GRÜNDERMODUS

September 2024

Bei einer YC-Veranstaltung letzte Woche hielt Brian Chesky einen Vortrag, an den sich alle Anwesenden erinnern werden. Die meisten Gründer, mit denen ich danach sprach, sagten, es sei der beste Vortrag gewesen, den sie je gehört hätten. Ron Conway vergaß zum ersten Mal in seinem Leben, sich Notizen zu machen. Ich werde nicht versuchen, den Vortrag hier wiederzugeben. Stattdessen möchte ich über eine Frage sprechen, die er aufgeworfen hat.

Das Thema von Brians Vortrag war, dass die gängige Meinung darüber, wie man größere Unternehmen führt, falsch ist. Als Airbnb wuchs, rieten ihm wohlmeinende Leute, er müsse das Unternehmen auf eine bestimmte Art und Weise führen, damit es wachsen könne. Ihr Ratschlag ließe sich optimistisch wie folgt zusammenfassen: „Stellen Sie gute Leute ein und geben Sie ihnen den Freiraum, ihre Arbeit zu tun.“ Er befolgte diesen Ratschlag, und die Ergebnisse waren katastrophal. Also musste er selbst einen besseren Weg finden, was ihm unter anderem dadurch gelang, dass er studierte, wie Steve Jobs Apple führte. Bislang scheint es zu funktionieren. Airbnbs freier Cashflow-Marge gehört inzwischen zu den besten im Silicon Valley.

Unter den Teilnehmern dieser Veranstaltung befanden sich viele der erfolgreichsten Gründer, die wir je finanziert haben, und einer nach dem anderen sagte, dass ihnen dasselbe passiert sei. Sie hatten dieselben Ratschläge erhalten, wie sie ihre Unternehmen führen sollten, während sie wuchsen, aber anstatt ihren Unternehmen zu helfen, hatten sie ihnen geschadet.

Warum erzählten alle diesen Gründern das Falsche? Das war mir ein großes Rätsel. Und nachdem ich eine Weile darüber nachgedacht hatte, fand ich die Antwort: Was ihnen erzählt wurde, war, wie man ein Unternehmen führt, das man nicht gegründet hat – wie man ein Unternehmen führt, wenn man nur ein professioneller Manager ist. Aber diese Taktik ist so viel weniger effektiv, dass sie sich für Gründer falsch anfühlt. Es gibt Dinge, die Gründer tun können, die Manager nicht können, und sie nicht zu tun, fühlt sich für Gründer falsch an, weil es das auch ist.

Tatsächlich gibt es zwei verschiedene Arten, ein Unternehmen zu führen: den Gründermodus und den Managermodus. Bislang gingen die meisten Leute, sogar im Silicon Valley, implizit davon aus, dass die Skalierung eines Startups den Wechsel in den Managermodus bedeutet. Aber aus der Enttäuschung der Gründer, die ihn ausprobiert haben, und dem Erfolg ihrer Versuche, ihm zu entkommen, können wir auf die Existenz eines anderen Modus schließen.

Soweit ich weiß, gibt es keine Bücher, die sich speziell mit dem Gründermodus befassen. Die Business Schools wissen nicht, dass es ihn gibt. Alles, was wir bisher haben, sind die Experimente einzelner Gründer, die ihn selbst herausgefunden haben. Aber jetzt, da wir wissen, wonach wir suchen, können wir danach suchen. Ich hoffe, dass der Gründermodus in ein paar Jahren genauso gut verstanden wird wie der Managermodus. Wir können bereits einige Unterschiede erahnen.

Die Art und Weise, wie Managern beigebracht wird, Unternehmen zu leiten, ähnelt insofern einem modularen Design, als dass man Teilbäume des Organigramms wie Blackboxen behandelt. Man sagt seinen direkten Mitarbeitern, was sie tun sollen, und sie müssen selbst herausfinden, wie. Aber man mischt sich nicht in die Details ihrer Arbeit ein. Das wäre Mikromanagement, und das ist schlecht.

Stellen Sie gute Leute ein und geben Sie ihnen Freiraum, ihre Arbeit zu erledigen. Klingt doch toll, wenn man es so beschreibt, oder? Doch in der Praxis, wenn man den Berichten von Gründern nach Gründern Glauben schenkt, bedeutet das oft: Stellen Sie professionelle Betrüger ein und lassen Sie sie das Unternehmen in den Ruin treiben.

