DINGE TUN, DIE NICHT SKALIEREN

Juli 2013

Einer der häufigsten Ratschläge, die wir bei Y Combinator geben, ist, Dinge zu tun, die nicht skalieren. Viele angehende Gründer glauben, dass Startups entweder abheben oder nicht. Man baut etwas, macht es verfügbar, und wenn man eine bessere Mausefalle gebaut hat, strömen die Leute wie versprochen zu einem. Oder sie tun es nicht, in diesem Fall muss der Markt nicht existieren. [1]

Tatsächlich nehmen Startups Fahrt auf, weil die Gründer sie dazu bringen. Es mag ein paar geben, die einfach von selbst gewachsen sind, aber normalerweise braucht es einen gewissen Anstoß, um sie in Gang zu bringen. Eine gute Metapher wären die Kurbelwellen, die Automotoren hatten, bevor sie elektrische Starter bekamen. Sobald der Motor lief, lief er weiter, aber es gab einen separaten und mühsamen Prozess, um ihn zum Laufen zu bringen.

Rekrutieren

Das häufigste nicht skalierbare, was Gründer zu Beginn tun müssen, ist, Benutzer manuell zu rekrutieren. Fast alle Startups müssen das. Man kann nicht darauf warten, dass die Benutzer zu einem kommen. Man muss hinausgehen und sie holen.

Stripe ist eines der erfolgreichsten Startups, die wir finanziert haben, und das Problem, das sie gelöst haben, war ein dringendes. Wenn jemand hätte zurücklehnen und auf Benutzer warten können, dann war es Stripe. Aber tatsächlich sind sie innerhalb von YC für aggressive frühe Benutzerakquise bekannt.

Startups, die Dinge für andere Startups bauen, haben einen großen Pool potenzieller Benutzer in den anderen Unternehmen, die wir finanziert haben, und niemand hat das besser ausgenutzt als Stripe. Bei YC verwenden wir den Begriff "Collison-Installation" für die Technik, die sie erfunden haben. Schüchterne Gründer fragen: "Würden Sie unser Beta ausprobieren?" und wenn die Antwort ja ist, sagen sie: "Super, wir senden Ihnen einen Link." Aber die Collison-Brüder wollten nicht warten. Wenn jemand zustimmte, Stripe auszuprobieren, sagten sie: "Gut, geben Sie mir Ihren Laptop" und richteten sie sofort ein.

Es gibt zwei Gründe, warum Gründer sich weigern, hinauszugehen und Benutzer einzeln zu rekrutieren. Der eine ist eine Kombination aus Schüchternheit und Faulheit. Sie bleiben lieber zu Hause und schreiben Code, als hinauszugehen und mit einer Gruppe von Fremden zu sprechen und wahrscheinlich von den meisten von ihnen abgelehnt zu werden. Aber damit ein Startup erfolgreich ist, muss mindestens ein Gründer (normalerweise der CEO) viel Zeit mit Vertrieb und Marketing verbringen. [2]

Der andere Grund, warum Gründer diesen Weg ignorieren, ist, dass die absoluten Zahlen zunächst so klein erscheinen. So kann das nicht sein, wie die großen, berühmten Startups gestartet sind, denken sie. Der Fehler, den sie machen, ist, die Kraft des exponentiellen Wachstums zu unterschätzen. Wir ermutigen jedes Startup, seinen Fortschritt anhand der wöchentlichen Wachstumsrate zu messen. Wenn Sie 100 Benutzer haben, müssen Sie nächste Woche 10 weitere gewinnen, um um 10 % pro Woche zu wachsen. Und während 110 vielleicht nicht viel besser als 100 erscheinen, werden Sie überrascht sein, wie groß die Zahlen werden, wenn Sie weiterhin um 10 % pro Woche wachsen. Nach einem Jahr haben Sie 14.000 Benutzer, und nach 2 Jahren haben Sie 2 Millionen.

