, und das waren nicht die 100 Personen, die am höchsten im Organigramm standen. Kannst du dir die Willenskraft vorstellen, die es erfordert, dies in einem durchschnittlichen Unternehmen zu tun? Und doch, stell dir vor, wie nützlich so etwas sein könnte. Es könnte ein großes Unternehmen wie ein Startup erscheinen lassen. Steve hätte diese Retreats vermutlich nicht weitergeführt, wenn sie nicht funktioniert hätten. Aber ich habe noch nie von einem anderen Unternehmen gehört, das dies tut. Ist es also eine gute Idee oder eine schlechte? Das wissen wir immer noch nicht. So wenig wissen wir über den Gründer-Modus. [2]

Offensichtlich können Gründer ein 2000-Personen-Unternehmen nicht so führen, wie sie es taten, als es 20 hatte. Es wird eine gewisse Delegation erforderlich sein. Wo die Grenzen der Autonomie enden und wie scharf sie sind, wird wahrscheinlich von Unternehmen zu Unternehmen variieren. Sie werden sogar von Zeit zu Zeit innerhalb desselben Unternehmens variieren, während Manager Vertrauen gewinnen. Daher wird der Gründer-Modus komplizierter sein als der Manager-Modus. Aber er wird auch besser funktionieren. Das wissen wir bereits aus den Beispielen einzelner Gründer, die sich ihm nähern.

Tatsächlich ist eine weitere Vorhersage, die ich über den Gründer-Modus machen werde, dass, sobald wir herausfinden, was er ist, wir feststellen werden, dass eine Reihe einzelner Gründer bereits fast dort waren — nur dass sie in dem, was sie taten, von vielen als eigenartig oder schlimmer angesehen wurden. [3]

Seltsamerweise ist es ein ermutigender Gedanke, dass wir immer noch so wenig über den Gründer-Modus wissen. Schau dir an, was Gründer bereits erreicht haben, und doch haben sie dies gegen einen Gegenwind von schlechten Ratschlägen erreicht. Stell dir vor, was sie tun werden, sobald wir ihnen sagen können, wie sie ihre Unternehmen wie Steve Jobs und nicht wie John Sculley führen können.

Notizen

[1] Die diplomatischere Formulierung dieser Aussage wäre zu sagen, dass erfahrene C-Level-Executives oft sehr geschickt darin sind, nach oben zu managen. Und ich glaube nicht, dass jemand mit Wissen über diese Welt das bestreiten würde.

[2] Wenn die Praxis, solche Retreats abzuhalten, so weit verbreitet würde, dass sogar reife Unternehmen, die von Politik dominiert werden, damit beginnen, könnten wir die Seneszenz von Unternehmen anhand der durchschnittlichen Tiefe im Organigramm der Eingeladenen quantifizieren.

[3] Ich habe auch eine andere, weniger optimistische Vorhersage: Sobald das Konzept des Gründer-Modus etabliert ist, werden die Menschen beginnen, es missbräuchlich zu verwenden. Gründer, die nicht einmal Dinge delegieren können, die sie sollten, werden den Gründer-Modus als Ausrede verwenden. Oder Manager, die keine Gründer sind, werden entscheiden, dass sie versuchen sollten, wie Gründer zu handeln. Das mag sogar bis zu einem gewissen Grad funktionieren, aber die Ergebnisse werden chaotisch sein, wenn es nicht funktioniert; der modulare Ansatz begrenzt zumindest den Schaden, den ein schlechter CEO anrichten kann.

Danke an Brian Chesky, Patrick Collison, Ron Conway, Jessica Livingston, Elon Musk, Ryan Petersen, Harj Taggar und Garry Tan für das Lesen der Entwürfe.