Ein Thema, das mir sowohl in Brians Vortrag als auch in Gesprächen mit Gründern danach aufgefallen ist, war die Idee des Gaslighting. Gründer haben das Gefühl, von beiden Seiten manipuliert zu werden – von den Leuten, die ihnen sagen, sie müssten ihre Unternehmen wie Manager führen, und von den Leuten, die für sie arbeiten, wenn sie es tun. Wenn alle um Sie herum anderer Meinung sind, sollten Sie normalerweise davon ausgehen, dass Sie sich irren. Aber das ist eine der seltenen Ausnahmen. VCs, die selbst keine Gründer waren, wissen nicht, wie Gründer Unternehmen führen sollten, und unter den C-Level-Managern befinden sich einige der geschicktesten Lügner der Welt. [ 1 ]

Was auch immer der Gründermodus sein mag, es ist ziemlich klar, dass er das Prinzip brechen wird, dass der CEO nur über seine direkten Untergebenen mit dem Unternehmen in Kontakt treten sollte. „Skip-Level“-Meetings werden zur Norm, statt zu einer so ungewöhnlichen Praxis, dass es dafür einen Namen gibt. Und wenn man diese Einschränkung erst einmal aufgibt, stehen einem eine riesige Anzahl von Permutationen zur Auswahl.

Steve Jobs beispielsweise veranstaltete jedes Jahr eine Klausurtagung für die seiner Meinung nach 100 wichtigsten Leute bei Apple, und das waren nicht die 100 Leute, die ganz oben im Organigramm standen. Können Sie sich vorstellen, wie viel Willenskraft es in einem durchschnittlichen Unternehmen braucht, um so etwas zu tun? Und stellen Sie sich vor, wie nützlich so etwas sein könnte. Es könnte einem großen Unternehmen das Gefühl geben, ein Startup zu sein. Steve hätte diese Klausuren vermutlich nicht weitergeführt, wenn sie nicht funktioniert hätten. Aber ich habe noch nie von einem anderen Unternehmen gehört, das so etwas macht. Ist es also eine gute oder eine schlechte Idee? Wir wissen es noch nicht. So wenig wissen wir über den Gründermodus. [ 2 ]

Natürlich können Gründer ein Unternehmen mit 2.000 Mitarbeitern nicht mehr so führen wie damals, als es 20 Mitarbeiter hatte. Ein gewisses Maß an Delegation wird notwendig sein. Wo die Grenzen der Autonomie verlaufen und wie scharf sie sind, wird wahrscheinlich von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich sein. Sie werden sogar innerhalb desselben Unternehmens von Zeit zu Zeit variieren, da Manager Vertrauen gewinnen. Der Gründermodus wird also komplizierter sein als der Managermodus. Aber er wird auch besser funktionieren. Das wissen wir bereits aus den Beispielen einzelner Gründer, die sich langsam herantasten.

Eine weitere Vorhersage, die ich zum Gründermodus machen werde, lautet: Wenn wir erst einmal herausgefunden haben, was es damit auf sich hat, werden wir feststellen, dass eine Reihe von einzelnen Gründern schon fast den ganzen Weg dorthin gegangen waren – mit der Ausnahme, dass sie bei dem, was sie taten, von vielen als exzentrisch oder schlimmer angesehen wurden. [ 3 ]

Seltsamerweise ist es ein ermutigender Gedanke, dass wir immer noch so wenig über den Gründermodus wissen. Schauen Sie sich an, was Gründer bereits erreicht haben, und das trotz des Gegenwinds schlechter Ratschläge. Stellen Sie sich vor, was sie tun werden, wenn wir ihnen sagen können, wie sie ihre Unternehmen wie Steve Jobs und nicht wie John Sculley führen sollen.

Hinweise

[ 1 ] Diplomatischer ausgedrückt könnte man sagen, dass erfahrene Führungskräfte auf C-Level oft sehr gut darin sind, nach oben zu managen. Und ich glaube nicht, dass irgendjemand mit Erfahrung in dieser Welt das bestreiten würde.

[ 2 ] Würde sich die Praxis solcher Klausuren so weit verbreiten, dass sogar reife, von der Politik dominierte Unternehmen damit beginnen würden, könnten wir die Alterung von Unternehmen anhand der durchschnittlichen Länge der eingeladenen Mitglieder im Organigramm quantifizieren.

[ 3 ] Ich habe auch eine andere, weniger optimistische Vorhersage: Sobald sich das Konzept des Gründermodus etabliert hat, werden die Leute anfangen, es zu missbrauchen. Gründer, die nicht einmal Dinge delegieren können, die sie delegieren sollten, werden den Gründermodus als Ausrede benutzen. Oder Manager, die keine Gründer sind, werden beschließen, dass sie versuchen sollten, sich wie Gründer zu verhalten. Das könnte sogar bis zu einem gewissen Grad funktionieren, aber wenn es nicht klappt, werden die Ergebnisse chaotisch sein; der modulare Ansatz begrenzt zumindest den Schaden, den ein schlechter CEO anrichten kann.

Danke an Brian Chesky, Patrick Collison, Ron Conway, Jessica Livingston, Elon Musk, Ryan Petersen, Harj Taggar und Garry Tan für das Lesen der Entwürfe.