Sie werden andere Dinge tun, wenn Sie Benutzer tausendweise akquirieren, und das Wachstum muss irgendwann langsamer werden. Aber wenn der Markt existiert, können Sie normalerweise damit beginnen, Benutzer manuell zu rekrutieren und dann allmählich zu weniger manuellen Methoden überzugehen. [3]

Airbnb ist ein klassisches Beispiel für diese Technik. Marktplätze sind so schwer ins Rollen zu bringen, dass man anfangs mit heroischen Maßnahmen rechnen sollte. Im Fall von Airbnb bestand dies darin, von Tür zu Tür in New York zu gehen, neue Benutzer zu rekrutieren und bestehenden zu helfen, ihre Angebote zu verbessern. Wenn ich an die Airbnbs während YC denke, stelle ich sie mir mit Rollkoffern vor, denn wenn sie zu den Dienstagabendessen erschienen, waren sie immer gerade von irgendwoher zurückgeflogen.

Fragil

Airbnb scheint jetzt wie ein unaufhaltsames Ungeheuer, aber in der Anfangszeit war es so fragil, dass etwa 30 Tage des persönlichen Engagements mit Benutzern den Unterschied zwischen Erfolg und Misserfolg ausmachten.

Diese anfängliche Fragilität war kein einzigartiges Merkmal von Airbnb. Fast alle Startups sind anfangs fragil. Und das ist eines der größten Missverständnisse, das unerfahrene Gründer und Investoren (und Reporter und Besserwisser in Foren) über sie haben. Sie beurteilen larvale Startups unbewusst nach den Standards etablierter Unternehmen. Sie sind wie jemand, der ein neugeborenes Baby betrachtet und zu dem Schluss kommt: "Es gibt keine Möglichkeit, dass dieses winzige Wesen jemals etwas erreichen könnte."

Es ist harmlos, wenn Reporter und Besserwisser Ihr Startup abtun. Sie machen immer Fehler. Es ist sogar in Ordnung, wenn Investoren Ihr Startup abtun; sie werden ihre Meinung ändern, wenn sie Wachstum sehen. Die große Gefahr besteht darin, dass Sie Ihr Startup selbst abtun. Ich habe gesehen, wie das passiert. Ich muss oft Gründer ermutigen, die das volle Potenzial dessen, was sie aufbauen, nicht erkennen. Sogar Bill Gates hat diesen Fehler gemacht. Er kehrte nach dem Start von Microsoft für das Herbstsemester nach Harvard zurück. Er blieb nicht lange, aber er wäre gar nicht zurückgekehrt, wenn er erkannt hätte, dass Microsoft sogar nur einen Bruchteil der Größe erreichen würde, die es tatsächlich erreicht hat. [4]

Die Frage, die man sich über ein Startup in der frühen Phase stellen sollte, ist nicht: "Übernimmt dieses Unternehmen die Welt?" sondern: "Wie groß könnte dieses Unternehmen werden, wenn die Gründer die richtigen Dinge tun?" Und die richtigen Dinge erscheinen oft sowohl mühsam als auch unbedeutend zu diesem Zeitpunkt. Microsoft kann nicht sehr beeindruckend erschienen sein, als es nur ein paar Typen in Albuquerque waren, die Basic-Interpreter für einen Markt von ein paar tausend Hobbyisten (wie sie damals genannt wurden) schrieben, aber im Rückblick war das der optimale Weg, um die Mikrocomputer-Software zu dominieren. Und ich weiß, dass Brian Chesky und Joe Gebbia nicht das Gefühl hatten, auf dem Weg zum großen Erfolg zu sein, als sie "professionelle" Fotos von den Wohnungen ihrer ersten Gastgeber machten. Sie versuchten einfach nur zu überleben. Aber im Rückblick war das auch der optimale Weg, um einen großen Markt zu dominieren.

Wie findet man Benutzer, um sie manuell zu rekrutieren? Wenn Sie etwas bauen, um Ihre eigenen Probleme zu lösen, dann müssen Sie nur Ihre Altersgenossen finden, was normalerweise unkompliziert ist. Andernfalls müssen Sie einen gezielteren Aufwand unternehmen, um die vielversprechendsten Benutzer zu finden. Der übliche Weg, dies zu tun, besteht darin, eine erste Gruppe von Benutzern durch einen vergleichsweise ungezielten Start zu gewinnen und dann zu beobachten, welche Art am enthusiastischsten zu sein scheint, und mehr von ihnen zu suchen. Zum Beispiel bemerkte Ben Silbermann, dass viele der frühesten Pinterest-Benutzer an Design interessiert waren, also ging er zu einer Konferenz von Design-Bloggern, um Benutzer zu rekrutieren, und das funktionierte gut. [5]

Freude

Sie sollten außergewöhnliche Maßnahmen ergreifen, um nicht nur Benutzer zu gewinnen, sondern sie auch glücklich zu machen. So lange sie konnten (was sich als überraschend lange herausstellte), schickte Wufoo jedem neuen Benutzer eine handgeschriebene Dankesnotiz. Ihre ersten Benutzer sollten das Gefühl haben, dass die Anmeldung bei Ihnen eine der besten Entscheidungen war, die sie je getroffen haben. Und Sie sollten sich im Gegenzug den Kopf zerbrechen, um neue Wege zu finden, sie zu erfreuen.

