GRÜNDERMODUS

September 2024

Bei einer YC-Veranstaltung letzte Woche hielt Brian Chesky einen Vortrag, an den sich jeder, der dabei war, erinnern wird. Die meisten Gründer, mit denen ich danach sprach, sagten, es sei der beste, den sie je gehört hätten. Ron Conway vergaß zum ersten Mal in seinem Leben, Notizen zu machen. Ich werde nicht versuchen, ihn hier wiederzugeben. Stattdessen möchte ich über eine Frage sprechen, die er aufgeworfen hat.

Das Thema von Brians Vortrag war, dass die konventionelle Weisheit darüber, wie man größere Unternehmen führt, falsch ist. Als Airbnb wuchs, rieten ihm wohlmeinende Leute, dass er das Unternehmen auf eine bestimmte Weise führen müsse, damit es skaliert. Ihr Rat könnte optimistisch zusammengefasst werden als "Stelle gute Leute ein und gib ihnen Raum, ihre Arbeit zu erledigen". Er befolgte diesen Rat und die Ergebnisse waren katastrophal. Also musste er selbst einen besseren Weg finden, was er zum Teil tat, indem er studierte, wie Steve Jobs Apple führte. Bisher scheint es zu funktionieren. Die Free-Cashflow-Marge von Airbnb gehört jetzt zu den besten im Silicon Valley.

Das Publikum bei dieser Veranstaltung umfasste viele der erfolgreichsten Gründer, die wir finanziert haben, und einer nach dem anderen sagte, dass ihnen dasselbe passiert sei. Sie hatten den gleichen Rat bekommen, wie sie ihre Unternehmen führen sollten, als sie wuchsen, aber anstatt ihren Unternehmen zu helfen, hatte er ihnen geschadet.

Warum sagte jeder diesen Gründern das Falsche? Das war für mich das große Rätsel. Und nachdem ich eine Weile darüber nachgedacht hatte, fand ich die Antwort heraus: Was ihnen gesagt wurde, war, wie man ein Unternehmen führt, das man nicht gegründet hat – wie man ein Unternehmen führt, wenn man nur ein professioneller Manager ist. Aber diese Vorgehensweise ist so viel weniger effektiv, dass sie sich für Gründer kaputt anfühlt. Es gibt Dinge, die Gründer tun können, die Manager nicht können, und sie nicht zu tun, fühlt sich für Gründer falsch an, weil es auch so ist.

Tatsächlich gibt es zwei verschiedene Möglichkeiten, ein Unternehmen zu führen: den Gründermodus und den Managermodus. Bis jetzt haben die meisten Menschen, selbst im Silicon Valley, stillschweigend angenommen, dass die Skalierung eines Startups einen Wechsel in den Managermodus bedeutete. Aber wir können die Existenz eines anderen Modus aus der Bestürzung der Gründer schließen, die es versucht haben, und aus dem Erfolg ihrer Versuche, daraus zu entkommen.

Es gibt meines Wissens keine Bücher, die sich speziell mit dem Gründermodus befassen. Business Schools wissen nicht, dass er existiert. Alles, was wir bisher haben, sind die Experimente einzelner Gründer, die es selbst herausgefunden haben. Aber jetzt, da wir wissen, wonach wir suchen, können wir danach suchen. Ich hoffe, dass der Gründermodus in ein paar Jahren genauso gut verstanden sein wird wie der Managermodus. Wir können bereits einige der Unterschiede erraten.

Die Art und Weise, wie Manager lernen, Unternehmen zu führen, scheint dem modularen Design zu ähneln, in dem Sinne, dass man Unterbäume des Organigramms als Blackboxen behandelt. Man sagt seinen direkten Berichten, was sie tun sollen, und es ist deren Aufgabe, herauszufinden, wie. Aber man mischt sich nicht in die Details ihrer Arbeit ein. Das wäre Mikromanagement, was schlecht ist.

Stelle gute Leute ein und gib ihnen Raum, ihre Arbeit zu erledigen. Klingt großartig, wenn es so beschrieben wird, nicht wahr? Außer in der Praxis, wenn man dem Bericht von Gründer zu Gründer glaubt, bedeutet das oft: Stelle professionelle Blender ein und lass sie das Unternehmen in den Ruin treiben.

