GRÜNDERMODUS

September 2024

Bei einer YC-Veranstaltung letzte Woche hielt Brian Chesky einen Vortrag, den sich alle Anwesenden merken werden. Die meisten Gründer, mit denen ich danach sprach, sagten, es sei der beste Vortrag gewesen, den sie je gehört hätten. Ron Conway vergaß zum ersten Mal in seinem Leben, Notizen zu machen. Ich werde versuchen, ihn hier nicht nachzuahmen. Stattdessen möchte ich über eine Frage sprechen, die er aufwarf.

Das Thema von Brians Vortrag war, dass die gängige Weisheit darüber, wie man größere Unternehmen führt, falsch ist. Als Airbnb wuchs, rieten ihm wohlmeinende Menschen, das Unternehmen auf eine bestimmte Weise zu führen, damit es skalieren kann. Ihre Ratschläge könnten optimistisch zusammengefasst werden als "Stelle gute Leute ein und gib ihnen Freiraum, ihre Arbeit zu erledigen". Er folgte diesem Rat, und die Ergebnisse waren verheerend. Also musste er selbst einen besseren Weg finden, was er teilweise dadurch tat, dass er untersuchte, wie Steve Jobs Apple führte. Bisher scheint es zu funktionieren. Airbnbs Free-Cash-Flow-Marge gehört inzwischen zu den besten im Silicon Valley.

Das Publikum bei dieser Veranstaltung bestand aus vielen der erfolgreichsten Gründer, die wir finanziert haben, und einer nach dem anderen sagte, dass ihnen dasselbe passiert sei. Ihnen wurde der gleiche Rat gegeben, wie sie ihre Unternehmen beim Wachstum führen sollten, aber anstatt ihren Unternehmen zu helfen, hatte es sie beschädigt.

Warum sagten alle diesen Gründern die falsche Sache? Das war das große Rätsel für mich. Und nachdem ich eine Weile darüber nachgedacht hatte, fand ich die Antwort heraus: Was ihnen gesagt wurde, war, wie man ein Unternehmen führt, das man nicht gegründet hat - wie man ein Unternehmen führt, wenn man nur ein professioneller Manager ist. Aber diese Vorgehensweise ist so viel weniger effektiv, dass es sich für Gründer wie ein Fehler anfühlt. Es gibt Dinge, die Gründer tun können, die Manager nicht können, und diese nicht zu tun, fühlt sich für Gründer falsch an, weil es das auch ist.

Es gibt im Grunde zwei verschiedene Möglichkeiten, ein Unternehmen zu führen: den Gründermodus und den Managermodus. Bis jetzt haben die meisten Menschen, selbst im Silicon Valley, stillschweigend angenommen, dass das Hochskalieren eines Start-ups bedeutet, in den Managermodus zu wechseln. Aber wir können die Existenz eines anderen Modus aus dem Entsetzen der Gründer ableiten, die es versucht haben, und aus dem Erfolg ihrer Versuche, daraus auszubrechen.

Es gibt meines Wissens nach keine Bücher, die sich speziell mit dem Gründermodus befassen. Wirtschaftsschulen wissen nicht, dass er existiert. Alles, was wir bisher haben, sind die Experimente einzelner Gründer, die ihn für sich selbst herausfinden mussten. Aber jetzt, da wir wissen, wonach wir suchen, können wir danach suchen. Ich hoffe, dass der Gründermodus in ein paar Jahren genauso gut verstanden sein wird wie der Managermodus. Wir können schon einige der Unterschiede erahnen.

Die Art und Weise, wie Führungskräfte beigebracht wird, Unternehmen zu führen, scheint wie modulares Design zu sein, in dem man Teilbäume des Organigramms als Black Boxes behandelt. Man sagt seinen direkten Mitarbeitern, was sie tun sollen, und es liegt an ihnen, herauszufinden, wie. Aber man mischt sich nicht in die Details dessen ein, was sie tun. Das wäre Mikromanagement, was schlecht ist.

"Stelle gute Leute ein und gib ihnen Freiraum, ihre Arbeit zu erledigen." Klingt toll, wenn man es so beschreibt, nicht wahr? Außer dass es in der Praxis, laut den Berichten von Gründer um Gründer, oft darauf hinausläuft, dass man professionelle Blender einstellt und sie das Unternehmen in den Abgrund treiben lässt.