Warum müssen wir Startups das beibringen? Warum ist es für Gründer kontraintuitiv? Ich denke, aus drei Gründen.

Einer ist, dass viele Startup-Gründer als Ingenieure ausgebildet sind, und Kundenservice kein Teil der Ausbildung von Ingenieuren ist. Man soll Dinge bauen, die robust und elegant sind, nicht sich sklavisch um einzelne Benutzer kümmern wie eine Art Verkäufer. Ironischerweise ist ein Teil des Grundes, warum Ingenieure traditionell gegen Handholding sind, dass ihre Traditionen aus einer Zeit stammen, als Ingenieure weniger mächtig waren — als sie nur für ihren engen Bereich des Bauens verantwortlich waren, anstatt das ganze Geschäft zu leiten. Man kann eigensinnig sein, wenn man Scotty ist, aber nicht, wenn man Kirk ist.

Ein weiterer Grund, warum Gründer nicht genug auf einzelne Kunden fokussieren, ist, dass sie befürchten, es würde nicht skalieren. Aber wenn Gründer larvaler Startups sich darüber Sorgen machen, weise ich darauf hin, dass sie in ihrem aktuellen Zustand nichts zu verlieren haben. Vielleicht, wenn sie sich bemühen, bestehende Benutzer super glücklich zu machen, werden sie eines Tages zu viele haben, um so viel für sie zu tun. Das wäre ein großartiges Problem. Sehen Sie, ob Sie es möglich machen können. Und übrigens, wenn es passiert, werden Sie feststellen, dass das Begeistern von Kunden besser skaliert, als Sie erwartet hätten. Teilweise, weil Sie normalerweise Wege finden können, um alles mehr zu skalieren, als Sie vorhergesagt hätten, und teilweise, weil das Begeistern von Kunden bis dahin in Ihre Kultur eingedrungen sein wird.

Ich habe noch nie gesehen, dass ein Startup in eine Sackgasse gelockt wurde, weil es zu sehr versucht hat, seine ersten Benutzer glücklich zu machen.

Aber vielleicht ist das größte Hindernis, das Gründer daran hindert, zu erkennen, wie aufmerksam sie ihren Benutzern gegenüber sein könnten, dass sie selbst nie eine solche Aufmerksamkeit erfahren haben. Ihre Standards für Kundenservice wurden von den Unternehmen festgelegt, bei denen sie Kunden waren, die größtenteils große Unternehmen sind. Tim Cook schickt Ihnen keine handgeschriebene Notiz, nachdem Sie einen Laptop gekauft haben. Er kann es nicht. Aber Sie können es. Das ist ein Vorteil, klein zu sein: Sie können einen Servicegrad bieten, den kein großes Unternehmen bieten kann. [6]

Sobald Sie erkennen, dass bestehende Konventionen nicht die obere Grenze für das Benutzererlebnis sind, ist es auf eine sehr angenehme Weise interessant, darüber nachzudenken, wie weit Sie gehen könnten, um Ihre Benutzer zu erfreuen.

Erfahrung

Ich versuchte, einen Ausdruck zu finden, um zu vermitteln, wie extrem Ihre Aufmerksamkeit für Benutzer sein sollte, und mir fiel ein, dass Steve Jobs das bereits getan hatte: wahnsinnig großartig. Steve verwendete "wahnsinnig" nicht nur als Synonym für "sehr". Er meinte es wörtlicher — dass man sich in einem Maße auf die Qualität der Ausführung konzentrieren sollte, das im Alltag als pathologisch angesehen würde.