Ein Thema, das mir sowohl in Brians Vortrag als auch im Gespräch mit Gründern danach auffiel, war die Idee, dass man einem Gaslighting-Opfer gleicht. Gründer haben das Gefühl, dass sie von beiden Seiten einem Gaslighting-Opfer gleicht – von den Leuten, die ihnen sagen, dass sie ihre Unternehmen wie Manager führen müssen, und von den Leuten, die für sie arbeiten, wenn sie es tun. Normalerweise sollte man, wenn alle um einen herum mit einem nicht einverstanden sind, davon ausgehen, dass man sich irrt. Aber dies ist eine der seltenen Ausnahmen. VCs, die selbst keine Gründer waren, wissen nicht, wie Gründer Unternehmen führen sollten, und C-Level-Führungskräfte gehören als Klasse zu den geschicktesten Lügnern der Welt. [1]

Was auch immer der Gründermodus beinhaltet, es ist ziemlich klar, dass er das Prinzip brechen wird, dass der CEO nur über seine direkten Berichte mit dem Unternehmen in Kontakt treten sollte. "Skip-Level"-Meetings werden zur Norm werden, anstatt eine so ungewöhnliche Praxis zu sein, dass es dafür einen Namen gibt. Und sobald man diese Einschränkung aufgibt, gibt es eine riesige Anzahl von Permutationen, aus denen man wählen kann.

Zum Beispiel veranstaltete Steve Jobs früher ein jährliches Retreat für die 100 wichtigsten Leute bei Apple, und das waren nicht die 100 Leute, die am höchsten im Organigramm standen. Können Sie sich die Willenskraft vorstellen, die es bräuchte, um das in einem durchschnittlichen Unternehmen zu tun? Und stellen Sie sich vor, wie nützlich so etwas sein könnte. Es könnte ein großes Unternehmen wie ein Startup fühlen lassen. Steve hätte diese Retreats wahrscheinlich nicht weiter veranstaltet, wenn sie nicht funktioniert hätten. Aber ich habe noch nie von einem anderen Unternehmen gehört, das das getan hat. Ist es also eine gute Idee oder eine schlechte? Wir wissen es immer noch nicht. So wenig wissen wir über den Gründermodus. [2]

Natürlich können Gründer ein 2000-Mann-Unternehmen nicht so weiterführen, wie sie es getan haben, als es 20 Mitarbeiter hatte. Es wird ein gewisses Maß an Delegation geben müssen. Wo die Grenzen der Autonomie enden und wie scharf sie sind, wird wahrscheinlich von Unternehmen zu Unternehmen unterschiedlich sein. Sie werden sich sogar von Zeit zu Zeit innerhalb desselben Unternehmens ändern, wenn Manager Vertrauen gewinnen. Der Gründermodus wird also komplizierter sein als der Managermodus. Aber er wird auch besser funktionieren. Das wissen wir bereits aus den Beispielen einzelner Gründer, die sich ihren Weg dorthin ertastet haben.

Tatsächlich ist eine weitere Vorhersage, die ich über den Gründermodus machen werde, dass wir, sobald wir herausgefunden haben, was er ist, feststellen werden, dass eine Reihe einzelner Gründer bereits auf dem besten Weg dorthin waren – nur dass sie für das, was sie taten, von vielen als exzentrisch oder schlimmer angesehen wurden. [3]

Seltsamerweise ist es ein ermutigender Gedanke, dass wir immer noch so wenig über den Gründermodus wissen. Sehen Sie sich an, was Gründer bereits erreicht haben, und dennoch haben sie dies gegen einen Gegenwind aus schlechten Ratschlägen erreicht. Stellen Sie sich vor, was sie tun werden, wenn wir ihnen sagen können, wie sie ihre Unternehmen wie Steve Jobs und nicht wie John Sculley führen sollen.

Hinweise

[1] Die diplomatischere Art, diese Aussage zu formulieren, wäre zu sagen, dass erfahrene C-Level-Führungskräfte oft sehr geschickt im Management nach oben sind. Und ich glaube nicht, dass jemand, der diese Welt kennt, das bestreiten würde.

[2] Wenn die Praxis solcher Retreats so weit verbreitet würde, dass sogar reife Unternehmen, die von Politik dominiert werden, anfangen, sie zu veranstalten, könnten wir das Alter von Unternehmen anhand der durchschnittlichen Tiefe im Organigramm der Eingeladenen quantifizieren.

[3] Ich habe auch eine andere weniger optimistische Vorhersage: Sobald das Konzept des Gründermodus etabliert ist, werden die Leute anfangen, es falsch zu verwenden. Gründer, die nicht in der Lage sind, selbst Dinge zu delegieren, die sie sollten, werden den Gründermodus als Ausrede verwenden. Oder Manager, die keine Gründer sind, werden entscheiden, dass sie versuchen sollten, sich wie Gründer zu verhalten. Das könnte sogar in gewissem Maße funktionieren, aber die Ergebnisse werden chaotisch sein, wenn es nicht funktioniert; der modulare Ansatz begrenzt zumindest den Schaden, den ein schlechter CEO anrichten kann.

Danke an Brian Chesky, Patrick Collison, Ron Conway, Jessica Livingston, Elon Musk, Ryan Petersen, Harj Taggar und Garry Tan für das Lesen von Entwürfen dieses Textes.