Ein Thema, das mir sowohl in Brians Vortrag als auch in meinen Gesprächen mit Gründern danach aufgefallen ist, war die Idee des Gaslightings. Gründer fühlen sich von beiden Seiten gegaslight - von den Leuten, die ihnen sagen, dass sie ihre Unternehmen wie Manager führen müssen, und von den Leuten, die für sie arbeiten, wenn sie es tun. Normalerweise sollte man, wenn alle um einen herum anderer Meinung sind, davon ausgehen, dass man selbst falsch liegt. Aber das ist eine der seltenen Ausnahmen. VCs, die selbst keine Gründer waren, wissen nicht, wie Gründer ihre Unternehmen führen sollten, und C-Level-Führungskräfte gehören als Gruppe zu den geschicktesten Lügnern der Welt. [1]

Was auch immer der Gründermodus beinhaltet, es ist ziemlich klar, dass er das Prinzip brechen wird, dass der CEO sich nur über seine direkten Mitarbeiter mit dem Unternehmen befassen sollte. "Skip-Level"-Meetings werden zur Norm, anstatt eine so ungewöhnliche Praxis zu sein, dass es dafür einen eigenen Begriff gibt. Und wenn man erst einmal diese Einschränkung aufgibt, gibt es eine riesige Zahl an Möglichkeiten zur Auswahl.

Zum Beispiel ließ Steve Jobs jährlich ein Retreat für das, was er als die 100 wichtigsten Leute bei Apple betrachtete, abhalten, und das waren nicht die 100 Personen, die am höchsten in der Hierarchie standen. Können Sie sich vorstellen, wie viel Willenskraft es braucht, so etwas in einem durchschnittlichen Unternehmen durchzuführen? Und doch stellen Sie sich vor, wie nützlich so etwas sein könnte. Es könnte ein großes Unternehmen wie ein Start-up fühlen lassen. Steve hat diese Retreats vermutlich nicht weitergeführt, wenn sie nicht funktioniert hätten. Aber ich habe noch nie von einem anderen Unternehmen gehört, das so etwas macht. Also ist es eine gute Idee oder eine schlechte? Wir wissen es immer noch nicht. So wenig wissen wir über den Gründermodus. [2]

Offensichtlich können Gründer ein Unternehmen mit 2.000 Mitarbeitern nicht mehr so führen wie eines mit 20. Es wird eine gewisse Delegation geben müssen. Wo die Grenzen der Autonomie letztendlich liegen und wie scharf sie sind, wird wahrscheinlich von Unternehmen zu Unternehmen variieren. Sie werden sogar innerhalb desselben Unternehmens von Zeit zu Zeit variieren, wenn Führungskräfte Vertrauen aufbauen. Der Gründermodus wird also komplizierter sein als der Managermodus. Aber er wird auch besser funktionieren. Das wissen wir bereits aus den Beispielen einzelner Gründer, die sich tastend darauf zubewegen.

In der Tat werde ich noch eine weitere Vorhersage zum Gründermodus machen: Wenn wir erst einmal herausgefunden haben, was er ist, werden wir feststellen, dass eine Reihe individueller Gründer bereits auf halbem Weg dorthin waren - mit dem Unterschied, dass sie in dem, was sie taten, von vielen als exzentrisch oder schlimmer angesehen wurden. [3]

Merkwürdigerweise ist es ein ermutigendes Gedanke, dass wir über den Gründermodus immer noch so wenig wissen. Schauen Sie sich an, was Gründer schon erreicht haben, und das, obwohl sie gegen den Gegenwind schlechter Ratschläge ankämpfen mussten. Stellen Sie sich vor, was sie tun werden, wenn wir ihnen beibringen können, ihre Unternehmen wie Steve Jobs und nicht wie John Sculley zu führen.

Anmerkungen

[1] Die diplomatischere Art, diese Aussage zu formulieren, wäre zu sagen, dass erfahrene C-Level-Führungskräfte oft sehr geschickt darin sind, nach oben zu managen. Und ich denke, niemand mit Kenntnis dieser Welt würde bestreiten, dass dem so ist.

[2] Wenn die Praxis solcher Retreats so weit verbreitet würde, dass sogar reife, von Politik dominierte Unternehmen anfangen, sie durchzuführen, könnten wir den Alterungsprozess von Unternehmen daran messen, wie tief im Organigramm die Eingeladenen durchschnittlich angesiedelt sind.

[3] Ich habe auch eine andere, weniger optimistische Vorhersage: Sobald das Konzept des Gründermodus etabliert ist, werden die Leute beginnen, es zu missbrauchen. Gründer, die nicht in der Lage sind, auch Dinge zu delegieren, die sie delegieren sollten, werden den Gründermodus als Ausrede benutzen. Oder Manager, die keine Gründer sind, werden beschließen, dass sie versuchen sollten, wie Gründer zu handeln. Das mag sogar bis zu einem gewissen Grad funktionieren, aber die Ergebnisse werden chaotisch, wenn es nicht klappt; der modulare Ansatz begrenzt zumindest den Schaden, den ein schlechter CEO anrichten kann.

Danke an Brian Chesky, Patrick Collison, Ron Conway, Jessica Livingston, Elon Musk, Ryan Petersen, Harj Taggar und Garry Tan für das Lesen von Entwürfen dieses Textes.