Alle erfolgreichsten Startups, die wir finanziert haben, haben das, und das überrascht wahrscheinlich angehende Gründer nicht. Was unerfahrene Gründer nicht verstehen, ist, was wahnsinnig großartig in einem larvalen Startup bedeutet. Als Steve Jobs begann, diesen Ausdruck zu verwenden, war Apple bereits ein etabliertes Unternehmen. Er meinte, der Mac (und seine Dokumentation und sogar die Verpackung — so ist die Natur der Besessenheit) sollte wahnsinnig gut gestaltet und hergestellt sein. Das ist für Ingenieure nicht schwer zu begreifen. Es ist nur eine extremere Version davon, ein robustes und elegantes Produkt zu entwerfen.

Was Gründer schwer zu begreifen haben (und Steve selbst könnte Schwierigkeiten gehabt haben, es zu begreifen), ist, was wahnsinnig großartig wird, wenn man den Zeitregler auf die ersten paar Monate des Lebens eines Startups zurückdreht. Es ist nicht das Produkt, das wahnsinnig großartig sein sollte, sondern das Erlebnis, Ihr Benutzer zu sein. Das Produkt ist nur eine Komponente davon. Für ein großes Unternehmen ist es notwendigerweise die dominante. Aber Sie können und sollten den Benutzern ein wahnsinnig großartiges Erlebnis mit einem frühen, unvollständigen, fehlerhaften Produkt bieten, wenn Sie den Unterschied mit Aufmerksamkeit ausgleichen.

Kann, vielleicht, aber sollte? Ja. Übermäßiges Engagement mit frühen Benutzern ist nicht nur eine zulässige Technik, um das Wachstum in Gang zu bringen. Für die meisten erfolgreichen Startups ist es ein notwendiger Teil des Feedback-Loops, der das Produkt gut macht. Eine bessere Mausefalle zu bauen, ist keine atomare Operation. Selbst wenn Sie so anfangen, wie die meisten erfolgreichen Startups, indem Sie etwas bauen, das Sie selbst benötigen, ist das erste, was Sie bauen, nie ganz richtig. Und außer in Bereichen mit großen Strafen für Fehler ist es oft besser, nicht sofort nach Perfektion zu streben. Besonders in der Software funktioniert es normalerweise am besten, etwas so schnell wie möglich vor Benutzern zu bringen, sobald es eine gewisse Nützlichkeit hat, und dann zu sehen, was sie damit machen. Perfektionismus ist oft eine Ausrede für Prokrastination, und in jedem Fall ist Ihr anfängliches Benutzerbild immer ungenau, selbst wenn Sie einer von ihnen sind. [7]

Das Feedback, das Sie erhalten, wenn Sie direkt mit Ihren frühesten Benutzern interagieren, wird das beste sein, das Sie jemals erhalten. Wenn Sie so groß sind, dass Sie auf Fokusgruppen zurückgreifen müssen, werden Sie sich wünschen, Sie könnten zu den Häusern und Büros Ihrer Benutzer gehen und beobachten, wie sie Ihre Sachen benutzen, wie Sie es getan haben, als es nur eine Handvoll von ihnen gab.

Feuer

Manchmal ist der richtige nicht skalierbare Trick, sich auf einen absichtlich engen Markt zu konzentrieren. Es ist wie das Halten eines Feuers anfangs, um es wirklich heiß zu bekommen, bevor man mehr Holz hinzufügt.

Das hat Facebook getan. Zunächst war es nur für Harvard-Studenten. In dieser Form hatte es nur einen potenziellen Markt von ein paar tausend Menschen, aber weil sie das Gefühl hatten, es sei wirklich für sie, meldete sich eine kritische Masse von ihnen an. Nachdem Facebook nicht mehr nur für Harvard-Studenten war, blieb es für Studenten an bestimmten Colleges noch eine ganze Weile so. Als ich Mark Zuckerberg bei der Startup School interviewte, sagte er, dass es viel Arbeit war, Kurslisten für jede Schule zu erstellen, aber das machte den Studenten das Gefühl, die Seite sei ihr natürlicher Ort.

Jedes Startup, das als Marktplatz beschrieben werden kann, muss normalerweise in einem Teilmarkt beginnen, aber das kann auch für andere Startups funktionieren. Es ist immer einen Versuch wert zu fragen, ob es einen Teilmarkt gibt, in dem Sie schnell eine kritische Masse von Benutzern gewinnen können. [8]

Die meisten Startups, die die Strategie des enthaltenen Feuers anwenden, tun dies unbewusst. Sie bauen etwas für sich selbst und ihre Freunde, die zufällig die frühen Anwender sind, und erkennen erst später, dass sie es einem breiteren Markt anbieten könnten. Die Strategie funktioniert genauso gut, wenn Sie es unbewusst tun. Die größte Gefahr, sich dieser Muster nicht bewusst zu sein, besteht für diejenigen, die naiv einen Teil davon abtun. Zum Beispiel, wenn Sie nichts für sich selbst und Ihre Freunde bauen, oder selbst wenn Sie es tun, aber aus der Unternehmenswelt kommen und Ihre Freunde keine frühen Anwender sind, werden Sie kein perfektes anfängliches Marktsegment auf einem Silbertablett serviert bekommen.

Unter den Unternehmen sind die besten frühen Anwender normalerweise andere Startups. Sie sind sowohl von Natur aus offener für neue Dinge als auch, weil sie gerade erst gegründet wurden, haben sie noch nicht alle ihre Entscheidungen getroffen. Außerdem wachsen sie schnell, wenn sie erfolgreich sind, und Sie mit ihnen. Es war einer von vielen unvorhergesehenen Vorteilen des YC-Modells (und speziell, YC groß zu machen), dass B2B-Startups jetzt einen sofortigen Markt von Hunderten anderer Startups zur Hand haben.

Meraki

Für Hardware-Startups gibt es eine Variante von Dingen, die nicht skalieren, die wir "Meraki ziehen" nennen. Obwohl wir Meraki nicht finanziert haben, waren die Gründer Robert Morris' Doktoranden, also kennen wir ihre Geschichte. Sie haben angefangen, indem sie etwas taten, das wirklich nicht skalierbar ist: ihre Router selbst zusammenzubauen.

Hardware-Startups stehen vor einem Hindernis, das Software-Startups nicht haben. Die Mindestbestellung für eine Fabrikproduktion liegt normalerweise bei mehreren Hunderttausend Dollar. Das kann Sie in ein Dilemma bringen: Ohne ein Produkt können Sie das Wachstum, das Sie benötigen, um das Geld zu beschaffen, um Ihr Produkt herzustellen, nicht generieren. Als Hardware-Startups noch auf Investoren angewiesen waren, mussten Sie ziemlich überzeugend sein, um dies zu überwinden. Das Aufkommen von Crowdfunding (oder genauer gesagt, Vorbestellungen) hat viel geholfen. Aber trotzdem würde ich Startups raten, anfangs ein Meraki zu ziehen, wenn sie können. Das hat Pebble getan. Die Pebbles stellten die ersten paar Hundert Uhren selbst her. Wenn sie diese Phase nicht durchlaufen hätten, hätten sie wahrscheinlich nicht für 10 Millionen Dollar Uhren verkauft, als sie auf Kickstarter gingen.

Wie die übermäßige Aufmerksamkeit für frühe Kunden stellt sich heraus, dass das selbstständige Herstellen von Dingen für Hardware-Startups wertvoll ist. Sie können das Design schneller anpassen, wenn Sie die Fabrik sind, und Sie lernen Dinge, die Sie sonst nie gewusst hätten. Eric Migicovsky von Pebble sagte, eines der Dinge, die er gelernt hat, war, "wie wertvoll es war, gute Schrauben zu beschaffen." Wer hätte das gedacht?

Beratung

Manchmal raten wir Gründern von B2B-Startups, das Überengagement auf ein Extrem zu treiben und einen einzelnen Benutzer auszuwählen und so zu tun, als wären sie Berater, die etwas nur für diesen einen Benutzer bauen. Der anfängliche Benutzer dient als Form für Ihre Gussform; passen Sie weiter an, bis Sie ihre Bedürfnisse perfekt erfüllen, und Sie werden normalerweise feststellen, dass Sie etwas geschaffen haben, das auch andere Benutzer wollen. Selbst wenn es nicht viele von ihnen gibt, gibt es wahrscheinlich angrenzende Bereiche, die mehr haben. Solange Sie nur einen Benutzer finden können, der wirklich etwas braucht und auf dieses Bedürfnis reagieren kann, haben Sie einen Fuß in der Tür, um etwas zu schaffen, das die Leute wollen, und das ist alles, was ein Startup anfangs braucht. [9]

Beratung ist das kanonische Beispiel für Arbeit, die nicht skalierbar ist. Aber (wie andere Möglichkeiten, seine Gunst großzügig zu verteilen) ist es sicher, es zu tun, solange Sie nicht dafür bezahlt werden. Das ist der Punkt, an dem Unternehmen die Grenze überschreiten. Solange Sie ein Produktunternehmen sind, das lediglich besonders aufmerksam auf einen Kunden ist, sind sie sehr dankbar, selbst wenn Sie nicht alle ihre Probleme lösen. Aber wenn sie anfangen, Sie speziell für diese Aufmerksamkeit zu bezahlen — wenn sie anfangen, Sie nach Stunden zu bezahlen — erwarten sie, dass Sie alles tun.

Eine weitere beraterähnliche Technik, um zunächst lauwarme Benutzer zu rekrutieren, besteht darin, Ihre Software selbst in ihrem Namen zu verwenden. Das haben wir bei Viaweb getan. Als wir Händler ansprachen und fragten, ob sie unsere Software nutzen wollten, um Online-Shops zu erstellen, sagten einige nein, aber sie würden uns erlauben, einen für sie zu erstellen. Da wir alles tun würden, um Benutzer zu gewinnen, taten wir es. Wir fühlten uns damals ziemlich lächerlich. Anstatt große strategische E-Commerce-Partnerschaften zu organisieren, versuchten wir, Gepäck, Stifte und Herrenhemden zu verkaufen. Aber im Rückblick war es genau das Richtige, denn es lehrte uns, wie es sich für Händler anfühlen würde, unsere Software zu nutzen. Manchmal war der Feedbackloop nahezu sofort: In der Mitte des Aufbaus der Website eines Händlers stellte ich fest, dass ich eine Funktion benötigte, die wir nicht hatten, also verbrachte ich ein paar Stunden damit, sie zu implementieren, und setzte dann den Bau der Website fort.

Manuell

Es gibt eine extremere Variante, bei der Sie nicht nur Ihre Software verwenden, sondern Ihre Software sind. Wenn Sie nur eine kleine Anzahl von Benutzern haben, können Sie manchmal mit manuellen Aufgaben davonkommen, die Sie später automatisieren möchten. Dies ermöglicht es Ihnen, schneller zu starten, und wenn Sie sich schließlich aus dem Prozess automatisieren, wissen Sie genau, was Sie bauen müssen, weil Sie Muskelgedächtnis aus der eigenen Durchführung haben.

Wenn manuelle Komponenten für den Benutzer wie Software aussehen, beginnt diese Technik, Aspekte eines praktischen Scherzes zu haben. Zum Beispiel war die Art und Weise, wie Stripe "sofortige" Händlerkonten an seine ersten Benutzer lieferte, dass die Gründer sie manuell für traditionelle Händlerkonten im Hintergrund anmeldeten.

Einige Startups könnten anfangs vollständig manuell sein. Wenn Sie jemanden finden können, der ein Problem hat, das gelöst werden muss, und Sie es manuell lösen können, tun Sie das so lange, wie Sie können, und automatisieren Sie dann allmählich die Engpässe. Es wäre ein wenig beängstigend, die Probleme der Benutzer auf eine Weise zu lösen, die noch nicht automatisiert ist, aber weniger beängstigend als der viel häufigere Fall, etwas Automatisiertes zu haben, das noch niemandes Probleme löst.

Groß

Ich sollte eine Art anfängliche Taktik erwähnen, die normalerweise nicht funktioniert: den großen Launch. Gelegentlich treffe ich Gründer, die zu glauben scheinen, dass Startups Projektile sind, die mit ausreichender Anfangsgeschwindigkeit gestartet werden müssen, um groß zu werden. Sie wollen gleichzeitig in 8 verschiedenen Publikationen starten, mit Embargos. Und natürlich an einem Dienstag, da sie irgendwo gelesen haben, dass das der optimale Tag ist, um etwas zu starten.

Es ist leicht zu erkennen, wie wenig Launches zählen. Denken Sie an einige erfolgreiche Startups. Wie viele ihrer Starts erinnern Sie sich? Alles, was Sie von einem Launch brauchen, ist ein anfänglicher Kern von Benutzern. Wie gut Sie ein paar Monate später abschneiden, hängt mehr davon ab, wie glücklich Sie diese Benutzer gemacht haben, als wie viele es von ihnen gab. [10]

Warum denken also Gründer, dass Launches wichtig sind? Eine Kombination aus Solipsismus und Faulheit. Sie denken, dass das, was sie bauen, so großartig ist, dass jeder, der davon hört, sich sofort anmelden wird. Außerdem wäre es so viel weniger Arbeit, wenn Sie Benutzer nur durch die Bekanntgabe Ihrer Existenz gewinnen könnten, anstatt sie einzeln zu rekrutieren. Aber selbst wenn das, was Sie bauen, wirklich großartig ist, wird es immer ein schrittweiser Prozess sein, Benutzer zu gewinnen — teilweise, weil großartige Dinge normalerweise auch neu sind, aber hauptsächlich, weil Benutzer andere Dinge zu bedenken haben.

Partnerschaften funktionieren ebenfalls normalerweise nicht. Sie funktionieren im Allgemeinen nicht für Startups, aber sie funktionieren besonders nicht als Weg, um Wachstum zu starten. Es ist ein häufiger Fehler unerfahrener Gründer zu glauben, dass eine Partnerschaft mit einem großen Unternehmen ihr großer Durchbruch sein wird. Sechs Monate später sagen sie alle dasselbe: Das war viel mehr Arbeit, als wir erwartet hatten, und wir haben praktisch nichts daraus gewonnen. [11]

Es reicht nicht aus, anfangs etwas Außergewöhnliches zu tun. Sie müssen anfangs eine außergewöhnliche Anstrengung unternehmen. Jede Strategie, die die Anstrengung auslässt — sei es, einen großen Launch zu erwarten, um Benutzer zu gewinnen, oder einen großen Partner — ist ipso facto verdächtig.

Vektor

Die Notwendigkeit, etwas unskalierbar Mühsames zu tun, um zu beginnen, ist so nahezu universell, dass es eine gute Idee sein könnte, nicht mehr über Startup-Ideen als Skalare nachzudenken. Stattdessen sollten wir versuchen, sie als Paare zu betrachten: was Sie bauen werden, plus die unskalierbaren Dinge, die Sie anfangs tun werden, um das Unternehmen in Gang zu bringen.

Es könnte interessant sein, Startup-Ideen auf diese Weise zu betrachten, denn jetzt, da es zwei Komponenten gibt, können Sie versuchen, sich auch bei der zweiten etwas einfallen zu lassen. Aber in den meisten Fällen wird die zweite Komponente das sein, was sie normalerweise ist — Benutzer manuell rekrutieren und ihnen ein überwältigend gutes Erlebnis bieten — und der Hauptvorteil, Startups als Vektoren zu behandeln, wird sein, die Gründer daran zu erinnern, dass sie in zwei Dimensionen hart arbeiten müssen. [12]

Im besten Fall tragen beide Komponenten des Vektors zur DNA Ihres Unternehmens bei: Die unskalierbaren Dinge, die Sie tun müssen, um zu beginnen, sind nicht nur ein notwendiges Übel, sondern verändern das Unternehmen dauerhaft zum Besseren. Wenn Sie aggressiv bei der Benutzerakquise sein müssen, wenn Sie klein sind, werden Sie wahrscheinlich auch aggressiv sein, wenn Sie groß sind. Wenn Sie Ihre eigene Hardware herstellen müssen oder Ihre Software im Namen der Benutzer verwenden, werden Sie Dinge lernen, die Sie sonst nicht hätten lernen können. Und am wichtigsten ist, wenn Sie hart arbeiten müssen, um Benutzer zu erfreuen, wenn Sie nur eine Handvoll von ihnen haben, werden Sie es weiterhin tun, wenn Sie viele haben.

Notizen

[1] Tatsächlich hat Emerson nie speziell von Mausefallen gesprochen. Er schrieb: "Wenn ein Mann guten Mais oder Holz, oder Bretter, oder Schweine zu verkaufen hat, oder bessere Stühle oder Messer, Tiegel oder Kirchenorgeln machen kann als jeder andere, werden Sie einen breiten, hart befahrenen Weg zu seinem Haus finden, auch wenn er im Wald liegt."

[2] Danke an Sam Altman, dass er mir vorgeschlagen hat, dies explizit zu machen. Und nein, Sie können den Vertrieb nicht vermeiden, indem Sie jemanden einstellen, der es für Sie tut. Sie müssen den Vertrieb anfangs selbst machen. Später können Sie einen echten Verkäufer einstellen, um Sie zu ersetzen.

[3] Der Grund, warum das funktioniert, ist, dass Ihre Größe Ihnen beim Wachsen hilft, je größer Sie werden. Patrick Collison schrieb: "Irgendwann gab es eine sehr bemerkenswerte Veränderung in dem, wie sich Stripe anfühlte. Es kippte von einem Felsen, den wir schieben mussten, zu einem Waggon, der tatsächlich seine eigene Dynamik hatte."

[4] Eine der subtileren Möglichkeiten, wie YC Gründern helfen kann, besteht darin, ihre Ambitionen zu kalibrieren, weil wir genau wissen, wie viele erfolgreiche Startups aussahen, als sie gerade erst anfingen.

[5] Wenn Sie etwas bauen, für das Sie nicht leicht eine kleine Gruppe von Benutzern beobachten können — z.B. Unternehmenssoftware — und in einem Bereich, in dem Sie keine Verbindungen haben, müssen Sie sich auf Kaltakquise und Einführungen verlassen. Aber sollten Sie überhaupt an einer solchen Idee arbeiten?

[6] Garry Tan wies auf eine interessante Falle hin, in die Gründer zu Beginn tappen. Sie wollen so sehr groß erscheinen, dass sie sogar die Fehler großer Unternehmen imitieren, wie die Gleichgültigkeit gegenüber einzelnen Benutzern. Das scheint ihnen "professioneller" zu sein. Tatsächlich ist es besser, die Tatsache zu akzeptieren, dass Sie klein sind, und alle Vorteile zu nutzen, die das mit sich bringt.

[7] Ihr Benutzerbild könnte fast nicht perfekt genau sein, weil sich die Bedürfnisse der Benutzer oft als Reaktion auf das ändern, was Sie für sie bauen. Bauen Sie ihnen einen Mikrocomputer, und plötzlich müssen sie Tabellenkalkulationen darauf ausführen, weil die Ankunft Ihres neuen Mikrocomputers jemanden dazu bringt, die Tabellenkalkulation zu erfinden.

[8] Wenn Sie zwischen dem Teilmarkt wählen müssen, der sich am schnellsten anmeldet, und dem, der am meisten bezahlt, ist es normalerweise am besten, den ersteren zu wählen, da dies wahrscheinlich die frühen Anwender sind. Sie werden einen besseren Einfluss auf Ihr Produkt haben, und sie werden Sie nicht so viel Aufwand für den Vertrieb kosten. Und obwohl sie weniger Geld haben, brauchen Sie nicht so viel, um Ihre angestrebte Wachstumsrate zu Beginn aufrechtzuerhalten.

[9] Ja, ich kann mir Fälle vorstellen, in denen Sie etwas machen könnten, das wirklich nur für einen Benutzer nützlich war. Aber diese sind normalerweise offensichtlich, selbst für unerfahrene Gründer. Wenn es also nicht offensichtlich ist, dass Sie etwas für einen Markt von einem machen, machen Sie sich keine Sorgen über diese Gefahr.

[10] Es könnte sogar eine umgekehrte Korrelation zwischen der Größe des Launches und dem Erfolg geben. Die einzigen Launches, an die ich mich erinnere, sind berühmte Flops wie der Segway und Google Wave. Wave ist ein besonders alarmierendes Beispiel, weil ich denke, dass es tatsächlich eine großartige Idee war, die teilweise durch ihren übertriebenen Launch getötet wurde.

[11] Google wurde groß auf dem Rücken von Yahoo, aber das war keine Partnerschaft. Yahoo war ihr Kunde.

[12] Es wird auch die Gründer daran erinnern, dass eine Idee, bei der die zweite Komponente leer ist — eine Idee, bei der es nichts gibt, was Sie tun können, um in Gang zu kommen, z.B. weil Sie keine Möglichkeit haben, Benutzer manuell zu rekrutieren — wahrscheinlich eine schlechte Idee ist, zumindest für diese Gründer.

Danke an Sam Altman, Paul Buchheit, Patrick Collison, Kevin Hale, Steven Levy, Jessica Livingston, Geoff Ralston und Garry Tan für das Lesen von Entwürfen davon.